Les leçons de Management de Dominique Deloche

30 06 2016

Avec ces trois premiers tutoriels s’ouvrent une nouvelle chaîne You tube consacrée à la transmission du Management de Proximité.

Les contenus pédagogiques seront accessibles par internet via le site Les ouvrages de Dominique Deloche dès septembre 2016.

Les tutoriels gratuits sur You tube constituent la présentation visuelle d’un contenu pédagogique structurée en :

-  ��   Des ouvrages e-books

-      Des powerpoints de présentation

-      Des fiches mémo

-      Des auto-diagnostics

L’ensemble du contenu pédagogique est couvert par droit d’auteur. Les ouvrages sont utilisables par les acquéreurs (usage personnel et/ou professionnel). Leur diffusion à autrui est formellement interdite.

Module 1 La posture du Management de Proximité

Les trois premiers tutoriels permettent :

-      de poser les fondamentaux de la relation managériale : Comment se positionner comme manager de son salon de son équipe vis à vis de chaque personne encadrée;

-      d’analyser les conséquences périlleuses d’une positionnement en retrait (non management) et critique (négative) des personnels encadrés;

-      d’assumer en conscience une posture OK/OK, foncier nécessaire à toute pratique du Management de Proximité.

Leçon 1

Adopter une posture efficace compatible avec le Management de Proximité

https://www.youtube.com/watch?v=Cvm2751etu8

Premier tutoriel de ce module sur la posture du Management de Proximité. La qualité et l’efficacité du management reposent sur deux axes :

-      OK/KO soit le manager est volontaire, engagé, impliqué, décidé sur la réussite de son équipe (ou entreprise) dans une posture je suis OK, soit il est largement en retrait, indécis, démotiv�� et timoré, dans une posture je suis KO.

-      Sur un second axe, le manager se positionne face à chacune des personnes qu’il encadre dans une posture de respect, estime, considération, tu es OK, soit il a une image dégradée (mésestime, mépris, jugement) de cette personne qu’il encadre, je te mets KO.

Bien évidement la qualité et l’efficacité du management va se trouver influencer par la posture choisie (consciemment ou inconsciemment) par le manager.

Leçon 2

Management de Triangle Dramatique

https://www.youtube.com/watch?v=7RNr8slZPyI

Dans ce deuxième tutoriel, analysons à présent les cons��quences relationnelles des postures choisies (OK/KO), en conscience ou non, par le manager de proximité.

-����     La posture Je suis OK/Tu es KO voit apparaître une relation Dominant/Dominé dans laquelle le manager va être conduit à imposer, contraindre pour obtenir (rôle du Persécuteur).

-      La posture je suis KO/Tu es OK conduit à installer une relation Dominé/Dominant dans laquelle le manager subit, impuissant, la pression des évènements et de son équipe (rôle de la Victime).

-      La posture Je suis KO/Tu es KO amène le manager à continuellement éviter la posture du manager (rôle du Sauveur), parfois même au prix d’une sorte de chantage affectif.

Les trois situations sont p��rilleuses pour le manager, acteur (parfois inconscient) de situations conflictuelles.

Leçon 3

La posture OK/OK du Management de Proximité

https://www.youtube.com/watch?v=x_sf29wJ_uk

Ce troisième tutoriel indique la posture OK/OK comme la seule pérenne et efficace pour construire une relation managériale performante. Mais cette posture n’est ni naturelle ni spontanée. Elle se construit en conscience et repose sur 3 conditions sine qua non :

-      affirmer sa posture Je suis OK (volonté, décision, alignement avec sa propre hiérarchie),

-   ��  entretenir constamment sa posture Tu es OK (respect, estime, fermeté) avec chaque subordonné, même lorsqu’il sort du cadre et ne respecte plus les règles;

-      enfin la plus délicate des conditions, agir sur la relation pour que l’autre (chaque interlocuteur) s’investisse (contribution, motivation, engagement) et me respecte, comme manager (confiance, coopération, relation).

La pratique managériale n’est qu’une succession d’actes managériaux du quotidien qui tous relèvent de cette posture OK/OK. Si le manager n’assume pas en conscience sa pratique managériale, il sera à coup sûr aspiré par les risques du non-management.

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Bonne année 2015

19 01 2015

Essayons de faire quelque chose, personnellement et collectivement, des propos d’Emilio ZAPATA, souvent repris par Stéphane CHARBONNIER (CHARB) qui l’a payé de sa vie au milieu de ses amis

« Je préfère mourir debout que vivre à genoux »

Je vous propose d’écouter les propos de CHARB intervenant quelques semaines avant son assassinat au cours de la Cité de la Réussite à la Sorbonne. Le titre du débat était : L’humour confère t’il l’audace de tout dire. Stéphane Charbonnier (Charb) ne cache rien, avec beaucoup de simplicité et d’humour, de la détermination et de l’engagement qui lui ont couté la vie.

http://www.citedelareussite.com/fr/edition-2014/evenements/en-coulisses-cite-de-la-reussite-exclusivites/dimanche-8-novembre/debat-26


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Les signes annonciateurs des RPS (Risques PsychoSociaux) (extrait)

8 09 2014

Les 3 premiers stades du décrochage

Les 3 premiers stades du d��crochage ne sont pas spectaculaires pour l’entourage. Pour l’équipe, les collègues, le manager de proximité, la baisse de performance (efficacité) tient à un léger « coup de fatigue », peu important et sans conséquence véritable sur l’activité, le rendu, le livrable de l’activité.

Seuls les proches de l’entourage, familial et amical surtout se rendent compte que l’activité professionnelle n’est pas (plus) aussi enrichissante et motivante pour le salarié.

