Blog de Dominique Deloche

Management de proximité et Santé au travail

L’accumulation et le développement, ces dernières années, du stress et des risques psycho-sociaux liés à la dégradation du travail dans les entreprises (privées et publiques), amène à s’interroger sur les causes de ces conditions de travail précaires et/ou dégradées et le rôle du manager de proximité dans cette situation.

Le rapport remis récemment (avril 2011) aux pouvoirs publics « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser – Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé » permet de faire avancer la réflexion sur les moyens de prévention des Risques Psycho-Sociaux dans l’entreprise :

- il pointe avec beaucoup de précision 6 causes majeures génératrices de Risques Psycho-Sociaux,

- dans pratiquement toutes les causes, la responsabilité directe ou indirecte du management peut être mise en cause,

- il souligne la primauté du rôle du management de proximité face aux risques psycho-sociaux.

La proximité du Manager, qui qualifie la relation hiérarchique directe, entre un manager (n+1) et ses collaborateurs (subordonnés n-1) lui permet d’être le premier (dans le meilleur des cas) à être en mesure de détecter le stress ou les facteurs de risques psycho-sociaux dans la relation de travail.

-      soit le manager est en mesure de le faire, car il est proche de son équipe. Il révèle en cela une pratique managériale récurrente, en phase avec les réalités de l’équipe et le quotidien de chaque subordonné. Il a les moyens, dans ce cas, d’agir sur la motivation individuelle et collective du groupe qu’il encadre.

-      soit le manager n’a pas cette disponibilité et ce recul, car en fait il n’est pas très proche de l’équipe qu’il encadre. Cela prouve qu’il est lui-même sous la pression des tâches d’exécution (expertise) et/ou de gestion de projets, qu’il n’a pas le temps de manager son équipe et qu’il n’est pas en mesure de se rendre compte de ce que vivent les subordonnés qu’il encadre. Dans ce cas, le manager subit et fait subir des situations de stress, facteurs de risques psycho-sociaux, aux personnels qu’il encadre.

Notre culture des relations professionnelles nous conduit à différencier un management archaïque (FAYOL, TAYLOR), traditionnellement dur (théorie X et Y sur les styles de management par BLAKE et MOUTON), militaire (commandement), centré sur l’atteinte des objectifs (la performance), et un management moderne, moins rigide, plus convivial (« le manager est un psy » d’Eric ALBERT ou « le management intuitif » de Myriem LE SAGET), intégrant la dimension humaine et sociale.

On assiste aujourd’hui à un retour, par défaut, du management archaïque, traditionnellement dur, du fait de la pression de la performance à court terme, de l’individualisation et de la standardisation des tâches, marqué par l’absence par indisponibilité du Management de Proximité. Le fait que les managers de proximité soient de moins en moins disponibles pour leurs équipes, aboutit à un durcissement des relations professionnelles dans l’entreprise. L’organisation, souvent très changeante et parfois floue, s’impose à tous les collaborateurs avec une exigence très forte du résultat. Il n’y a plus personne dans la Relation d’aide pour accompagner les changements, adapter les conditions de travail, évaluer les compétences et agir sur la motivation. L’exemplarité négative (« faites ce que je dis, et pas ce que je fais ») s’impose souvent à des équipes qui perdent ainsi le sens de l’action collective et s’enfoncent dans le stress et les maladies professionnelles (dépression, tensions artérielles, épuisement).

Nous constatons aujourd’hui que de nombreux facteurs de risques psycho-sociaux dans les relations de travail, exprimés en termes de violence, stress, tensions, conflits ont pour origine la carence des pratiques managériales : les managers ne sont plus, pas ou peu disponibles, n’ont pas le temps, pas l’intérêt, pas la formation ou pas les moyens de manager leurs équipes. Les risques ne sont pas forcément causés par des managers malveillants, ayant une réelle intention de nuire, mais par des managers inconséquents, eux-mêmes pris dans l’urgence et la pression de la performance à court-terme. C’est l’absence ou l’indisponibilité du management (Le non-management) qui provoque ou laisse dériver des situations parfaitement anxiogènes.

Les facteurs de risques psycho-sociaux apparaissent à chaque fois sur des aspects, dans des domaines liés à la proximité de la relation professionnelle, susceptibles de générer des facteurs de « mauvaise hygiène au travail », pour reprendre une formulation chère à Frederick HERZBERG. A chaque fois ces aspects relèvent du Management de Proximité :

-      soit le manager est vigilant et disponible, il peut détecter les indicateurs de risques, y remédier et assurer santé et motivation au travail,

-      soit le manager est dépassé et indisponible, il ne détecte pas les risques, dont les conséquences viennent altérer la santé au travail (absentéisme, accidents, maladies, dépressions).

L’organisation du travail comme facteur de risques psycho-sociaux

Les conditions mêmes du travail sont susceptibles de créer de la pénibilité, des tensions, des risques qui occasionnent nombre de maladies professionnelles. La responsabilité du manager tient à sa double capacité à assurer un process performant (économiquement et socialement), et à remettre en cause régulièrement ce process (l’organisation de l’activité encadrée), du fait d’un environnement changeant. S’il ne le fait pas, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») déclenche un processus inévitable : « lorsque l’on ne sait plus remettre en cause une organisation défaillante, on est fatalement conduit à remettre en cause les personnes qui œuvrent dans l’organisation ». Cette situation occasionne : désorganisation, résistance, tension, rejet, absentéisme, conflit, dérives et contestations, dégradations des conditions de travail, accroissement des horaires de travail, discordes, clivages, contre-ordres, etc…

Le manager de proximité, surtout s’il est disponible et qu’il a le recul nécessaire à sa fonction, est directement en phase avec la réalité ergonomique du travail dans l’activité qu’il encadre. C’est lui qui est sans doute le plus et mieux à même (parce que dans la proximité) d’évaluer le caractère pénible, anxiogène, dangereux du travail effectué par les subordonnés sous sa responsabilité.

L’un des modèles scientifiques d’analyse du stress professionnel élaboré par Robert KARAZEK (Demande-Contrôle) vise  à évaluer l’impact du travail (et des conditions de travail) sur la santé mentale et physique des personnes encadrées. Ce modèle révèle qu’une situation de travail est génératrice de stress si elle associe : des exigences élevées au niveau du travail, peu ou pas de contrôle sur son propre travail et un soutien social faible de la part de l’équipe de travail ou de la hiérarchie.

Par exemple, si le manager ne prend pas ses responsabilités en décidant, à son niveau, mais reste laxiste tout en maintenant un fort niveau d’exigence sur le résultat, et ainsi laissent les circonstances décider à sa place, les conséquences sont rapidement dommageables pour les personnes concernées par le travail ou l’organisation. La pénibilité, les dysfonctionnements, les dérives deviennent rapidement insupportables pour de nombreuses personnes : les opérationnels, les clients « internes » ou finaux, les fournisseurs, l’entourage familiale des opérateurs, etc…

Les relations professionnelles comme facteur de risques psycho-sociaux

Le manque de relation, l’isolement, la dégradation des relations dans le travail sont susceptibles de générer des tensions et de provoquer des troubles du comportement et d’accroître le stress au travail. Si les besoins « sociaux », évoqués par Abraham MASLOW, ne sont pas satisfaits, cette frustration, ce manque peuvent créer des conditions parfaitement anxiogènes dans les relations de travail. Si le manager n’a pas une pratique récurrente du management avec chaque membre de son équipe, il y a de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : incompréhension, divergences d’opinions, perte de confiance, mépris, harcèlement, etc… Cette pratique managériale doit résorber principalement 3 natures de risques « sociaux » :

-      La défiance, le manque de confiance, entre le manager et son équipe, entre les membres de l’équipe ; le manque de confiance dégénère souvent en mépris, manque de reconnaissance ou de considération qui constituent rapidement des causes de maltraitance au travail (harcèlement …) ;

-      La détérioration de la communication interpersonnelle, entre le manager et son équipe, ainsi qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes ; l’incompréhension entre les collègues devient rapidement cause de clivages, de tensions, conflits et provoquent de violentes situations de stress entre les individus au travail ;

-      Le laxisme, le laisser-faire du manager ne peut aboutir qu’à des dérives de situations insatisfaisantes, frustrantes et placer les membres de l’équipe dans des conditions de stress qui vont affecter leur état moral et mental au travail.

Par exemple, le fait de dire bonjour ou non chaque matin à ses collaborateurs est certes un acte minimaliste, mais lourd en conséquences symboliques. La pratique, ou non, de ce geste technique déterminant, fait, aux yeux de son équipe, un manager disponible et présent ou un manager hautain et distant. En cela les conditions des rapports entre les manager et son équipe ne sont pas liées à la qualité d’être du manager, mais à sa pratique managériale.

