Blog de Dominique Deloche

Le magnifique dernier film de Clint EASTWOOD est l’occasion d’une remarquable démonstration de savoir faire en matière de management de managers. Le film raconte l’épisode extraordinaire de l’arrivée de Nelson MANDELA (superbe et impressionnante prestation de l’acteur Morgan FREEMAN, initiateur du projet cinématographique et ami de l’ex-président) à la tête de l’Afrique du Sud, et de ses rapports (« management ») avec le capitaine blanc (joué par un très convaincant Matt DAMON) de l’équipe des Springboks lors de la Coupe du monde rugby en 1995. Le film nous parle de pratique managériale, de la part du nouveau président avec le capitaine de l’équipe (management de managers) et du capitaine de l’équipe avec ses joueurs (management de proximité). Le film se fait parfois très didactique, révélant un savoir faire très explicite en matière de Gestes et Postures du Management de Proximité (cf 62 gestes et postures du management de proximité par Dominique Deloche – édition Ingeneris 2008). Le film suscite une véritable réflexion sur l’importance aujourd’hui de l’exemplarité du top management dans les grandes entreprises, et peut-être de l’exemplarité des élites politiques. L’actualité met en lumière aujourd’hui la crise de confiance des salariés et des citoyens en leurs grands patrons et en leurs leaders politiques.

Mais le film repose à sa façon des questions fondamentales et très instrumentales : comment faire en sorte que les managers managent plus, différemment ? Comment les managers incitent ‘ils les managers qui dépendent d’eux à manager leurs équipes vers l’excellence et le dépassement de soi ? Quel sens donne t’on à l’action collective ?

Vaste sujet, qui met en question nombre de discours, pratiques, comportements placés aujourd’hui dans la lumière de l’actualité (salaire des grands patrons et stock options, suicides et harcèlements, spéculation purement financière des fonds de pensions, etc …

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1/ vous publiez un ouvrage qui décrit des “gestes et postures” de managers de proximité – pourquoi ces termes, utilisés souvent pour évoquer des questions de pénibilité du travail, savoir se pencher, ne pas fracasser son dos etc ? Provocation, revendication, hasard ou recyclage ?

Parce que dans mon approche du management, je promeus l’idée que la qualité du management tient davantage à ce que le manager fait qu’à ce qu’il est (en tant que personne, ou leader) ; d’où l’idée de faire un inventaire de tous les gestes et postures qui fondent une réelle pratique managériale, observable et reproductible. Le management de proximité (encadrement direct des agents) exige ce passage à l’acte de la part de celui qui l’exerce (la seule intention ne suffit pas).

Le terme de « geste et posture » est plus souvent employé pour évoquer des gestes « physiques », que des comportements manageriaux…

Mais il a beaucoup de situations où il importe que physiquement le manager prenne la mesure de sa fonction : physiquement dire bonjour, maintenir une présence et communiquer de façon empathique, physiquement animer et dynamiser l’équipe, physiquement établir un plan de progrès pour chacun dans l’équipe, etc … trop souvent malheureusement le discours, les bonnes intentions ou l’urgence diluent un management bien trop effacé … pour être significatif.

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L’accumulation ces dernières années du stress et des risques liés au travail dans les entreprises (privées et publiques) amène à s’interroger sur les causes de ces conditions de travail précaires et/ou dégradées.

L’une de ces causes tient à l’exercice du Management, et principalement du Management de Proximité, qui recouvre les relations hiérarchiques directes entre un manager (n+1) et ses collaborateurs directs (subordonnés n-1).

Notre culture des relations professionnelles nous conduit à différencier un management archaïque (FAYOL, TAYLOR), traditionnellement dur (théorie X et Y sur les styles de management par BLAKE et MOUTON), militaire (commandement), centré sur l’atteinte des objectifs, et un management moderne, moins rigide, convivial (« le manager est un psy » d’Eric ALBERT ou « le management intuitif » de Myriem LE SAGET), intégrant la dimension humaine et sociale.

L’approche du 360°¹⁵, à partir du référentiel de compétences du Management de Proximité (en annexe), porte sur le constat que les risques de violence, stress, tension viennent plus de la carence des pratiques managériales (par des managers qui ne sont pas disponibles, n’ont pas le temps, pas l’intérêt, pas la formation ou pas les moyens), que de l’exercice violent de managers ayant une réel intention de nuire aux personnes concernées.

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Combien coûte à  l’entreprise, les 2 heures en trop d’une réunion sans ordre du jour ? Et les 8 jours d’arrêt de travail d’un employé à la suite d’une réflexion acerbe de son manager ? Et la perte du contrat due à un défaut de relecture de la proposition commerciale ? Et tant d’autres exemples qui entrent dans notre inconscient collectif (pub télévision Renault, Neuf Télécom, série Caméra Café) comme une fatalité. Que fait le management ? Il fait ce qu’il peut. L’exercice du management s’effectue certes aujourd’hui sur des équipes réduites (maximum 8 à 10 personnes – on appelle cela le management de proximité, pour qualifier l’encadrement des personnes qui sont directement rattachées au manager, qu’il soit Directeur Général ou simple chef de service). Mais les managers ne font pas que du management : ils ont en charge des dossiers (clients ou techniques) qu’ils traitent personnellement et participent à des projets (transversaux ou stratégiques). Que reste-il de leur temps et de leur disponibilité pour manager leur équipe ? Est-ce que la part d’exercice du management ne s’est pas réduite à sa portion congrue ? Un manager ne se reconnaît pas à ce qu’il est (personnalité, responsabilité, capacité), mais bien à ce qu’il fait (pratique du management). L’absence, voire la carence de pratique managériale, le non respect des fondamentaux, en matière de management, génèrent un coût directement dommageable à la productivité de l’activité.

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