Le décrochage surprend le salarié lui-même qui ne sait plus trouver les ressources en lui-même, nécessaires et exigées par son travail. Ces perturbations peuvent revêtir des formes diverses : le contenu du travail change (nouvelles tâches, nouvelle version d’un logiciel, nouveau système de contrôle, nouvelle procédure), l’environnement du travail change (nouveau bureau, nouveau chef, nouveau collègue, nouveaux horaires).

L’origine de ce stade de l’inhibition porte sur une impuissance, une incapacité dans le travail qui vient perturber l’activité professionnelle du salarié. La situation est désagréable et le salarié vient buter sur quelque chose qu���il n’arrive pas à faire ou à assumer. Au début, cette inhibition est désagréable, affecte le confort personnel du salarié, dans son travail, dans le collectif de travail, dans l’environnement du travail.

Si personne ne l���������������������������������������aide, sur la durée (quelques semaines ou quelques mois), le nouveau cran du décrochage (deuxi����me étape – découragement) augmente la pression sur le salari����. Non seulement il n’arrive plus à assurer, à faire, à réagir face à de multiples contraintes auxquelles il est confronté, mais il ne sait plus le dire, l’avouer. Il n’arrive pas à demander de l�����aide à qui que ce soit. Le piège commence à se refermer sur lui. Il se rend compte qu’il n’est pas ou plus à la hauteur de ce qui est exigé de lui dans son métier. La situation est d�����autant moins facile à repérer par son entourage qu’il émet des signaux contradictoires « tout va bien, j’assure ».

Avec l’étape suivante (insécurité), la pression sur le salarié, son stress commencent à affecter son mental, son humeur. L’ACTH produit par son organisme commence à affecter sa lucidit��������, sa capacité à reconnaître son état, reconnaître son incapacité à faire (certaines tâches, compétences, relations, etc …). Il est lui-même dans le déni de ce qu’il vit et dans la croyance qu’il va réussir, seul, à surmonter l’épreuve à laquelle il est confronté.

L’erreur d’appréciation, pour l’entourage est de croire que le salarié a des problèmes personnels, d’ordre privé qui nuisent à sa disponibilité, que cela va passer et qu’il ne faut surtout pas s’immiscer dans sa vie privée.

La plus grosse contrainte, difficulté pour le manager de proximité, sur ces 3 premières étapes du décrochage est de repérer, de se rendre compte du décrochage de son subordonné. Le manager surchargé, indisponible, lui-même pris dans un stress (ACTH) intense peut, dans l���������urgence de la situation, ne pas voir que son subordonn�� est en train de d��crocher.

Plus périlleux, il peut penser que c’est à son subordonné de trouver les solutions tout seul et que c’est au contraire un bon test pour valider son expertise professionnelle.

La meilleure façon de se prémunir de ce risque d’aveuglement, pour le manager est de placer chacun des membres de son équipe dans une progression constante, dans laquelle chacun prend des initiatives, est force de proposition, a des idées, des opinions et les exprime. Dans ce cas, l’apparition de la première étape (inhibition) coïncide avec une alt��ration du comportement, plus facile à repérer. Le subordonné, habituellement pro-actif, ne l�����est plus tout à coup, se met en retrait, sur la r��serve, devient frileux, inquiet. C’est le signal, pour le manager qu’il doit intervenir.

Le mode d’intervention du manager de proximité tient �� la relation d’aide, sa disponibilité pour faire rebondir son subordonné. Cette relation d’aide représente une version minimaliste du management, empruntant principalement, pour le manager à sa capacité à pratiquer la communication en conscience (écoute active, recommandation, plan d’action, encouragement). Cette pratique nécessaire de la relation d’aide est en fait faiblement consommatrice de temps, de disponibilité, d���������énergie.

La première intervention managériale est faiblement chronophage et facile à mettre en place. C’est un paradoxe si l’on considère qu’une étape aussi essentielle et importante dans la prévention peut conduire jusqu’à des RPS aussi dangereux pour la santé. Un simple superviseur, ou 1er ouvrier (lors du travail en équipe de nuit), un coordinateur est capable d’intervenir, par d��légation du manager, pour s’assurer qu’aucun des membres de l’équipe ne décroche. La seule maîtrise d�����un savoir-faire précis en matière de communication interpersonnelle est nécessaire.

Il est parfois difficile d’intervenir urgemment lors des 3 premières étapes du décrochage) car les conséquences sur le travail (la contribution, le rendu, le livrable) ne sont pas très importantes encore. Le stress vécu par le subordonné n’est pas encore traumatique et les relations entre le subordonné et son entourage ne se sont pas encore détériorées. Ces trois premières étapes ne sont que l���annonce, si personne (et en particulier le manager de proximité) n’intervient pour faire rebondir le salari������������, d’une autre réalité du décrochage, plus spectaculaire, plus délicate à remédier et plus coûteuse pour l���activit�� (livrable, entreprise).

La ligne directrice de la pratique managériale, sur ces trois premières ��tapes, est double :

-       exercer son niveau de vigilance pour repérer le plus rapidement possible les symptômes du décrochage de son subordonné,

-       intervenir le plus rapidement possible, en formalisant son aide (à chacune des trois étapes la formalisation du remède doit ��tre plus conséquente).

La rapidité d’intervention ne tient pas à la gravit�� du stress et de ses conséquences sur le travail (elles sont encore peu intenses sur ces trois premières étapes), mais �� la facilité de faire rebondir le subordonn�� pour revenir à son niveau normal d’implication au travail.