Le surinvestissement ou l’absence d’implication comme facteurs de risques psycho-sociaux

Lorsque les collaborateurs viennent d’être recrutés, il n’est pas rare qu’ils soient naturellement impliqués dans l’exécution et la réalisation de la mission qu’ils ont choisie, voire revendiquée. Mais, sur la durée, l’implication des personnes tient à ce que le manager met en place dans sa pratique du management pour conforter, renforcer, faire évoluer l’implication de chacun à son poste de travail. S’il ne le fait pas, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : désimplication, désenchantement, démotivation, absentéisme, revendication, réserve, résistance, etc…

Mais le niveau d’implication peut également être à l’excès. L’investissement personnel d’un professionnel dans son travail peut parfois affecter sa santé : fatigue, épuisement, burn-out, prise d’excitants. Si l’entourage et l’encadrement en particulier, n’est pas en capacité de réguler le niveau d’investissement de son subordonné (respect des horaires de travail, densité de la charge de travail absorbé), la situation peut devenir à terme anxiogène et dangereuse pour le professionnel.

Il appartient également au manager de vérifier que le niveau d’investissement de son subordonné est bien toujours en phase avec la réalité du travail encours, qu’il y a bien une correspondance entre « ce que le subordonné aime faire » et « ce qu’on lui demande de faire ». Le cadrage doit être constant entre ce qui est attendu et ce qui est réalisé. L’exemple récent du non respect de cet ajustement chez France Télécom a bien mis en évidence les dangers pour la santé d’un surinvestissement pour une fonction passée, doublée d’une absence d’implication pour le travail actuel attendu de la part d’une partie de la population.

Par exemple, le fait de ne pas faire progresser, pas à pas, chacun de ses subordonnés, dans sa maîtrise de ses connaissances, ou dans l’exercice de son métier, en termes de compétences et/ou d’efficacité  (ou sur d’autres plans), crée irrémédiablement les conditions de la régression, du désintérêt, de la fatigue, du stress, les efforts consentis par le collaborateur ne lui apportant qu’une satisfaction médiocre, dans l’indifférence générale.

L’isolement comme facteur de risques psycho-sociaux

Le collectif de travail est un important révélateur des risques psycho-sociaux. Soit le collectif n’existe pas ou peu et le caractère anxiogène du travail peut affecter la santé de celui qui le réalise, soit le collectif s’est dégradé et les tensions qui y règnent sont susceptibles également de créer des perturbations et de la maltraitance chez les membres de l’équipe. Dans le deux cas, la cohésion du groupe, la qualité du fonctionnement du collectif relève de la responsabilité du manager de proximité.

Si le manager ne s’investit pas pour créer les conditions d’une cohésion d’équipe, une solidarité entre les personnes qui composent le groupe dont il a la responsabilité, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : clivages, exclusions, conflits, marginalisation, relations de pouvoir, etc…

Dans cette situation, l’isolement est le facteur de risques psycho-sociaux le plus dommageable en cela qu’il matérialise la relation de pouvoir « de base » du harcèlement (entre le dominant, manager, et le dominé, subordonné) et que l’isolement, retrait dans lequel le subordonné dominé se réfugie risque de rendre son comportement, ses réactions, ses interventions très peu audibles, visibles, détectables par son manager dominant. Il est malheureusement facile de « passer à côté » du comportement déviant d’un membre de l’équipe « dominé », qui s’exclut parfois de lui-même, et s’enferme dans sa « névrose ».

Par exemple, le fait de ne pas intervenir dans la gestion des conflits au sein de son équipe, augmente de façon considérable les risques de dérives, de détérioration du climat social, d’absentéisme dans le petit groupe placé sous la responsabilité du manager. Lorsque cette situation est le fait d’un manager placé en haut de la pyramide hiérarchique de l’entreprise, ces dérives peuvent avoir des conséquences sur des secteurs entiers de l’activité (les « commerciaux » contre les « administratifs », par exemple).

La perte de motivation comme facteur de risques psycho-sociaux

Généré souvent par le processus « en marche » de la désimplication, le processus de la démotivation naît très souvent du manque de vigilance du manager de proximité, qui n’intervient pas suffisamment tôt (relation d’aide) pour apporter les remèdes nécessaires et replacer son collaborateur dans les conditions « normales » d’exercice de sa mission. S’il ne le fait pas, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : inhibition, perte de confiance en soi, dans les autres, paranoïa, contestation, harcèlement, conduites déviantes, prise de médicaments, etc …

L’apparition du mécontentement est généralement un bon symptôme d’une motivation qui n’arrive pas à se fixer. Les facteurs de mécontentement avancés par Frederick HERTZBERG constituent une efficace grille d’analyse des sujets qui affectent les subordonnés « en panne » de motivation : la politique et l’organisation de l’activité, au niveau de l’équipe ou de l’entreprise, le comportement du ou des managers (présence et compétence), les conditions de rémunération (notamment la part fixe du salaire), l’ambiance et le climat social au sein de l’équipe et enfin les conditions de travail. Lorsque ces sujets font clivages et créent des occasions de discordes et de tensions, il est clair que les personnes revendicatrices sont empêchées dans leur mobilisation. Ne pas en tenir compte conduit inévitablement à générer des risques psycho-sociaux pour ces mêmes personnes.

Par exemple, si le manager confond reproche (centré sur la personne) et réprimande (centrée sur la pratique), les conséquences de son intervention seront inverses au but recherché. Le subordonné, pour éviter de se remettre en cause personnellement (modifier son action) contestera l’action de son manager qui consiste à le remettre en cause dans sa personnalité. Ce cas de confusion managériale (reproche et réprimande), est à l’origine de nombreux litiges, conduisant à des situations de harcèlement moral dans l’entreprise.

La perte de sens du travail comme facteur de risques psycho-sociaux

La fonction managériale est une fonction particulièrement symbolique qui fait que tout ce que le manager dit et/ou fait donne du sens à l’action collective. Si le manager ne donne pas continuellement du sens à l’action qu’il encadre (alors que l’activité évolue constamment dans un environnement à évolution rapide), il provoque inévitablement des craintes et des tensions, des incompréhensions ou des réserves qui auront pour conséquence première d’affecter le moral et la motivation de ses subordonnés. Chaque membre de l’équipe voit l’entreprise et sa situation professionnelle au travers du prisme restreint de son manager direct. La situation est d’autant plus importante si le manager encadre d’autres managers. L’exemplarité du manager est d’autant plus forte et spectaculaire que le manager est placé haut dans la pyramide hiérarchique. S’il n’a pas une pratique telle que son exemplarité soit reconnue formellement, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : perte de sens, incohérence, double langage, perte de crédibilité, perte d’image, antagonisme, mépris, défiance, actions en justice, revendications, etc…

Par exemple, si le manager fait le travail de son collaborateur à sa place, il ne lui permet pas d’assumer l’intégralité de sa fonction, le garde en « dépendance », le dévalorise en ne lui permettant pas de se réaliser ou de progresser. Avec parfois les meilleures intentions, le manager de proximité, dans l’urgence, ou par manque de vigilance, impose des conditions qui peuvent provoquer un stress violent pour le subordonné qui ne peut pas exprimer son potentiel et sa compétence.

Prévention Primaire et rôle du manager de proximité sur la Santé  au Travail dans le périmètre de sa responsabilité

La Prévention Primaire désigne les actions visant à éviter l’apparition d’une « maladie » chez des sujets qui n’en ont encore jamais présenté de manifestation.

Cette prévention primaire consiste à être vigilant, à l’écoute des premiers symptômes de risques psycho-sociaux :

-      Toutes les situations professionnelles qui peuvent générer un stress négatif, généralement observables en termes de souffrance, fatigue, accident, prise de médicament,

-      Les arrêts de travail sont des indicateurs d’un mal-être ou d’une situation de déséquilibre dont les conditions de travail peuvent être la cause ou un effet générateur,

-      Le turn-over ou les demandes de mobilité sont également des indicateurs d’inhibition de la part de personnels qui cherchent à échapper à une situation inconfortable pour eux,

-      Les relations difficiles ou les comportements relationnels déviants (mis à l’écart, mauvaise humeur) de certains collaborateurs permettent de bien prendre la mesure de l’adhésion ou du rejet à certaines situations de travail.

Toujours dans cette prévention primaire, il appartient à l’encadrement (Management de Proximité) de prendre la mesure de ce qui génère la démotivation des subordonnés travaillant sous sa responsabilité.

Prévention Primaire des Risques Psycho-sociaux : une grille en 9 stades critiques

Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psycho-sociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.

Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation ; plus le manager de proximité est en capacité de repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psycho-sociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.

Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. A chaque niveau, si on ne fait rien, les effets de la démotivation sont plus dommageables pour le subordonné et pour l’activité (voire l’équipe) :

Stade 1 L’inhibition (le seuil d’incompétence)

Dans cette situation, le subordonné n’arrive plus à assumer ou à trouver seul la solution à une difficulté qu’il rencontre dans son travail ; il perd son niveau d’assertivité, de professionnalisme et atteint, sur un point particulier de sa fonction son seuil d’incompétence, par référence aux travaux de Lawrence J. PETER (« Le principe de Peter »), révélant ainsi son incapacité à surmonter seul cette épreuve ou ce problème momentané. Le subordonné est en train de « coincer », sans trouver d’issue à son blocage. La très grande difficulté, pour le manager est de repérer cette inhibition dans une activité qui privilégie la réactivité et l’urgence. La posture du manager pour permettre de rebondir repose sur la Relation d’aide.

