Nécessité du Management de Proximité
10 12 2010Série d’articles : Economie et Management de Proximité (suite)
Nécessité du Management
La nécessité du Management de Proximité apparaît dès qu’il y a structure collective du travail, groupe, équipe, unité. Le développement des configurations de travail indépendant, libéral ou artisanal montre bien que la nécessité d’une quelconque Pratique Managériale n’est pas liée à la réussite de l’activité Travail. Toute organisation du travail n’est pas obligatoirement collective. La subordination contractuelle (relation client/fournisseur) ne s’exercice pas exactement à l’identique de la subordination hiérarchique (relation manager/subordonné).
Par contre, la nécessité de l’exercice du Management dans les entreprises, grandes, moyennes ou petites se pose fortement. Est-ce que cette nécessité est aussi fondamentale, comment se décline t’elle dans le contexte socio-économique actuel ? La question mérite d’être posée, à une époque ou la recherche de la maximisation du profit et les économies d’échelle ont pris une telle proportion.
L’idée, déjà ancienne (Organisation Scientifique du Travail, Taylor, Fayol), que la qualité de l’organisation peut compenser l’initiative humaine est sans doute à considérer aujourd’hui à l’aune des nouvelles technologies et des nouvelles conditions de travail. La décomposition entre les tâches de formalisation et de contrôle de l’organisation (« les cols blancs » qui pensaient le travail) et tâches d’exécution (« les cotes bleues » qui exécutaient des tâches), se reposent de façon analogue aujourd’hui, avec en contre-point, les possibilités et les perspectives de globalisation, d’une part, et les stratégies de délocalisation, d’autres parts. Peut-on « redécouper le travail en miettes » (Serge Friedman) et le transférer facilement vers des régions où la main d’œuvre est moins coûteuse, sans en affecter la qualité de la production ?
Peut-on se passer du Management intermédiaire ? Et si on ne peut pas s’en passer, à quoi sert-il donc ? S’il est en fonction, mais qu’il n’exerce pas sa fonction, qu’est-ce qui se passe ? Une fois que le professionnel manager a démontré la pertinence de sa contribution en expertise (la charge de travail, dossiers ou clients qu’il gère seul – comme un travailleur indépendant ?) et en projets (stratégiques ou transversaux qu’il anime, en fonction de son rôle et de sa position hiérarchique dans l’entreprise), a-t-on réellement besoin qu’il s’occupe de l’équipe qui lui est affectée ? S’il n’a ni le temps ni les moyens de le faire, comment mesure t’on le fait qu’il ne l’a pas fait, les conséquences de cette carence, son coût social et économique, direct ou caché (coût du non-management) ? S’il le fait, avec énergie et savoir faire, comment mesure t’on la valeur ajoutée générée et le profit produit ?
Le travail salarié
La nécessité du management s’impose sans doute également du fait que tous les travailleurs n’ont pas forcément les mêmes façons de vivre leur rapport au travail : ils n’ont pas forcément l’idée, ni la volonté d’imaginer, de concevoir, de générer leur propre activité : les caractéristiques et les profils du travailleur indépendant. Ils trouvent dans l’entreprise une organisation, un collectif, un rythme, une rémunération qui correspondent à leurs talents et à leurs attentes, voire à leurs ambitions.
Mais pour autant, le travail salarié, en entreprise, implique t’il obligatoirement une organisation collective, en équipe, groupe, unité, encadrée par un manager. Certaines configurations de travail existent aujourd’hui à mi-chemin de la subordination contractuelle (client/fournisseur) et de la subordination hiérarchique (manager/subordonné), comme le travail vacataire (le commanditaire salarie son employé sur une prestation limitée dans le temps), voire le travail en régie (mise à disposition d’un personnel salarié par une structure prestataire), ou le personnel intérimaire. Peut-on imaginer des organisations sans management, à même performance ?
Une nécessité a-mesurable ou à mesurer ?
De façon basique, et sans doute assez caricaturale, dès que la notion de collectif de travail apparait (encadrer une seule personne), apparaissent certaines nécessités immédiates qu’il va falloir satisfaire, auquel le responsable, manager ou encadrant est confronté :
- Les salariés doivent pouvoir comprendre et adhérer à l’organisation, la stratégie de l’activité, pour mieux répondre à ce que l’on attend d’eux,
- L’organisation doit être explicite, structurée et efficace pour qu’elle puisse fonctionner, de façon fluide et pérenne,
- La motivation et l’énergie individuelle et collective doivent pouvoir être prises en compte et s’exprimer sans contrôle continu ni contrainte,
- L’implication et l’engagement des salariés doivent pouvoir concerner chaque salarié dans sa contribution professionnelle,
- La cohésion du groupe doit permettre aux salariés d’échanger et de travailler ensemble de façon harmonieuse,
- enfin, clé de voute de toutes ces nécessités, il doit y avoir quelqu’un (manager ou leader) qui donne le sens de cette action collective et dont l’autorité, reconnue par les salariés, permet d’entraîner tout le monde à sa suite.
Ces 6 nécessités fondamentales du Management de Proximité en font apparaître une septième, incontournable :
Dès que le collectif (entreprise privée ou publique) regroupe plusieurs niveaux hiérarchiques, une nouvelle population apparaît qui est tout à la fois manager et subordonné. Le système devient gigogne, et pour que l’organisation fonctionne, il faut que les rôles et les fonctions s’emboitent parfaitement, à l’identique des « poupées russes ». Un escalier se balaie toujours en commençant par le haut. Il doit y avoir une cohérence, une compatibilité, une déclinaison exemplaire entre le management de proximité exercé par le top management (direction générale) et le management de proximité exercé par le niveau hiérarchique le plus proche de la base (maîtrise). Ce qui n’est jamais très évident à réaliser, car les besoins en management au niveau du top management (sens de l’autonomie, de la responsabilité et de la stratégie – revendication parfois proche de celle du travailleur indépendant) sont souvent éloignés des besoins attendus par des personnels d’exécution (relation d’aide, contrôle et motivation).
La nécessité du Management de Proximité, dans cette configuration, s’exprime peut-être moins de façon instrumentale au niveau du top-management (stratégie), mais plus fortement de façon symbolique (sens de l’action) sur les niveaux hiérarchiques subalternes. Le top-management (la direction générale) ne peut pas s’exonérer de ce qu’il exige par ailleurs des managers qu’il manage (même s’ils en ont moins le besoin).
Dominique Deloche
Novembre 2010
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L’exercice du Management de Proximité est-il économiquement profitable ?
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Catégories : Management
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