Inhibition : le manager doit pouvoir identifier (empathie, contrôle) la nature du blocage auquel son subordonn�� est confronté, sans le laisser s’enfermer dans une situation inconfortable pour lui. Son intervention se limite à un simple recadrage pour que le subordonné, retrouvant ses marques et sa marge de manœuvre puisse se réinvestir comme pr��cédemment dans son travail. La formalisation peut être légère, il suffit au manager de marquer le rebond et de valider sur la durée que le subordonné progresse et s’approprie le moyen de dépasser ce qui le bloquait.

Découragement : le manager a déjà laissé passer une étape et doit intégrer que son subordonné a déjà perdu de l’influx nerveux (de la motivation) pour son travail (découragement). Il lui faut repérer l’isolement, parfois le déni qui fait que le subordonné estime que tout va bien et qu’il n’a pas de problème. Il faut parfois au manager beaucoup d’énergie et de vigilance pour faire un point sur la situation alors que son subordonné estime que ce n’est pas nécessaire. A la suite de ce point, au cours duquel il doit amener le subordonné à exprimer ce qui ne va pas, puis à déterminer avec lui un plan d’action pour revenir à la normale, le manager doit s���assurer de la modification effective du comportement du subordonné. Le subordonné doit évacuer son stress, début de mal-être dans l’action. Si ce n’est pas le cas rapidement, cela signifie qu’il subsiste un doute.

Insécurité : deux étapes ont déjà été franchies ; le manager vigilant a forcément constaté que son subordonné perdait ses repères et que son humeur s’en ressentait. Il doit urgemment redonner de la confiance et de la perspective ������ vous allez y arriver » et formaliser, pas à pas, un plan d’action dont il s�����attache à valider chaque progrès en faisant le retour à son subordonné pour lui permettre de revenir dans une situation confortable et gratifiante pour lui, dans son travail.

Premier stade du décrochage INHIBITION

Symptômes de blocage

La bienveillance du manager consiste à être vigilant et à détecter que :

Le subordonné atteint son « seuil d’incompétence������������»,

Il ne sait plus et arrête de prendre des initiatives,

Il ne progresse plus et n’arrive pas à intégrer les nouvelles donnes de sa charge de travail,

Il ne sait plus faire, n’y arrive pas, hésite, cherche ses rep��res,

L���incapacité (ou l’impuissance) peut être d’ordre intellectuel (ne pas comprendre), technique (ne pas arriver à faire), relationnel (ne pas savoir travailler avec quelqu’un) organisationnel (ne pas pouvoir travailler dans ces conditions),

Le stress commence à apparaître : Il y a un écart entre ce qui est attendu (objectif fixé par l’entreprise ou le manager) et ce qui est vécu par le subordonné

Pistes de travail du Management (recadrage)

La bientraitance du manager consiste à remédier au blocage détecté :

Le manager fait le point avec son subordonné,

Il analyse avec lui ce qui pose problème et lui propose des solutions,

Il lui fait comprendre plus qu���il ne lui explique (il intègre le cadre de références de son subordonné plus qu’il ne projette son propre cadre de r��������férences),

Il le conduit à essayer, à tenter, à s’engager dans l’action (faire faire, en évitant de faire à sa place ou de penser à sa place alors que la tendance naturelle est de montrer ou de conseiller),

Il l’aide à développer sa capacité : intellectuelle (connaissance, information), technique (savoir faire op����rationnel), relationnelle (coaching, médiation), organisationnelle (procédure, réaménagement),

Il lui permet de résorber l’��������������������cart entre ce qui est attendu (objectif fixé ou personnel) et ce qui est vécu

La bientraitance du manager s’inscrit également dans la durée :

Lorsque le subordonné a rebondi, le manager fait à nouveau le point pour valider que le subordonné a dépassé son inhibition

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Cinéaste et/ou Manager

20 03 2014

Un grand cinéaste, Alain RESNAIS, vient de nous quitter.

Il y a 10 ans, La rédaction du magasine de cinéma « Première » publiait un supplément sur le réalisateur français Alain RESNAIS à l���occasion de la sortie de l’un de ces derniers films « Pas sur la bouche »(2003), le magasine de cinéma PREMIERE avait publier un supplément sur Alain RESNAIS. J’avais été séduit par la façon dont ses collaborateurs parlaient de lui. C’est une belle démonstration de l’exemplarité que l’on attend d’un manager.

L’exercice du management se dissimule vraiment sous des fonctions, des métiers, dans des domaines variés. Dans ce supplément, j’ai glané quelques mots, sortis des témoignages des collaborateurs d’Alain RESNAIS, com��diens, journalistes et techniciens. Je ne sais pas si Alain RESNAIS, dont j’admire l’œuvre, est un grand manager, mais les personnes qui ont travaillées avec lui en parlent comme s’il l���était. Tout ce qu’ils en disent pourrait se trouver dans un manuel de management.

« Alain RESNAIS, Hyper-méthodique et parfaitement iconoclaste, … fait aujourd’hui figure de statue du Commandeur » Sophie GRASSIN et Olivier de BRUYN, éditorialistes

« Jamais il ne fera une observation à un acteur devant un autre acteur », « Faire du cinéma avec Alain, c’est … apprendre les sciences ou les mathématiques et y croire. J’y suis allée à fond » Sabine AZEMA, comédienne

����������������������������Il possède un imaginaire débordant, et sa rectitude dans le travail n’empêche pas la facétie » Pierre ARDITI, comédien

�� Il aime pousser ses comédiens. », « Il est le cinéaste que je respecte le plus et que je connais le moins. Nous ne nous fréquentons pas en dehors du travail », Sylvette BAUDROT, scripte d’Alain RESNAIS depuis 1958, et elle précise avec malice: « Dans un précédent numéro de Première où était relaté le tournage du film, vous m’avez fait dire : « Alain, vous êtes culotté ». Je ne r����cuse pas le « vous êtes culotté ». Sachez en revanche, que je n’appelle jamais RESNAIS, Alain, mais Monsieur.