Les risques psycho-sociaux portent sur les effets négatifs du stress sur le subordonné, sous pression du fait de son incapacité à surmonter son incompétence relative, momentanée et ponctuelle sur un point précis de son travail. Un simple recadrage suffit la plupart du temps. Mais sans ce recadrage, la pression risque de produire un stress violent et perturbant pour le subordonné.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce premier stade, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 2 Le découragement (la perte de confiance)

Dans cette deuxième situation, le subordonné commence à perdre confiance, en lui, dans l’équipe et ne sait plus demander de l’aide ; Le fait d’avoir « coincé » sur un point précis de son travail, s’additionne d’un ou de plusieurs autres aspects de son travail qu’il n’arrive plus à maîtriser, non plus. L’absence de vigilance du manager peut le conduire à laisser son subordonné perdre « pied » et se mettre en retrait. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, à nouveau, sur la Relation d’aide.

Les risques psycho-sociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, sous une pression qui se répète et se multiplie. Il commence à réellement douter de son niveau de compétence professionnelle, dans son poste, et s’interroge sur sa réelle légitimité dans sa fonction. Les efforts répétés sans résultat, les interrogations sans réponse augmentent son niveau de fatigue, et altèrent son comportement (mauvaise humeur, indisponibilité). Il peut y avoir un début de prise de médicament, généralement des calmants, des décontractants ou des somnifères.

Si le manager ne repère pas les symptômes de la démotivation ni n’intervient à ce stade du processus, c’est-à-dire s’il ne prend pas en compte les risques psycho-sociaux, le processus continue, la gravité des risques prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 3 L’insécurité (la perte de lucidité)

Dans cette troisième situation, le subordonné, après avoir perdu de son assurance et de sa confiance (en soi, dans les autres) commence à entamer son niveau de lucidité sur ce qui est en train de se passer, il commence à vivre et ressentir une certaine forme de relative « paranoïa » qui lui fait perdre la mesure des difficultés auxquelles il est confronté ; il a tendance à « grossir » la réalité et les conséquences des problèmes professionnels qu’il vit ; la non disponibilité du manager de proximité à ce moment névralgique du processus risque de le conduire à ne pas prendre suffisamment tôt la mesure de ce qui est en train de se produire et de se dégrader. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, encore, sur la Relation d’aide, mais c’est l’ultime fois qu’il pourra intervenir sur ce registre.

Les risques psycho-sociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, à un niveau d’intensité supérieur, proche de l’état de panique. Il commence à ne plus savoir se situer professionnellement, le doute sur ses compétences fait qu’il est constamment « sous pression », à tord et/ou à raison. Il compense plus qu’il n’intervient, son niveau d’anxiété est continuel. Il devient fébrile et susceptible, exagère l’importance et la portée de la moindre réflexion à son égard, particulièrement concernant la qualité de son travail. La prise de médicament et les doses augmentent, généralement accompagnée de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage personnel, privé du subordonné commence à s’apercevoir dans le quotidien du malaise occasionné par la situation professionnelle.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas aux effets nocifs provoqués par ce troisième stade, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève fortement d’autant qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 4 L’évitement (la critique des moyens)

Le subordonné, à présent engagé dans un processus qui le mobilise, le met en mouvement, devient revendicatif et le conduit à remettre en cause les moyens, l’organisation à laquelle il impute le motif de sa démotivation. Après s’être amèrement remis en cause, il va à présent se défendre en s’attaquant à son entourage, et dans un premier temps à ce qui en constitue l’environnement factuel, immédiat, technique et organisationnel de sa fonction. Le comportement du subordonné ne peut plus échapper au manager qui doit absolument intervenir pour arrêter le processus et empêcher qu’il ne s’aggrave. Le manager doit changer de posture, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir. Il lui faut à présent intervenir plus fermement en élevant son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux portent sur une réaction au stress qui entraine des comportements déviants et vindicatifs. La posture du subordonné emprunte de plus en plus à ce que Pascal BRUCKNER nomme la victimisation (« La tentation de l’innocence »). Installé dans une posture de victime, le subordonné subit les effets destructeurs du stress quotidien. Il est continuellement confronté à l’énervement, la colère, la violence (celle qu’il subit et celle qu’il répercute), la rancœur et la frustration. Il est généralement sous traitement régulier, et les arrêts de travail commencent à se multiplier, souvent additionné de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage professionnel du subordonné commence à subir les effets de sa démotivation qui vient peser lourdement sur l’ambiance au sein de l’équipe et sur le climat social. Le subordonné naturellement se rapproche du ou des représentants de proximité des organisations syndicales et il alimente volontiers les sujets de contestation et de polémique au sein de l’activité.

A ce stade, le manager ne peut plus « passer à côté » des effets de la démotivation du subordonné. Mais s’il n’intervient toujours pas, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce quatrième stade, imposant qu’il élève son niveau d’exigence, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève d’autant plus fortement qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ne pas intervenir à ce stade laisse irrémédiablement « pourrir » la situation qui va rapidement « déraper ». Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 5 L’agression (la critique des personnes)

Dans cette situation, le subordonné, à présent violemment entraîné dans le processus de désengagement, déplace l’objet de ses revendications et commence à remettre en cause les personnes, imputant à d’autres, à tord ou à raison, les causes et la responsabilité de sa démotivation. Le comportement du subordonné, devient largement perturbant pour l’activité et l’équipe. Si le manager n’intervient pas à ce niveau, il risque fort de cautionner la situation et de provoquer rapidement l’accélération du processus. La posture du manager, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir tient à nouveau à sa capacité à élever son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux, dans cette situation, sont devenus une réalité palpable. Les troubles du comportement sont visibles par tous, dans l’entourage du subordonné : irritable, vindicatif, les relations avec lui deviennent compliquées et fréquemment les sujets se transforment en quiproquos. Il se place de plus en plus en plus dans une posture en retrait, critique voire caustique envers toutes les personnes susceptibles de le remettre en cause. Ses absences répétées (arrêts de travail) développent sa paranoïa (« les gens profitent de son absence pour lui nuire »). Il multiplie les traitements et commencent à consulter plusieurs médecins. Il n’est généralement pas encore prêt à faire un travail thérapeutique d’accompagnement (avec un psy), niant la moindre part de sa responsabilité personnelle dans ce qui arrive. Il élève son niveau d’exigence sur toutes les personnes de son entourage (collègues, encadrants, clients, fournisseurs). La consommation de boisson ou de cigarettes commence à avoir des conséquences médicales graves. L’entourage professionnel du subordonné est de plus en plus affecté par les effets de sa démotivation qui détériore l’ambiance au sein de l’équipe et le climat social. Les collègues du subordonné demandent au manager d’intervenir urgemment car la situation de travail (stress, frustration) se dégrade pour eux de façon alarmante.

A ce stade, si le manager n’intervient toujours pas pour tenter de « sortir » le subordonné de la spirale de sa démotivation. S’il tarde à intervenir ou le fait faiblement sans exercer le niveau d’exigence nécessaire à ce cinquième stade, il prend la responsabilité personnelle d’une situation qu’il laisse dégrader. La gravité des risques psycho-sociaux encourus constitue une somme de précédents qui vont devoir se régler au niveau supérieur. Les manquements managériaux alimentent une dérive de fait et la responsabilité du manager de proximité peut être imputée. Mais le processus continue, malgré ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 6 Le conflit (la contestation de la hiérarchie)

Dans cette situation, le subordonné, prisonnier d’un processus qui commence à le dépasser et laissé libre d’exprimer sa rancœur et son dépit va à présent s’en prendre directement à son manager, le rendant responsable, par son action (ou son inaction) de sa démotivation. La difficulté, pour le manager, porte sur le fait que la revendication du subordonné le remet en cause lui-même, ce qui le place dans une position délicate pour faire rebondir le subordonné. La posture du manager, là encore, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir, repose sur sa capacité à élever son niveau d’exigence. Mais il ne peut plus le faire, à ce stade, qu’en relation avec la DRH, ou son n+1 hiérarchique, qui doit pouvoir servir de relai et de médiateur.

Les risques psycho-sociaux sont d’autant plus graves que l’on est arrivé à la définition du harcèlement. Le témoignage, le vécu, le ressenti du subordonné expriment une situation dans laquelle il se sent harcelé, et naturellement le manager de proximité va venir cristalliser toute la rancœur et la frustration du subordonné. Les arrêts de travail, les expertises auprès de la médecine du travail ou des médecins traitants ne peuvent que constater un haut niveau de stress et les conséquences désastreuses sur l’état de santé du subordonné. La posture de victime est généralement à ce stade sur un mode passif, témoignage de toute la violence dont a fait l’objet le subordonné harcelé. L’absence d’éléments tangibles dans le dossier (entretiens, recommandations, pistes de re-motivation, engagements réciproques) empêcheront tout retour à la normal. S’il n’est plus possible d’envisager un retour à la normal thérapeutique, la tension va encore s’aggraver d’un cran, dans un « baroud d’honneur » du subordonné contre l’entreprise qu’il l’emploie et son représentant le plus proche (le manager de proximité). Le dossier est devenu un cas particulier que les représentants du personnel évoquent régulièrement lors des réunions de Délégués du Personnel ou dans le cadre du Comité d’Hygiène et Sécurité.