« Bosser avec RESNAIS, c’est avoir la pêche, il met en valeur ses collaborateurs », « Il ne m’a posé qu’une seule question avant que nous démarrions : « Dites-moi si c’est possible ? » Bruno FONTAINE, arrangeur et compositeur de musique

« RESNAIS se montre si doux qu���on n’a pas l’impression d’être dirigé����», « Ce type est un seigneur. J’appartiens d����sormais à la cour de ce seigneur. » Darry COWL, com��dien

������Ce qu’Alain demande à ses collaborateurs, c’est de le surprendre. Il respecte le travail de l�����autre, mais il l���oriente. Avec Alain, il y a de la place pour l’échange. », « Avec RESNAIS, on travaille en jouant et on joue à travailler. Il me fait penser à ce mot de Madame de STAEL : « La connaissance et la joie vont de pair. » FLOC’H, dessinateur, créateur d’affiche

« Il est très timide et, en même temps, très déterminé. Il obtient tout ce qu’il veut, mais avec une infinie douceur. », « Avec les comédiens, il impose un rythme d���une grande tranquillité. Il n’a pas peur des acteurs. Profondément, il les aime. C’est la première et immense qualité pour diriger. Avec lui, on se sent �� la fois libre et porté.��», « Il a vu Le go��������������t des autres le jour de sa sortie, à la première séance. Il m’a laiss�� un message sur mon répondeur. C’est la plus belle critique que j���ai reçue …����» Agnès JAOUI, comédienne et réalisatrice du Goût des autres.

« C’est un être qui ne perd ni de sa noblesse, ni de son mystère en se montrant proche et cordial. » Isabelle NANTY, comédienne

« Sur le plateau, Alain RESNAIS salue tout le monde ; personne n’échappe à sa poignée de main. Il n’y a pas d’éclats de voix. Si on se trompe, on recommence. Travailler avec lui lave de toutes les inepties ambiantes. Il vous élève. Il vous rehausse. Très éclectique et cultivé, il fait la conversation, assis sur son tabouret. Si on ne veut pas y participer, on écoute le maître.��» Daniel PREVOST, com��dien

���� Un jour, Alain m’assène : « ROGER-PIERRE, vous avez donné à mon assistant des 45 tours des Castors Juniors, de l’ours Grognon et de l’éléphant Sac à plisse, auxquels vous prêtez votre voix. Et moi ? Vous ne me les donnez pas ? » Je rétorque : « Alain, vous n’avez pas d’enfant, – Peut être, mais je m’intéresse à tout ce que vous faites. » ROGER-PIERRE, comédien

« Comment je l’appelais sur le plateau ? Monsieur RESNAIS, toujours. Mais je crois que ça voulait dire Alain.��» Audrey TAUTOU, comédienne

« On se tutoie ?����������» Réponse d���������������Alain RESNAIS : « Comme vous voudrez » Gérard DEPARDIEU, comédien


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Coût du non-management (sommaires)

31 01 2014

Coût du non management de Dominique DELOCHE

18€ (hors frais d’expédition)

Bon de commande en ligne

présentation sur le site de l’ESG Executive Education

SOMMAIRE CHRONOLOGIQUE

Préface p5

Notions et concepts (

Coût du non management, bienveillance, a-veillance, malveillance, bientraitance,           p7

maltraitance

3 processus p9

Rupture du lien social

Dégradation du modèle économique et social

Désengagement conduisant aux Risques Psycho-Sociaux

Nouvelles contraintes du management de proximité p12

La vigilance managériale p16

Dichotomie entre Management et Non-Management p19

Donner l’exemple (Exemple ou Contre-exemple)                                         ������������           p21

Convaincre, (Faire adhérer ou non)                                                                              p30

Organiser l’activité (ou la laisser se déliter)                             ��    ��     ����    ����       ��  ��     ���� p38

Agir sur la motivation (ou sur la démotivation)                                   ��                     p46

Impliquer dans l’action (ou laisser se désengager)                                                    p54

Fédérer un collectif de travail (générer des clivages dans l’équipe) ��  �� �� ��   ��          p62

Dégradation du modèle économique et social p69

Perte de rentabilité                                                                                                    p72

Perte de productivité                                                                                                  p78

Baisse du taux de service     ��            ��  ����   �� ������������ ��������������    ������ �� ��  ������������������������������������������ ����  ����  ������  ��   ������������������������       ��    ������ ��  ��   ������ ����  p84

Conflits sociaux����  ��   �� ����      ����   ��        �� ��      ��     ������  �� �������� ����     ���� ����               ��         ��   ��������     ��   ������������      p90

Absentéisme et turn over                                                                                          p96

Risques Psychosociaux����    ��  ��  �� ����   ������������     �� ��      ��               ����      ������ ����  ��        ��             �� �� ������ ����  p102

Du non-management aux Risques Psycho-Sociaux p109

Manquements et carences managériales            ��   ��������    ��           ��             �� ������   ��       p122

Les 3 premières étapes Relation d���aide                                                                    p126

Etapes de 4 à 6 Management de l’exigence                                                             p134

Etapes de 7 ���������� 9 Alerte (RPS)                                                                                       p145