A ce stade, le manager est contraint d’intervenir sous la pression de l’évènement et des partenaires sociaux, avec le concours de la DRH. Il devient un élément « à charge » du dossier concernant le subordonné. Si aucune solution n’est véritablement donnée à la démotivation du subordonné, elle peut se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager a épuisé les possibilités qu’il avait de régler la situation en élevant le niveau d’exigence. Si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 7 Le retrait (le désengagement)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation est évidente pour tout le monde, commence à se désengager de l’activité, en ne respectant plus les conditions initiales de sa fonction (définition de fonction, responsabilité, devoirs). La difficulté, pour le manager, tient au fait que sa responsabilité est à présent engagée et que sa non–intervention passée ne lui permet plus (aux yeux du subordonné) d’intervenir en toute légitimité. La posture du manager doit évoluer, avec encore plus de fermeté et il lui appartient de sanctionner tout débordement.

Les risques psycho-sociaux sont devenus, dans cette situation, très importants. Si le subordonné n’a pas dans sa vie privée l’occasion de compenser ou de rétablir une situation professionnelle insupportable, les risques peuvent à tout moment devenir l’occasion de comportements extrêmes. Car le subordonné est entré, avec ce septième stade, dans une nouvelle posture de comportement mortifère. Son désengagement est en fait une posture de désespoir et de mal être, qu’il porte continuellement en lui. Sa posture systématique de victime « appelle » des comportements en réaction de « persécuteurs », qui vont justifier, nourrir et reproduire la position de dominant/dominé.

A ce stade, le manager peut être tenté de se désengager de la situation et de laisser la place à la DRH et aux services sociaux. Cette posture ne peut qu’aggraver la situation en désocialisant le subordonné (en ne le traitant plus sur un pied d’égalité avec les autres membres de l’équipe). Si aucune solution n’est toujours pas donnée à la démotivation du subordonné, celle-ci peut encore malheureusement se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager ayant épuisé le fait d’élever son niveau d’exigence, doit en venir à la sanction assortie, sur un mode directif, à la sortie de crise, au profit du subordonné. Mais si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 8 Le hors-jeu (le rejet et la désocialisation)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation crée un véritable handicap à l’activité (un « poids mort » très préjudiciable), « flirte » avec les lignes du hors jeu, les interdits, profitant du fait que le manager, n’étant toujours pas intervenu, porte lui aussi la responsabilité personnelle du comportement déviant de son subordonné. Le problème du manager, à ce stade de la démotivation de son subordonné, est de se convaincre encore qu’il est encore possible (et réaliste) de remédier à la situation. Il lui faut trouver et dépenser une énergie considérable pour faire rebondir son subordonné, d’autant qu’il n’en a plus envie certainement. La posture du manager tient à nouveau à sa capacité à sanctionner tout débordement supplémentaire.

Les risques psycho-sociaux sont devenus extrêmes. Le subordonné s’est mis en retrait de la vie du groupe, sa présence est très aléatoire (arrêts de travail, isolement). Le comportement mortifère devient provoquant, comme si paradoxalement le subordonné, dans une réaction de désespoir menait des actions interdites (hors-jeu) uniquement dans le but de continuer à encore exister (et risquer de se faire prendre ou punir). Seul un recours extérieur (thérapeute, psy, médecin) peut maintenir un semblant d’équilibre qui permette au subordonné de tenir. Ses provocations sont des appels à l’aide. L’état de santé est épouvantable et le subordonné peut ne plus suivre régulièrement les traitements, ce qui provoque des états de crises ou des passages fréquents à l’hôpital ou auprès du médecin du travail.

A ce stade, le manager doit obligatoirement intervenir pour sanctionner les hors-jeux, ne serait-ce que pour donner du sens au management du reste de l’équipe. Mais si la sanction n’est pas assortie d’un plan d’action ultime pour permettre au subordonné de s’en sortir, elle ne pourra mettre fin au processus en cours, lequel peut encore s’aggraver et laisser apparaître le dernier stade :

Stade 9 La fuite (l’état suicidaire)

Dans cette situation, le subordonné, démissionnaire dans ses actes et ses propos, s’exonère de toute contingence et s’affranchit de tout accord passé. Son absentéisme ou la violence de ses réactions sèment le désordre dans l’activité. Le subordonné a atteint l’état suicidaire. Le passage à l’acte ne dépend plus que d’une circonstance, parfois sans rapport avec l’importance des enjeux professionnels. La moindre décision, réflexion, annonce peut constituer l’effet déclencheur d’un passage à l’acte. La pression s’exerce sur le manager de la part de son entourage immédiat qui ne tolère pas son laxisme ou sa lâcheté. Il lui faut trouver une énergie considérable pour changer de posture et prouver sa détermination à sanctionner ce qu’il a cautionné parfois depuis un certain temps.

Le comportement suicidaire est d’autant plus dangereux que la présence du subordonné est irrégulière et que, lorsqu’il est présent, il a tendance à s’isoler et à se renfermer sur lui-même. Il parle peu, vit à l’écart et sur un rythme différent du reste de l’équipe. Seule la présence constante d’une « oreille amie » peut permettre d’éviter le pire. Il convient également de surveiller autant que possible que le ou les traitements encours sont bien suivis. La concertation entre les recours extérieurs (famille, thérapeute, psy, médecin) et l’entourage amical du subordonné peut permettre d’éviter le pire.

A ce dernier et ultime stade, la position du manager de proximité doit obligatoirement de tenter d’intervenir pour ré envisager un avenir, à très court terme, qui ne peut être conditionné que par un changement radical de comportement, toujours possible si le subordonné accepte de sortir peu à peu de l’état de blocage dans lequel il se trouver enfermé.

Prévention Primaire des Risques Psycho-sociaux : Manager pour éviter les Risques psycho-sociaux

Il existe une réelle opportunité à militer dans les entreprises pour une prévention primaire sur le management de la santé au travail. Pour cela plusieurs actions, conjointes et complémentaires peuvent être entreprises :

• la transmission par les managers en place (exemplarité du top management), des conditions de l’exercice du Management de Proximité, sur les différents aspects évoqués plus haut :
  • une organisation du travail qui équilibre les exigences de la performance et de l’ergonomie,
  • une qualité de la relation qui privilégie la confiance et la bonne entente,
  • un niveau d’implication qui permette à chacun de s’engager dans l’action,
  • une cohésion de groupe qui renforce l’action collective et la solidarité,
  • une motivation individuelle et collective qui soutienne l’investissement de chacun dans sa mission,
  • une exemplarité de l’encadrement qui donne du sens à l’action.

• l’évaluation de la pratique managériale, pour s’assurer qu’à tous les niveaux hiérarchiques, les encadrant sont présents et impliqués dans l’exercice du management de leurs équipes, afin de sensibiliser les managers évalués à modifier leur action au quotidien,

• la mise en place de Plans de Progrès Individuels permettant aux managers de proximité de faire évoluer et d’améliorer la qualité de leur pratique managériale et de leur capacité à détecter les risques psycho-sociaux susceptibles d’affecter leurs subordonnés,

• l’accompagnement des managers (suivi des Plans de Progrès individuels), soit par leur propre encadrement, soit par d’autres managers ou coachs internes, soit par des coachs spécialisés.

La qualité de la proximité (la présence et l’exercice récurrent) est le meilleur moyen de lutter contre l’apparition de risques psycho-sociaux qui viennent continuellement entamer l’état de santé des salariés dans l’entreprise.

Dans cette période de forte pression sur les performances et les changements rapides d’organisation que nous connaissons actuellement, il est nécessaire de doter les managers des moyens de s’assurer que leurs subordonnés peuvent contribuer (valeur ajoutée) à hauteur de leurs talents et compétences, au mieux de leur santé et de leur bonne forme.

Dominique DELOCHE

Janvier 2011

L’exercice du Management de Proximité est-il économiquement profitable ?

Questions pour une réflexion en profondeur sur les choix et les modes de direction des entreprises privées ou publiques :

La pertinence de l’exercice du management se justifie t’elle économiquement ? Socialement ? Socialement et économiquement ? Est-elle un mal socialement nécessaire pour amortir un coût social trop lourd ? Ou une variable économique sans fondement ni valorisation, voire une donnée économique que l’on ne sait pas encore mesurée et/ou valorisée ? Quel est les coûts cachés et directs du non management ?

La fonction Management de Proximité est-elle aujourd’hui une fonction économiquement nécessaire ? Est-ce qu’elle contribue directement à la valeur ajoutée de l’activité ? Et si oui en quoi ?

Pourquoi ( et pour quoi, avec quel objectif) a-t-on besoin de manager les équipes ? Est-ce une contrainte nécessaire ou une variable d’ajustement sociale qui représente un moindre coût acceptable, caché et marginal ?

Quelle est la contribution véritable, la valeur ajoutée générée par un manager dans l’exercice du management de son équipe ? En d’autres termes : à quoi sert l’exercice du management de proximité (people management) pour des directions d’entreprise soucieuses de la plus stricte rentabilité à court terme du modèle économique dont ils ont la charge (business management) ?

Au regard de l’évolution actuelle des modèles économiques d’entreprises et des organisations du travail, il est sans doute d’actualité de se poser la question. La fonction managériale, traditionnellement pyramidale, se justifie t’elle encore, dans les nouveaux modèles d’organisation d’entreprise, et si oui représente t’elle un levier pertinent d’action entre les mains des directions générales ?

En effet, de façon parfaitement binaire et caricaturale :

-      soit cette fonction Management de Proximité se justifie économiquement et elle mérite d’être considérée comme telle (investissement, dotation de moyens, compétences, système de mesure et contrôle qualité),

-      soit elle ne constitue qu’une variable d’ajustement floue, insaisissable  et peut-être accessoire qui n’affecte que marginalement le modèle économique (les équipes managées ont la même productivité que les équipes non managées),

-      soit le modèle économique et social est susceptible d’être profondément affecté par l’absence de pratique managériale, et cela en coûts directs et en coûts cachés :

o   sur le plan économique en termes de perte de rentabilité, perte de productivité, diminution du taux de service,

o   sur le plan sociale (avec des conséquences économiques) en termes de tensions sociales, turn-over ou absentéisme et risques psycho-sociaux.

Il s’agit donc, pour les équipes de direction d’entreprise, d’interroger leurs modes de management sous plusieurs angles :

-      quel est le profit généré par la pratique du management de proximité ?

-      quels sont les coûts, directs et/ou cachés, de l’absence de pratique managériale ?

-      en quoi le modèle économique et social de l’entreprise est susceptible d’être affecté par l’exercice du Management ?

-      quels sont les standards, les indicateurs qui permettent de mesure la pratique ou non du Management de Proximité ?

	COUT	PROFIT
SOCIAL	Variable d’ajustement nécessaire Moindre coût social	VA générée par la compétence et la motivation
ECONOMIQUE	Ressource accessoire Fonction coûteuse en temps et en salaire	Retour sur investissement

De plus, Comme l’indique Michel-Henry Bouchet, professor of finance de l’université Skema de Sophia-Antipolis, il y a là un problème de choix d’horizon temporel à définir pour l’entreprise, car le coût est plutôt à court terme et le profit à long terme. C’est donc un choix stratégique des dirigeants de l’entreprise qui témoigne d’une volonté d’investir sur les conditions de réussite à terme, sur la pérennité de l’activité. Hors il est très difficile d’investir dans cette perspective, sans instrument de mesure ou de valorisation. Dès que la pression du marché boursier se fait sentir (influence des courts boursiers sur les fonds de pension), il est difficile pour les dirigeants d’investir « à l’aveugle ».

Nécessité du Management

La nécessité du Management de Proximité apparaît dès qu’il y a structure collective du travail, groupe, équipe, unité. Le développement des configurations de travail indépendant, libéral ou artisanal montre bien que la nécessité d’une quelconque Pratique Managériale n’est pas liée à la réussite de l’activité Travail. Toute organisation du travail n’est pas obligatoirement collective. La subordination contractuelle (relation client/fournisseur) ne s’exercice pas exactement à l’identique de la subordination hiérarchique (relation manager/subordonné).

Par contre,  la nécessité de l’exercice du Management dans les entreprises, grandes, moyennes ou petites se pose fortement. Est-ce que cette nécessité est aussi fondamentale, comment se décline t’elle dans le contexte socio-économique actuel ? La question mérite d’être posée, à une époque ou la recherche de la maximisation du profit et les économies d’échelle ont pris une telle proportion.

L’idée, déjà ancienne (Organisation Scientifique du Travail, Taylor, Fayol), que la qualité de l’organisation peut compenser l’initiative humaine est sans doute à considérer aujourd’hui à l’aune des nouvelles technologies et des nouvelles conditions de travail. La décomposition entre les tâches de formalisation et de contrôle de l’organisation (« les cols blancs » qui pensaient le travail) et tâches d’exécution (« les cotes bleues » qui exécutaient des tâches), se reposent de façon analogue aujourd’hui, avec en contre-point, les possibilités et les perspectives de globalisation, d’une part, et les stratégies de délocalisation, d’autres parts. Peut-on « redécouper le travail en miettes » (Serge Friedman) et le transférer facilement vers des régions où la main d’œuvre est moins coûteuse, sans en affecter la qualité de la production ?

Peut-on se passer du Management intermédiaire ? Et si on ne peut pas s’en passer, à quoi sert-il donc ? S’il est en fonction, mais qu’il n’exerce pas sa fonction, qu’est-ce qui se passe ? Une fois que le professionnel manager a démontré la pertinence de sa contribution en expertise (la charge de travail, dossiers ou clients qu’il gère seul – comme un travailleur indépendant ?) et en projets (stratégiques ou transversaux qu’il anime, en fonction de son rôle et de sa position hiérarchique dans l’entreprise), a-t-on réellement besoin qu’il s’occupe de l’équipe qui lui est affectée ? S’il n’a ni le temps ni les moyens de le faire, comment mesure t’on  le fait qu’il ne l’a pas fait, les conséquences de cette carence, son coût social et économique, direct ou caché (coût du non-management) ? S’il le fait, avec énergie et savoir faire, comment mesure t’on la valeur ajoutée générée et le profit produit ?

Le travail salarié

La nécessité du management s’impose sans doute également du fait que tous les travailleurs n’ont pas forcément les mêmes façons de vivre leur rapport au travail : ils n’ont pas forcément l’idée, ni la volonté d’imaginer, de concevoir, de générer leur propre activité : les caractéristiques et les profils du travailleur indépendant. Ils trouvent dans l’entreprise une organisation, un collectif, un rythme, une rémunération qui correspondent à leurs talents et à leurs attentes, voire à leurs ambitions.

Mais pour autant, le travail salarié, en entreprise, implique t’il obligatoirement une organisation collective, en équipe, groupe, unité, encadrée par un manager. Certaines configurations de travail existent aujourd’hui à mi-chemin de la subordination contractuelle (client/fournisseur) et de la subordination hiérarchique (manager/subordonné), comme le travail vacataire (le commanditaire salarie son employé sur une prestation limitée dans le temps), voire le travail en régie (mise à disposition d’un personnel salarié par une structure prestataire), ou le personnel intérimaire. Peut-on imaginer des organisations sans management, à même performance ?

Une nécessité a-mesurable ou à mesurer ?

De façon basique, et sans doute assez caricaturale, dès que la notion de collectif de travail apparait (encadrer une seule personne), apparaissent certaines nécessités immédiates qu’il va falloir satisfaire, auquel le responsable, manager ou encadrant est confronté :

-         Les salariés doivent pouvoir comprendre et adhérer à l’organisation, la stratégie de l’activité, pour mieux répondre à ce que l’on attend d’eux,

-         L’organisation doit être explicite, structurée et efficace pour qu’elle puisse fonctionner, de façon fluide et pérenne,

-         La motivation et l’énergie individuelle et collective doivent pouvoir être prises en compte et s’exprimer sans contrôle continu ni contrainte,

-         L’implication et l’engagement des salariés doivent pouvoir concerner chaque salarié dans sa contribution professionnelle,

-         La cohésion du groupe doit permettre aux salariés d’échanger et de travailler ensemble de façon harmonieuse,

-         enfin, clé de voute de toutes ces nécessités, il doit y avoir quelqu’un (manager ou leader) qui donne le sens de cette action collective et dont l’autorité, reconnue par les salariés, permet d’entraîner tout le monde à sa suite.

Ces 6 nécessités fondamentales du Management de Proximité en font apparaître une septième, incontournable :

Dès que le collectif (entreprise privée ou publique) regroupe plusieurs niveaux hiérarchiques, une nouvelle population apparaît qui est tout à la fois manager et subordonné. Le système devient gigogne, et pour que l’organisation fonctionne, il faut que les rôles et les fonctions s’emboitent parfaitement, à l’identique des « poupées russes ». Un escalier se balaie toujours en commençant par le haut. Il doit y avoir une cohérence, une compatibilité, une déclinaison exemplaire entre le management de proximité exercé par le top management (direction générale) et le management de proximité exercé par le niveau hiérarchique le plus proche de la base (maîtrise). Ce qui n’est jamais très évident à réaliser, car les besoins en management au niveau du top management (sens de l’autonomie, de la responsabilité et de la stratégie – revendication parfois proche de celle du travailleur indépendant) sont souvent éloignés des besoins attendus par des personnels d’exécution (relation d’aide, contrôle et motivation).

La nécessité du Management de Proximité, dans cette configuration, s’exprime peut-être moins de façon instrumentale au niveau du top-management (stratégie), mais plus fortement de façon symbolique (sens de l’action) sur les niveaux hiérarchiques subalternes. Le top-management (la direction générale) ne peut pas s’exonérer de ce qu’il exige par ailleurs des managers qu’il manage (même s’ils en ont moins le besoin).

La valeur ajoutée du management

La valeur ajoutée du management peut se mesurer de différentes façons : soit par la contribution (sur le modèle économique, dans le périmètre encadré) qu’elle génère, soit par la dégradation que son défaut (absence) provoque. C’est en même temps une façon de considérer la raison d’être du Management de Proximité et de prendre conscience des aléas que causent les carences en matière de pratique managériale, dans les organisations collectives de travail.