Lexique p156

Bibliographie p161

SOMMAIRE THÉMATIQUE

Si vous êtes un manager

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Dichotomie entre Management et Non Management

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

D��gradation du modèle économique et sociale

Si vous êtes DRH (ou responsable de formation)

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

La vigilance managériale

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

Dégradation du modèle économique et sociale

Dichotomie entre Management et Non Management

Si vous appartenez à la Gouvernance de l���entreprise

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

D��gradation du modèle économique et sociale

La vigilance managériale

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

Du Non Management jusqu�����au Risques PsychoSociaux

Dichotomie entre Management et Non Management

Si vous êtes coach ou consultant-formateur

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Notions, concepts et 3 processus

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

Dichotomie entre Management et Non Management

La vigilance manag����riale

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

D����gradation du mod��le économique et sociale


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Le non management dégrade le modèle économique et social de l'entreprise

30 12 2013

Extrait du Coût du non management de Dominique DELOCHE (Process360 décembre 2013) :

Même s’il est mis en question aujourd’hui, la France reste très attachée à son modèle économique et social. En elle-même l’entreprise est un modèle économique et social, que l’entreprise relève de la Fonction Publique ou du Privé. L’analyse économique fragmentée de l’entreprise (Contrôle de Gestion) permet même d’identifier la réalité, l’évolution et la contribution, économique et sociale de chaque équipe (direction, département, service). Hier analyse de la valeur, les progrès de l���analyse et de la gestion de la comptabilité budgétaire ont permis d���avoir une analyse très fine et pr����visionnelle de la réalité de l’entreprise.

L’organisation est systémique et chaque partie de l’entreprise témoigne du fonctionnement de l’ensemble du système. D�����autre part le fonctionnement du système (entreprise) se décline, par les dispositifs mis en place (notamment au niveau RH en ce qui concerne l’organisation) jusqu’au collectif le plus unitaire, l’équipe. L’équipe est pilotée (ou non) par son manager de proximité. La complexité du système en réseau (organisation matricielle) augmente la porosité de l’organisation au niveau de chaque équipe. Le non-management du système d’entreprise (la Gouvernance) ne peut pas épargner l���équipe, comme le non-management d���une équipe fait automatiquement « tâche d’huile » sur son environnement immédiat dans l���entreprise.

Il s’agit à présent d�������analyser l’influence du non management sur l’efficacité et la contribution du modèle économique de l’équipe. Ce non management affecte directement la performance de l’activité au sein de l’entreprise, du groupe ou de l�����������institution.

On peut parler de modèle économique et social vertueux lorsque les deux composantes trouvent leur réussite����: un modèle économique en croissance (développement et pérennité de l���activité associ��e à de la valeur ajoutée générée et/ou de la création de richesses) lorsqu’il se double d’un modèle social en progression (rémun����ration, professionnalisme, employabilité, motivation).

La focalisation de notre observation sur l’a-veillance et ses conséquences sur le fonctionnement de l’équipe nous permet d�����avancer que l’on peut associer a-veillance, maltraitance et dégradation du mod��le économique (çà coûte cher à l’entreprise) et du modèle social (��à coûte cher aux salariés et de façon plus large aux familles et aux citoyens).

L‘observation lucide de l���empilage des trois processus : rupture du lien social, dégradation du mod��le économique et social et souffrance est assez facilement mesurable. Encore une fois le danger réside dans le déni, l’amalgame et la confusion mentale.

La majorité des dirigeants d’entreprise se retrouvent sur le discours vertueux d’un modèle économique et social efficace, lié �� la performance de l’entreprise. La croissance et le développement pérenne de l’entreprise doivent ��tre créateurs de richesse dans un contexte social valorisant l���employabilité, la professionnalisation et le respect des individus.

L’observation et l���analyse pr��cise du fonctionnement des entreprises démontrent que la réalité, sur le terrain, dans les équipes, peut être différente. Le discours, l’intention, parfois les objectifs ne sont pas relayés par les faits, les actes, les cons��quences.

La vertu de ce modèle économique et sociale à la française peut se d��cliner sur 6 champs d’observation:

Au niveau économique, la performance du modèle de l’entreprise s’observe sur��:

-�� ��    La rentabilité, en termes de croissance, création de richesse ou de valeur ajoutée ; l’entreprise utilise aujourd’hui le terme ambigu de cr��ation de valeur, dont la réalité n’est parfois qu’uniquement financière (« cash machine ») ;

-       La productivité, en terme de gains ; ces gains sont obtenus en interne grâce à la rationalisation, l�����optimisation des ressources et des conditions de travail et la simplification des « process » de production��;

-       La qualité de service : les notions de client-serveur ou de « supply-chain » management (http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Supply-chain-6384.htm) rappellent, entre autres, l’importance de « livrer la promesse » pour pérenniser l’activité. Le client est de plus en plus au cœur de l’économie d’entreprise.

Et, au niveau social, la pérennité du mod��le social doit être garanti sur :

-  ���� ��  Une paix sociale acquise du fait d���un dialogue social constructif entre partenaires sociaux ; cette paix sociale est sensée se matérialis��e par une politique conséquente d���accords d’entreprise. Il faut sans doute se méfier des discours angéliques sur une performance sociale dont les chiffres permettent d’afficher une bonne conscience trompeuse ;

-       La stabilité de l’effectif, qui limite et adapte le turn-over aux besoins structurels et conjoncturels de l’entreprise. Cette stabilité du personnel est souvent interprétée comme la conséquence d’une fidélité et d’une forme de bien-être au travail dans l’entreprise ;

-��      La santé au travail, vécue de plus en plus comme la preuve par excellence d’une bien-traitance en actes dans l���entreprise ; il prend en compte un niveau de stress acceptable utilisé principalement pour susciter l’émulation.