Par contre, cette réalité a du mal à être mesurée, car peu de standards existent (quels sont les indicateurs en matière de management de proximité ?) et que la fonction est très souvent implicite : dès qu’une équipe augmente (en enjeu et en effectif), il est de coutume de nommer un responsable (généralement le meilleur ou le plus ancien professionnel de l’équipe) et de lui demander de manager l’ensemble, tout en continuant à produire comme un membre de l’équipe (rôle d’expertise et de chef de projet). En titre, il doit manager, dans la réalité, il ne le fait pas toujours, pour autant qu’on exige qu’il le fasse. Fréquentes sont les situations où le titre de manager est explicite, et où la réalité de l’exercice du management reste parfaitement floue et implicite.

Si on veut mesurer la valeur ajoutée du Management de Proximité, il faut donc la considérer sur au moins les 6 nécessités fondamentales évoquées plus haut :

-         la communication de proximité (ce qui est nécessaire et mesurable en matière de communication ou d’absence de communication),

-         l’organisation (ce qui est nécessaire et mesurable d’une organisation formelle ou d’une organisation informelle),

-         la motivation (ce qui est nécessaire et mesurable de l’incidence de la mobilisation des équipes ou d’un simple jeu de contrainte),

-         l’engagement (ce qui est nécessaire et mesurable d’un niveau d’implication ou non de la part des équipes),

-         la cohésion de groupe (ce qui est nécessaire et mesurable d’un fonctionnement collectif ou individuel),

-         l’exemplarité (ce qui est nécessaire et mesurable de l’influence, positive ou négative, du manager sur le fonctionnement de l’équipe.

La communication de proximité est-elle profitable ?

Peut-on faire adhérer un grand nombre de personnes sans s’appuyer sur une fonction managériale intermédiaire ?

Peut-on faire adhérer à l’organisation et à la stratégie d’entreprise sans l’intermédiation du Management de Proximité ?

La question se pose aujourd’hui du fait de l’essor, de la performance et de la maîtrise des moyens de communication et de diffusion de l’information, qu’elle soit interactive ou pas. L’influence des médias (internet, presse, télévision, diffusion des messages écrits, oraux) sur les comportements individuels laissent imaginer qu’un unique message promulgué par un seul centre d’émission peut suffire à mobiliser et mettre en confiance un grand nombre d’individus. La mise en procédures de nombre de tâches relance le débat sur l’Organisation Scientifique du Travail.

Jusqu’où peut-on aller de la simple et utile diffusion de consignes, modes opératoires et procédures. La diffusion peut être massifiée et automatisée. Nombreuses configurations de travail a distance indiquent que cela est techniquement possible. Mais est-ce suffisamment performant ? L’époque n’est pas éloignée (30 ans environ) où dans certaines configurations collectives de travail (industrie notamment), un seul manager (contremaître) pouvait commander 80 ou 100 personnes sans intermédiaire. Est-ce qu’un seul top-manager peut faire adhérer à son unique message un collectif important ?

Dans cette réalité nécessaire de la communication de proximité, il convient de considérer 3 aspects (critères, standards de mesure ?) pour évaluer de la performance obtenue :

-         le niveau de confiance réciproque,

-         la qualité de la communication interpersonnelle,

-         le niveau d’exigence (capacité à obtenir).

Si la réponse est oui, on peut remplacer utilement et heureusement cette fonction communication  de proximité par des moyens de communication fiables et performants, alors le collectif (les dirigeants de l’entreprise) peut faire l’économie d’intermédiaires (managers de proximité).

Si la réponse est non, alors il faut s’assurer que les conditions de la relation sont respectées à tous les niveaux de la hiérarchie. Il convient pour cela que le management intermédiaire adhère lui-même au message et le transmette en conformité. Cela peut prendre du temps, de l’énergie et exige des savoir faire et des compétences relationnelles spécifiques ;

Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :

-         le profit obtenu du fait de la pratique managériale, en termes de confiance, communication, et niveau d’exigence,

-         le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de méfiance, mauvaise communication et laxisme.

L’incidence économique de l’organisation (formelle ou informelle)

L’efficacité (rentabilité/productivité du modèle économique) de l’organisation a t’elle besoin d’une variable d’ajustement humaine qui la transmette à un niveau intermédiaire ? Les systèmes de contrôle de l’activité ne peuvent-ils pas être décentralisés jusqu’à l’encadrement très précis du travail, de la productivité individuelle ?

L’organisation du travail est-elle portable, individualisable, personnalisable ? La notion d’équipe est-elle pertinente ? Peut-on juxtaposer, transporter, diminuer ou augmenter des unités de travail, sans en affecter la contribution ? Une organisation en équipe de 10 (et un manager) en France est-elle aussi efficace avec 30 professionnels (et un manager) au Maghreb et 100 professionnels (et un manager) en Chine ?

La question se pose aujourd’hui au regard des performances des organisations industrielles, dont les automatismes et les process programmés prouvent l’efficacité. Après avoir remplacé des chaines de montage et d’assemblage par des machines de plus en plus sophistiquées et productives, des générations d’ingénieurs en méthodes industrielles se sont intéressées à l’industrie des services. Les exemples des métiers de la téléphonie, de l’intégration de configurations informatiques (ERP), de la banque, de la distribution nous indiquent que l’on peut utilement se passer d’intervention humaine dans la transmission de la charge de travail. Jusqu’où peut-on aller utilement et efficacement dans cette répartition, division, logistique du travail individualisé ?

La configuration du travailleur « posté » devant un écran avec un casque sur les oreilles le place dans un niveau de solitude et d’isolement encore plus spectaculaire que la configuration ancienne (dans la plupart des entreprises industrielles dans l’hexagone) du travailleur « posté » sur une chaîne d’assemblage ou de montage.

Si le process d’activité est industrialisable, si l’attribution des tâches, leur suivi et leur évaluation (en quantitatif et en qualitatif) peut se faire utilement et de façon performante sans qu’il y ait de niveau de coordination et d’ajustement, alors le collectif peut faire l’économie du management intermédiaire.

Si par contre ce n’est pas le cas, il convient que le management soit en capacité de garantir l’efficacité du process et de le faire évoluer (améliorer) en fonction de l’environnement (méthode et structure, efficacité de l’activité, optimisation de l’activité) ;

Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :

-         le profit obtenu du fait de l’intervention managériale, en termes de rigueur, méthode et structure, pour garantir et faire évoluer l’organisation sous sa responsabilité, en fonction de l’évolution de l’environnement,

-         le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de dysfonctionnements, perte de productivité, et obsolescence.

Mobiliser ou contraindre pour le meilleur profit

Est-il nécessaire que les salariés soient motivés pour produire le travail qu’ils ont à réaliser, pour contribuer à hauteur de ce qui est attendu de leur part ?

Quelle est la valeur différentielle appréciable entre un travail produit par un professionnel motivé et le même travail effectué par un professionnel mécontent ?

La question se pose aujourd’hui où le travail est aussi souvent vécu comme une  contrainte, un mal nécessaire, et où les tensions d’un marché de l’emploi difficile font que nombre de salariés acceptent des situations de travail insatisfaisantes et se soumettent devant la crainte réelle de la perte de leur emploi. Jusqu’où peut-on aller dans ce jeu de contrainte qui fait que l’entreprise utilise la contribution minimum de ressources professionnelles, encadrées, dirigées, contrôlées et sanctionnées dont la variable motivation importe peu ? Le cynisme affiché par certaines organisations du travail très autoritaires et directives (grande distribution, centres d’appels téléphoniques, par exemple) très rentables forge la conviction que l’asservissement bien encadré garanti un modèle économique profitable.

La standardisation et l’encadrement de nombreuses activités professionnelles se fait encore au temps passé, ou en fonction de critères quantitatifs : heures d’ouverture et de fermeture, nombre de clients, contacts utiles, nombre de visites, nombre de pièces, de dossiers… Les procédures, les normes qui encadrent et définissent ces activités professionnelles ne prennent pas forcément en compte le différentiel entre une tâche effectuée par un professionnel motivé et la même tâche effectuée par un professionnel démotivé.

Si la variable motivation (que le personnel soit motivé) est faible sur l’efficacité du modèle économique géré par le collectif (la direction de l’entreprise), alors celui-ci peut sans doute faire l’économie du management intermédiaire, et le remplacer par un système de contrôle que la production de travail est bien conforme aux normes en vigueur, et  payer les ressources humaines a minima, pour limiter le risque de mobilité du personnel.

Si par contre l’impact de la motivation est visible et nécessaire à la valeur ajoutée du modèle social et économique, il s’agit permettre à un management de proximité d’agir sur la motivation, notamment en détectant la démotivation et en y remédiant, résorbant le mécontentement et en mobilisant leurs équipes à contribuer davantage.

Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :

-         le profit obtenu du fait de l’intervention managériale, en termes de motivation, individuelle et collective, au sein de l’équipe et de l’impact sur la qualité et la quantité du travail fourni.

-         le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de dégradation de la qualité et la quantité du travail fourni, du fait de la démotivation, de la lassitude et du mécontentement croissants au sein des équipes.

La valeur économique de l’engagement

Est-il nécessaire que les salariés soient engagés, concernés, impliqués dans leur activité professionnelle, ou suffit-il de bien les sélectionner, de les affecter à des tâches simples et répétitives et de contrôler rigoureusement la stricte exécution des tâches qui leur ont été assignées?

Quelle est la valeur différentielle appréciable de l’acquisition de savoir et du développement des compétences par les salariés qui travaillent dans l’entreprise ? Est-ce que le travail produit par un salarié compétent est plus profitable que le même travail produit par un salarié faiblement compétent, mais très encadré et contrôlé ?

La question se pose aujourd’hui, au moins dans l’hexagone où le découragement, le désenchantement et le désengagement des salariés vis-à-vis de leur travail va de paire avec le stress généré par des conditions de travail de plus en plus anxiogènes (risques psycho-sociaux). Dans le regard de certains dirigeants d’entreprise, Il n’est pas rare de constater que l’engagement du salarié, son implication, sa bonne volonté correspondent à un du, une exigence qui va de paire avec le contrat de travail. Mais ne revient-on pas sur la vision très X de Douglas Mac Gregor, dans les années 60 du siècle dernier, qui considèrait l’homme au travail comme majoritairement hostile au travail, improductif s’il n’est pas surveillé et ne travaillant que sous la contrainte ?

Les conditions de travail imposées par des modèles économiques très définis et encadrés sont elles en ligne avec la vision alternative, Y, de Mc Gregor selon laquelle l’homme au travail aime s’investir dans le travail, qu’il a besoin d’autonomie et que sa créativité doit être sollicitée ?

Le retour d’une forme actuelle, dans l’entreprise, de répartition du travail très mécanisée, contraignante, niant la capacité individuelle à progresser dans son travail et à s’épanouir dans son activité professionnelle, repose légitimement la question de la pertinence d’un modèle social dans l’entreprise compatible avec l’évolution de l’individu. L’entreprise organisée, gérée, optimisée, dirigée n’a-t-elle pas plutôt besoin de s’appuyer sur une main d’œuvre obéissante, soumise, adaptable aux contraintes de production ?

Si la variable engagement (que le personnel soit impliqué) est faible sur l’efficacité du modèle économique géré par le collectif, alors celui-ci peut sans doute faire l’économie du management intermédiaire, et imposer de façon parfaitement autoritaire un contrat social a minima bâti sur une fourniture d’une production de travail contre une rémunération adaptée à la loi locale du marché.

Si par contre l’impact de l’implication est visible et nécessaire à la valeur ajoutée du modèle social et économique, il s’agit permettre à un management de proximité d’agir sur la variable engagement/implication de façon à nourrir le véritable pacte de management évoqué dans l’ouvrage collectif « pourquoi j’irai travailler », dernière contribution de Renaud Sainsaulieu.

Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :

-         le profit obtenu du fait de l’intervention managériale, lorsque l’on peut constater (apprécier, mesurer) que le travail fourni est de meilleure qualité/quantité (valeur ajoutée) lorsque qu’il est effectué par des subordonnés plus engagés, plus compétents et plus informés.

-         le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de dégradation de la qualité et la quantité du travail fourni, du fait du désengagement, du manque de compétence et d’information des personnels en place.

Conséquences économiques de l’action collective ou du mercenariat

Est-ce que la somme des individualités suscite une émulation suffisante et économiquement justifiée ? La notion d’équipe a-t-elle une raison d’être et un avenir à une époque où les moyens d’action d’un professionnel solitaire peuvent ouvrir (ou fermer).

L’essor des différentes formes d’individualisation du travail (auto-entrepreneur, activité libérale, commerce indépendant) renvoie à un éclatement, une division du travail qui interroge la pertinence même du collectif au travail. A-t-on besoin de travailler ensemble ou d’être ensemble pour produire ? Le travail devient collaboratif, participatif, réparti, certes, mais est-il nécessaire qu’il soit encadré. La qualité de la logistique et de l’organisation du travail, juste à temps, n’est-elle pas suffisante ? Y a-t’il un intérêt réel à ce que les salariés travaillent ensemble, échangent, construisent ou participent à un ouvrage commun ?

L’individualisme de nos sociétés occidentales nous poussent peut-être à privilégier des valeurs personnelles et indépendantes en situation professionnelle : être son propre patron, exiger que les collaborateurs soient réactifs, prennent leur responsabilité. Une certaine forme de mercenariat commence à apparaître dans l’entreprise qui voit des salariés qui ne se reconnaissent pas dans les valeurs prônées, qui ne voient dans leur passage dans l’entreprise qu’un moyen pour atteindre leur objectif personnel. Ils se servent de l’entreprise, plus qu’ils ne servent l’entreprise. Est-ce que cette contribution a minima est suffisante pour maintenir l’efficacité du modèle économique du collectif, entreprise ou institution ?

Est-ce que le modèle économique vertueux peut se suffire de la simple juxtaposition efficace des meilleurs collaborateurs à la bonne place et au bon moment, ou est-ce que la dynamique de groupe, l’esprit d’équipe, la solidarité est susceptible de générer une valeur en sus ?

Si la réalité ou la perspective du travail collectif n’apporte pas plus que la simple addition des contributions individuelles, alors on peut sans doute faire l’économie du management intermédiaire, et remplacer cette fonction par un gestionnaire compétent pour agencer au mieux la contribution de chacun des opérateurs. La fonction « chef d’orchestre » peut sans doute est remplacée par une fonction d’ « arrangeur », assurant le meilleur agencement des contributions individuelles.

Si par contre l’action collective fait la démonstration de sa valeur ajoutée supérieure à l’addition des valeurs ajoutées générées par les différents opérateur au sein d’une équipe, alors il convient de se donner les moyens que le manager se comporte en véritable chef d’orchestre, qu’il renforce la cohésion du groupe, qu’il permette à la dynamique collective de s’exercer, que les membres du groupe se fonde dans une même identité et qu’ils échangent, s’entraident en toute solidarité.

Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :

-         le profit obtenu du fait de l’intervention managériale, en termes de motivation, individuelle et collective, au sein de l’équipe et de l’impact sur la qualité et la quantité du travail fourni.

-         le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de dégradation de la qualité et la quantité du travail fourni, du fait de la démotivation, de la lassitude et du mécontentement croissants au sein des équipes.

Pyramide ou armée mexicaine, quelle est le modèle le plus rentable ?

Le fonctionnement pyramidal de l’entreprise qui vise à créer des niveaux hiérarchiques multiples se justifie t’il économiquement ? Le rattachement à un manager de proximité de petites unités est-il aussi pertinent aujourd’hui ?

Les possibilités de communication directe (internet, presse interne) permettent à une direction générale de « parler » rapidement et fréquemment à l’ensemble du personnel. Faut-il une autorité de proximité qui puisse replacer cette communication dans l’action au quotidien ?

Est-ce qu’il ne suffit pas d’investir dans les moyens offerts par les techniques du marketing politique et en appliquer les outils à la communication interne à l’entreprise pour mettre en valeur le discours stratégique de la direction générale ? De plus en plus de messages de la direction générale, parfaitement médiatisées et gérées par des services  spécialisés de la communication interne, s’adressent directement à chaque salarié de l’entreprise. Une version soft de « big brother » s’installe dans l’entreprise. Jusqu’où peut-elle ou doit-elle aller ? De plus en plus de fonctions transversales (qualité, relations humaines, informatique) sont directement accessibles sur le réseau interne de l’entreprise.

Il n’est pas rare que le management de proximité soit court-circuité par cette autorité supérieure qui ne fait pas de distinction entre les membres du personnel. Ceux-ci ne s’y trompent pas dans le fait qu’ils ne reconnaissent pas, (ou plus, ou pas assez) l’autorité de leurs managers de proximité. Ils savent bien qu’il vaut mieux s’adresser « au bon Dieu plutôt qu’à ses saints ».

Nombre de configurations professionnelles voient l’éclatement des structures physiques de travail (travail à distance, « pendulaire », postes informatisés) très individualisées et souvent éloignées les unes des autres (sites, régions, pays). Y a-t-il besoin d’un manager ou d’un simple coordonateur, une sorte de régulateur, de modérateur, comme il en existe dans les forums sur internet ?

Par ailleurs le fossé se creuse souvent dans les entreprises entre un top management qui fonctionne en « vase clos » sur un mode parfaitement consensuel et un management intermédiaire voire subalterne (la maîtrise) qui se considère sur un pied d’égalité avec « la base ». C’est le retour de la division du travail de Taylor entre des « cols blancs » qui pensent le travail et des « cotes bleues » qui l’exécutent.

Si le sens de l’action n’est donné que par le top management, et que cela suffit à entraîner l’ensemble de la production, à quoi sert le management de proximité ? D’autant plus que moins il y aura d’intermédiaire dans la chaîne, moins il y aura de risque de déformation du message.

Si le pilotage du modèle économique que représente l’entreprise ou l’institution peut se faire utilement et efficacement à partir d’une direction générale omnipotente, assistée de systèmes de contrôle et de régulation, alors on peut sans doute faire l’économie du management intermédiaire, et investir dans la médiatisation de la direction générale, les outils du marketing politique et les systèmes de contrôle.