L’analyse  qui suit se propose de poser de nouveaux indicateurs pour appréhender la véritable économie de la réalité d’entreprise. Ce travail d’analyse s’appuie sur les travaux de l’ISEOR http://www.iseor.com/ ,centre de recherche et d’expertise en management socio-économique, qui intervient depuis plus de trente ans dans les entreprises et les organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l’efficience et l’implication du personnel. (Maîtriser les co��ts et les performances cachés d’Henri SAVALL et Véronique ZARDET – Editions Economica – 2010)

Cette analyse rejoint également les travaux de Victor WAKNINE du Cabinet Mozart Consulting http://www.mozartconsulting.eu/fr/accueil.html qui a développé le modèle de l���IBET (Indice de Bien Etre au Travail). L’IBET révèle la performance intégrée socioéconomique de l’entreprise, au même titre que l’EBIT (Earnings Before Interest and Taxes, où Résultat d’Exploitation dans la norme française) mesure la performance ��conomique. http://www.mozartconsulting.eu/fr/r24-modele-ibet.html . Cela permet d’extraire une survaleur sociale de performance (Goodwill Social) ou une dégradation sociale de performance (Badwill Social). L’indice est à la fois statistique, sectoriel, agrégatif, prédictif et préventif  et porte sur la prise en compte des enjeux majeurs de l’organisation: Compétitivité, Engagement, Sant����/Sécurité, RSE, Qualité de Vie au Travail.


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faire autorité ou non (pour un manager de proximité)

30 12 2013

Extrait du « Coût du non management » Dominique DELOCHE Process360 décembre 2013

Le Management de Proximité se construit à partir d’une exemplarité qui fait que, de la Gouvernance de l’entreprise jusqu’à la Maîtrise, toute la pyramide hiérarchique est et doit être concernée par l’exercice du management.

Comme évoqué plus haut, l’exemplarité du management s’observe du bas vers le haut. L�����incidence dans la pratique de ce principe gigogne (poupées russes), fait qu�������il est très difficile (voire parfois incongru et déplacé) d’avoir tout en même temps, une forte pratique managériale dans le bas de la pyramide hiérarchique et une pratique lacunaire au niveau du top-management. (Cf L’exemplarité managériale – Dominique DELOCHE – Process360 – 2013)

Il est donc fondamental, qu’il existe une volonté affirmée par la Gouvernance (top management) d’une pratique managériale conséquente dans l’entreprise. Il fait que cette volonté existe et qu’elle soit incarnée pour qu’elle devienne évidente (partagée et exemplaire) pour les différents niveaux hiérarchiques subalternes. Cette évidence représente parfois un paradoxe. En effet, constate que les besoins et attentes d’une pratique managériale effective sont moins déterminants dans les hautes sphères (les managers gérant eux-mêmes le développement de leur carrière – ils ont des coachs pour obtenir un feed-back de leur comportement) ; alors que la pratique managériale est absolument nécessaire à des équipes dans le bas de la pyramide hiérarchique, surtout lorsque l’organisation migre, évolue, change.

Il devient donc stratégique que la Gouvernance s���impose à elle-même la pratique managériale qu’elle souhaite voir se pratiquer à tous les niveaux hiérarchiques. C’est le sens de l’action : « je dis ce que je fais et je fais ce que je dis ��.

D’autre part, le moindre manquement, le moindre décalage entre ce qui est dit et ce qui est fait a une portée énorme sur le mental, le moral, la motivation de l’équipe. L’équipe « r������������������gle son pas sur le pas de son manager ».

C’est ainsi que le comportement du manager est toujours décodé (observé, jugé) par son équipe et que les défaillances ont un impact direct sur le bien-être au travail et sur la valeur ajoutée de la contribution individuelle et collective.

Aussi la motivation, l’implication du manager à manager est-elle essentielle. S’il exerce son management en étant en retrait, en désaccord avec l’entreprise, qu’il est désengagé ou dépité, il se trouve dans l’incapacité d’exercer la fonction qui est la sienne.

Faire autorité (Autorité reconnue)

Objectif du Manager : Faire en sorte que chaque membre de l���équipe reconnaisse son autorité

Indice d’une pratique managériale forte :

Si la pratique est forte, si elle s���exerce de façon récurrente, elle a pour conséquence de générer  de la légitimité : l’autorité du manager est forte et reconnue

Gestes et postures directement associés à cette pratique :

Prouver son équité :

Utilité : Se donner les moyens d’intervenir sans conteste.

Impact positif : Renforcer et conforter sa légitimité et sa crédibilité ; pouvoir sanctionner (gratifier et/ou réprimander) sans ce que ce soit vécu comme un préjugé.

Démontrer son exemplarité :

Utilité : Prendre toute la mesure de son rôle de manager.

Impact positif : Accroître sa l��gitimité auprès de son entourage ; devenir dans les faits le véritable leader du collectif dont il a la responsabilité.

Incarner des valeurs personnelles :

Utilité : Faire la démonstration de sa force de caractère et de sa personnalité.

Impact positif : incarner une volonté manag��riale au service de la réussite collective.

Rebondir sous la critique :

Utilité : Se servir des critiques pour améliorer la qualité de son management et progresser.

Impact positif : Prouver sa capacité de résilience et développer des comportements résilients au sein de l’équipe.

Remettre en cause son périmètre d’action :

Utilité : Développer son cœur de métier au gré de son ambition pour l’activité

Impact positif : Ouvrir davantage de possibilités d’évolution à l’activité encadrée et de marge de manœuvre à l’équipe.