Si par contre il apparaît qu’il faut des relais de proximité pour décliner les messages de la direction générale et que c’est le moyen nécessaire pour asseoir la réussite du modèle économique, alors il convient d’investir dans deux directions :

-         permettre à chaque niveau de management (de la maîtrise au top management) de faire reconnaître son autorité à son niveau et d’entraîner les équipes dans l’action,

-         incarner au niveau du top management cette pratique managériale qu’elle exige des niveaux de management subalternes. Le top management ne peut pas s’exonérer de ce qu’il exige par ailleurs.

Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :

-         le profit obtenu du fait de l’existence du relais managérial de proximité. Cette ressource supplémentaire (un manager par équipe) doit être en mesure de prouver que le temps passé par chaque niveau de management (au moins 30% du temps de travail) contribue à une meilleure efficacité (rentabilité, productivité) du modèle économique placé sous sa responsabilité.

-         le coût constaté, direct et/ou caché, du fait de l’absence de relais managérial de proximité. Ce coût est appréciable en faisant l’analyse et l’addition des coûts portant sur l’économie directe du modèle économique des équipes (pertes de rentabilité et de productivité, baisse du taux de service) et des coûts sociaux (dans leur incidence économique : tensions sociales, turn-over et absentéisme, risques psycho-sociaux).

Management : centre de coût ou centre de profit ?

En conclusion, il faut s’interroger sur la raison d’être du management de proximité et son influence sur le modèle économique de l’entreprise ou de l’institution.

L’action collective (entreprise, service public, collectivité) doit être performante pour que l’organisation soit pérenne.

On s’aperçoit aujourd’hui qu’il faut affiner la question de ce pourquoi on compte sur le management de proximité pour devenir le levier d’action entre les mains de la direction générale. Pour cela il convient d’être parfaitement clair sur l’influence réciproque entre management et création de valeur. Dans cette perspective, il y a aujourd’hui deux courants de pensée qui cohabitent :

1 – Manager génère du profit, ne pas manager entraîne un coût

-         ce premier courant de pensée repose sur la conviction, voire même la certitude que le Management de proximité contribue à la réussite du modèle économique. Il manque peut-être aujourd’hui à ce courant de pensée la capacité à faire la démonstration de sa conviction : pour cela il faut appliquer des standards (et des indicateurs économiques) pour vérifier, contrôler et suivre la réalité vraisemblable de cette pensée,

-         et dans la même représentation, la logique veut que les carences en matière de pratiques managériales génèrent une dégradation du modèle économique, il convient d’établir et de suivre les indicateurs de coût directs et cachés du non management (profit warning). On sait déjà où aller chercher ces types de coûts, au moins par source et par nature :

o   sur le plan économique (coût direct) :

§  Ce qui affecte le niveau de rentabilité du modèle économique placé sous la responsabilité du manager de proximité :

• Manque à gagner
• Déperdition en ligne, gâchis
• Résistance au changement, inertie
• Perte sèche

§  Ce qui affecte le niveau de productivité du travail produit, de la valeur ajoutée générée sous la responsabilité du manager de proximité :

• Manque de fiabilité du process d’activité
• Dysfonctionnements, obsolescence
• Non qualité
• Désorganisation
• Démantèlement de l’activité

§  Ce qui fait baisser le taux de service dans le périmètre sous la responsabilité du manager de proximité :

• Litiges clients
• Dégradation des indicateurs de service
• Réclamations
• Perte d’image
• Rupture de contrat

o   sur le plan social (coût direct et coût caché) :

§  Les conséquences en termes de coûts directs et indirects des tensions sociales dans le périmètre sous la responsabilité du manager de proximité :

• Conflits sociaux
• Mécontentement
• Opposition, refus
• Contestation, manifestations
• Revendications
• Actions aux prud’hommes

§  Les conséquences en termes de coûts directs et indirects de l’absentéisme et du turn-over dans le périmètre sous la responsabilité du manager de proximité :

• Absentéisme chronique
• Erreurs de recrutement
• Non prolongation des périodes d’essai
• Refus de mobilité
• Désengagement
• Indisponibilité, évitement

§  Les conséquences en termes de coûts directs et indirects des risques psycho-sociaux dont sont affectés les subordonnés sous la responsabilité du manager de proximité :

• Accidents du travail
• Arrêts de travail
• Stress
• Pénibilité
• Harcèlement

2 – Manager ou ne pas manager n’affecte pas fondamentalement de modèle économique

-         ce second courant de pensée considère que l’exercice du Management de proximité n’améliore pas directement la performance du modèle économique. Il ne  sert qu’à amortir une variable sociale contraignante. Il conduit notamment des équipes de direction générale à surcharger les managers en place de tâches et de responsabilités sur l’activité qu’ils ont en propre (tâches d’expertise sur des dossiers, des clients, des missions) et/ou sur des projets (stratégiques et/ou transversaux en fonction de leur niveau de responsabilité). Ce courant de pensée aboutit à développer plusieurs attitudes au sein du top-management (management stratégique) :

o   le top management peut s’exonérer d’une pratique managériale de proximité à son niveau puisqu’elle n’a pas une exigence particulière sur les pratiques managériales aux niveaux subalternes,

o   les managers de proximité n’ont plus le temps matériel de se consacrer à l’exercice du management de leurs équipes,

o   les managers de proximité sont contraints de compenser les manquements de leur équipe par une ultra-productivité de leur activité personnelle,

-         cette vision conduit naturellement à penser  que les carences en matière de Management ne viennent pas sanctionner le modèle économique de façon négative. Ce courant de pensée aboutit à développer plusieurs attitudes au sein du top-management (management stratégique) :

o   le top-management n’a pas un niveau d’exigence important sur le fait que les managers de proximité n’exercent pas le management de leurs équipes,

o   on reste très flou sur les conséquences économiques du non-management qui viennent des budgets sans rapport de cause à effet (coûts juridiques en matière de Prud’hommes, débrayages et jours de grève, absentéisme, litiges et pertes de clients, turn-over, accidents de travail et arrêts de travail, résistance au changement, retard sur les projets en cours, rebuts et démarque inconnue, etc …

	COUT	PROFIT
MANAGEMENT	L’exercice du Management n’améliore pas la performance  du modèle économique	L’exercice du Management contribue à la réussite du modèle économique
NON MANAGEMENT	Les carences en matière de Management génèrent une dégradation du modèle économique	Les carences en matière de Management ne provoquent pas de dégradation du modèle économique

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Economie réelle performante contre Spéculation financière à court terme

Dans le premier courant de pensée, il est clair que l’on va aujourd’hui retrouver une grande partie des entreprises de « l’économie réelle », comme les nomment les journalistes aujourd’hui.

L’expérience et l’analyse des performances des entreprises, aujourd’hui, en fonction  bien sûr des activités et des configurations d’entreprise, nous indique que la valeur ajoutée générée possible, du fait d’une pratique managériale conséquente et récurrente, peut atteindre en moyenne 8 à 10% de rémunération du capital à l’année.

Par contre, dans le second courant de pensée, on va trouver de nombreuses entreprises, dont les cours sont côtés en bourse et/où sont gérés par des fonds de pension, parfois fortement agressifs. C’est leur stratégie de rémunérer massivement, et à court terme, le capital à hauteur de 20 ou 25% à l’année qui créent une tension très forte sur l’exercice du management de proximité. Dans ces conditions, il n’y a aucun intérêt à investir dans la dynamique humaine et dans la pratique du management. Il vaut mieux investir dans les outils de contrôle et de mobilité.

Cette tendance est renforcée par le clivage qui apparaît ainsi et qui éloigne le top-management (qui se rapproche de l’actionnariat, surtout lorsqu’il est constitué de fonds de pension spéculatifs) du management de proximité (qui devient de plus en plus solidaire de la base). En effet lorsque la rémunération du top-management est directement liée aux fluctuations du cours de la bourse (stock-options), le top-management peut paradoxalement être plus intéressé et motivé par des actions visant à la rentabilité à court terme (plans sociaux, délocalisations, démantèlement de l’activité, etc …) au profit de la rentabilité à moyen terme.

Le fossé se creuse ainsi, entre 2 modèles et choix de société :

-         Un modèle économique et social capitaliste, à forte rentabilité à court terme, qui vise à spéculer sur le travail, favoriser l’éloignement du management, profiter de la globalisation pour détruire des entreprises, des emplois et des vies professionnels, dans le consensus social le plus complet (puisque associant de plus en plus de particuliers qui tirent leur rémunération de la spéculation boursière). Ce modèle tend à développer des comportements cyniques et cupides (selon le mot de Joseph E. Stiglitz « Le triomphe de la cupidité » 2010).

-         Un modèle économique et social capitaliste également, à rentabilité réelle mais plus modeste à court terme, mais plus durable et pérenne, qui s’emploie à générer de la valeur ajoutée par la production de richesse (performances), s’appuie sur le management de proximité, profite de la globalisation pour accroitre les marchés, ses compétences et son développement, hors du système boursier. Ce modèle tend à développer des comportements d’engagement, de responsabilité sociale, pour ne pas dire d’humanisme.

Dominique Deloche

Novembre 2010