Manque d’autorité (pas de légitimité)

Constat d�������impuissance : Toute l’équipe, ou certains membres de l’équipe ne reconnaissent pas ou peu l’autorité du manager

Indices d’une pratique managériale molle ou faible :

Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de générer un faible crédit : l’autorité du manager est faible et son cr��dit insuffisant.

Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de générer un déficit d’image : son image de manager, de leader de l’équipe, est contestée.

Carences en matière de pratique managériale :

Se révéler injuste et inéquitable :

Conséquence : Laisser des injustices et des iniquit��s se d��velopper dans l’��quipe.

Impact négatif : Perdre tout crédit du fait de ses choix et préférences et des différences de traitement entre les membres de l’équipe.

S’exonérer de ce qu�����on exige des autres :

Conséquence : Obliger d’imposer des règles à l’équipe sans se les appliquer.

Impact négatif : Abuser de son pouvoir et contraindre pour obtenir.

Se ranger à l’opinion des autres��:

Conséquence : Subir l’influence des leaders sans réussir à imposer de vision claire.

Impact négatif : Dissimuler et/ou compenser son manque de caractère et de personnalité ; être systématiquement d���accord avec le dernier qui a parlé.

Se trouver déstabilisé par la critique :

Conséquence : « Perdre la face����» lorsqu’il est mis en situation de faiblesse.

Impact n��gatif : Se « piquer », se fâcher ou se troubler et ne rien changer réellement.

Se cantonner à ce qui existe sans le remettre en cause :

Conséquence : Rester conformiste, acad����mique, et résister au changement et à la nouveauté.

Impact négatif : Limiter son champ d’action à ce qui est demandé, jusqu’à prendre le risque que l’organisation de l’activité devienne obsolète.


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Coaching, jeux de miroirs et conséquences

11 10 2013

Pierre Olivier SCOTTO, avec sa nouvelle comédie « Coach » au théâtre Saint Georges réussit de belle manière là où le film « Le coach » avec Richard BERRY s’était fourvoyé il y a quelques mois. La pièce met en scène trois vrais personnages, deux coachés (joués avec beaucoup d’énergie et de vérité par Thierry BECCARO et l’auteur) et une coach (jouée par une remarquable Valérie VOGT). L’auteur brosse avec pertinence et tendresse les portraits vifs, drôles de deux hommes que tout oppose, mais qui vont évoluer, chacun sur leur trajectoire, tout au long des séances de coaching, le temps de la pièce. Mais surtout, à la différence du film, la pièce est très crédible et très bien documentée sur la profession de coach en développement personnel. Et là où le film présentait une pâle dérision du métier, la pièce en offre une réjouissante charge respectueuse.

La comédie de Pierre Olivier SCOTTO brosse un tableau critique très amusant de la pratique à la mode aujourd’hui du coaching. La mise en scène, très alerte et particulièrement réussie de la jeune et prometteuse Julie CARCUAC fait que tout le monde peut se reconnaître facilement dans ces personnages mal dans leur peau qui veulent vivre une autre vie que la leur. On rit avec bonheur de leur évolution maladroite et de leur résistance au changement. Mais, pour les professionnels du coaching, la pièce propose une autre lecture. La pièce fonctionne alors comme une critique très pointue des risques, limites et conséquences de la pratique du développement personnel.

A aucun moment, l’auteur ne se moque de la pratique du coaching en tant que telle. Par contre il nous offre une charge joyeuse, souvent décalée, à l’humour très corrosif du rôle de coach, de sa posture, de sa l��gitimité, des risques de transferts et de contre-transferts. Mieux, la pièce peut l����������������������gitimement nourrir une réflexion profonde sur la déontologie de la profession récente de coach en développement personnel.

Le personnage de Catherine, la coach, est confrontée aux dangers de sa relation avec « ses » coachés. On ne participe pas impunément au développement de ceux que l’on accompagne. Mais la critique professionnelle n���est jamais didactique. On rit beaucoup en assistant à « Coach », et on y rit heureux ! Il n’y a aucune méchanceté et l’humour de la pièce ne se fait jamais au détriment des personnages. En cela aussi la pièce est conforme à l’esprit du coaching. L’auteur aime ses personnages et nous invite à les aimer avec lui. C’est réussi, l’objectif est atteint !

Dominique Deloche
Coach auteur
Juin 2010


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Les moyens technologiques modernes ne facilitent le respect de la frontière entre vie professionnelle et vie privée

7 10 2013

Question posée par Hervé sur le site de Verbiage Management

L’ambiguïté tient au relatif confort de pouvoir travailler, en toute liberté, en dehors du cadre clos de son bureau ou de l’entreprise. Confort relatif, car le travail dans ces conditions devient vite contrainte intrusive dans la vie privée (ordinateur, téléphone, mails, etc …). Les nouvelles technologies permettent aujourd’hui de se  connecter, se brancher à sa situation de travail ou à son outil de travail privilégié : l’ordinateur. Ce relatif confort fait aujourd’hui débat :

-          les workalcoliques sont rivés à leurs smartphones 24h sur 24, 7 jours sur 7. L’addiction au travail peut se révéler source de stimulation et de bien-être. A condition d’en user modérément selon l’ISMAT. Le leader suisse du management de la performance et du climat social, estime que les personnes dépendantes au travail sont stimulées par le challenge professionnel. A quel moment la stimulation et le bien-être deviennent surmenage et surcharge ? A quel moment la surexposition au travail devient contre-productivité, selon le constat qu’en faisait Ivan ILLICH (Le travail fantôme – Seuil – 1980) ?

-          les designers de locaux professionnels qui proposent des environnements professionnels (en entreprise) qui permettent de retrouver le confort et la convivialité de sa cuisine (Le Monde du 3 septembre 2013 – Dossier Au secours, mon bureau a disparu),

-  ��       les entreprises étendent peu à peu, en conscience ou mollement, l’espace de la disponibilité demandée à leurs salariés au travers de ces nouveaux outils de communication. Ce phénomène est directement pointé comme facteurs de risques psychosociaux (Rapport du collège d’experts, rapporteur Michel Gollac, avril 2011 sur l’intensité et les horaires de travail)

-          les médecins du travail, les partenaires sociaux, les observateurs du monde du travail alertent sur les dérives d’une charge de travail qui empiète tous les jours un peu plus l’espace réservée à la vie privée. Pascal Alix, avocat à la cour, rappelle que la jurisprudence commence à intervenir sur les cas limite de disponibilité exigée pendant les temps de pause et la vie privée : http://www.virtualegis.com/bulletins/document.php?ref=187.

Mais surtout, les nouvelles technologies, dans la vie professionnelle (comme dans la vie privée sans doute) ne garantissent pas une excellente communication. Comme le rappelle Dominique WOLTON, directeur de l’Institut des sciences de la communication du CNRS (ISCC), la performance des syst������mes de communication n’a rien �� voir, bien au contraire, avec la qualité de la communication interpersonnelle. On n’a jamais eu autant d’outils pour communiquer et les conditions minimalistes de la communication managériale ne sont pas toujours respectées.

On multiplie la communication informative en donnant l’information lors de réunion, on la reformule lors d’entretiens (avec l’énervement en plus lorsque les personnes n’ont toujours pas compris), on fait des formations pour expliquer en détail, des conventions pour médiatiser les messages, de belles plaquettes pour sensibiliser, des mails réitérés pour les niais qui n’ont toujours pas intégré les messages. Mais la posture qui consiste à interroger les personnels «  qu���est-ce que vous avez compris ? Qu’est-ce que vous allez faire ? Comment allez-vous vous y prendre ? ». Comme le rappelle, avec beaucoup de pertinence, Jean Jacques MACHURET « arrête de m’expliquer, fais-moi comprendre » ; c’est-à-dire arrête de me dire ce que tu as à me dire avec ta représentation mentale, ton cadre de références, mais fais-l’effort  d’intégrer mon cadre de références, ma singularité pour me permettre de comprendre et int����������grer ce que tu es en train de me dire.

L’exercice du management s’appauvrit de cette communication minimaliste par mail ou SMS, faite d’injonctions, d’informations, de consignes, noyée au milieu de copies de mails adressés à d’autres. Le comble de la non communication, pour ne pas dire le non management consiste à recevoir un mail d’information adressé par la personne qui travaille en face de soi.

Dominique DELOCHE


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Le taux d'absentéisme dans les entreprises a fortement augmenté en Île-de-France en 2012

29 09 2013

Le taux d’absent��isme a fortement augmenté en 2012 (+18%), les salariés s’absentant en moyenne près de trois jours de plus qu’en 2011. Avec 17,5 jours d’absence, la région d’Île-de-France arrive parmi les plus touchées.

  • AFP
  • Publié le 08/09/2013 | 16:26, mis �� jour le 08/09/2013 | 16:26

Le taux d’absentéisme dans les entreprises a fortement augmenté en 2012 (+18%), les salariés s’absentant en moyenne près de trois jours de plus
par an qu’en 2011, selon un baromètre rendu public jeudi par Alma Consulting Group.
Après trois ans de baisse, le taux d’absentéisme a atteint 4,53% en 2012 (contre 3,84% l’année précédente), ce qui représente 16,6 jours d’absence
par an par salarié, soit 2,6 jours suppl��mentaires par rapport �� 2011.
Selon Alma Consulting, ces absences pour maladie, accident de travail, problèmes de trajet ou maladie professionnelle ont représenté un coût direct pour les entreprises du privé de 6,98 milliards d’euros, entre les compléments de salaires versés et le coût de remplacement des salariés absents.

Par secteur d’activité, l’absentéisme, qui peut être considéré comme un indicateur du climat social dans l’entreprise, a ��té « significativement en hausse » dans les services (20 jours), toujours important dans la sant�� (19,7������jours) et stable dans le BTP (10,3 jours) et l’industrie (13,8 jours), précise��le barom��tre.
Les territoires fortement en hausse ont été le Nord (20,1 jours), l’Ile-de-France (17,5), la Méditerranée (19,7) et le Grand Ouest (18,1), tandis que seule la zone Sud-Ouest et la région Rhône-Alpes ont connu une baisse.
L’��tude souligne aussi que les entreprises de plus de 1.000 salariés apparaissent��pour la première fois comme les plus impact��es.
Le baromètre a ��té réalisé par l’institut CSA du 18 mars au 6 mai 2013 auprès��des directeurs des ressources humaines (DRH) de 323 entreprises représentant plus de 300.000 salariés.
Selon les DRH interrogés, la hausse de l’absentéisme est d’abord li��e ���� l’��tat de santé des salariés devant les conditions de travail, la charge de travail et l’organisation. Reste, souligne Yannick Jarlaud, directeur du département santé, sécurité et environnement de travail chez Alma Consulting, que « l’absentéisme n’est pas une fatalité et lorsque les entreprises ont mis en place un projet adéquat à leur problématique, leur taux d’absentéisme se situe en dessous de la moyenne nationale ».


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