Blog de Dominique Deloche

extrait de la conférence ESG Executive du 14 avril 2011

Le centre de formation professionnelle ESG Executive Education du Pôle ESG a accueilli le 14 avril dernier, dans l’amphithéâtre de la rue Philippe Auguste, la première d’un cycle mensuel de conférences thématiques, en lien avec l’actualité et son offre formation continue.

Le débat, animé par pascal TOLLA, a fait intervenir Jean Claude DELGENES (TECHNOLOGIA), Eric BREUX (ACTENCIA Consulting), Dominique DELOCHE (ESG Executive)

Le thème des Risques Psycho-Sociaux (RPS) a été abordé sous l’angle du rôle du manager.

Le manager, du fait de sa proximité (avec son équipe), est le premier à pouvoir détecter, alerter, voire remédier aux tensions qui, si elles ne sont pas prises en compte, génèreront à terme des risques psycho-sociaux.

Les manquements et les carences managériales, tant au niveau de la gouvernance d’entreprise (direction, choix stratégiques, conduite du changement, réorganisation) qu’au niveau du management de proximité (dynamique de groupe, relation, motivation) sont susceptibles d’affecter directement le modèle économique et sociale de l’activité.

L’actualité des RPS est marquée par la présentation du rapport Gollac remis le 11 avril dernier, qui pointe des rapports de causes à effets très précis en matière de Risques Psycho-Sociaux et propose d’en mesurer les conséquences à partir de proposition sur une grille d’analyse à mettre en place.

L’ESG Executive Education propose dans son offre  formation 2 stages qui traitent des Risques Psycho-Sociaux :

• L’un davantage orienté sur la prévention des RPS à destination des DRH et Directions Générales : 
  Stress au travail : comment le résorber et limiter les risques psycho-sociaux ?
• L’autre s’adressant directement aux managers de proximité dans l’exercice de leur fonction :
  Le rôle du manager face aux risques psycho-sociaux

Consultez toutes les photos sur l’album Flickr Conférences ESG Executive Education

Suite au rapport Gollac (avril 2011)

Contenu du rapport Gollac

Les 6 axes pointés par le rapport sont analysés, sous l’angle des incidences du management de proximité :

-       l’intensité du travail et au temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles,

-       à une autonomie insuffisante,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs et

-       à l’insécurité de la situation de travail.

L’analyse porte sur :

-       les extraits du rapport qui interrogent profondément les domaines concernant l’exercice du management (gouvernement d’entreprise et management de proximité),

-       Risques générés par les carences en matière de management (Coût du non-management)

-       Pratique managériale nécessaire (utilité et impact)

L’intensité du travail et le temps de travail

Le rapport Gollac indique que le caractère exigeant du travail peut provenir du temps qu’il occupe ou de son intensité, ce qui renvoie automatiquement à la question du niveau d’exigence et de l’organisation du travail, en termes d’efficacité, de productivité, d’optimisation, de cohérence et d’équité.

Le rapport indique que ce facteur de risque au travail fait appel à des notions :

-       de demande psychologique (en référence au modèle développé par Karasek (1979),

-       d’effort (en référence au modèle développé par Siegrist (2004).

L’exigence qui pèse sur l’exécution du travail s’exprime :

-       en termes quantitatifs (contraintes de temps, quantité de travail excessive, etc.),

-       et qualitatifs (complexité mal maîtrisée des tâches, concentration, demandes contradictoires, responsabilités, etc.).

Le management doit donc s’assurer de la conformité du temps de travail avec la législation sociale, en matière d’organisation de la durée du temps de travail (gestion des plannings et des horaires).

L’organisation du travail doit également permettre de gérer de façon optimale les flux, les délais, les échéances, les contraintes de temps, qu’elles soient en internes (répartition et missions et tâches, travail collaboratif, process interne) ou en externes (fournisseurs, clients, livraisons, logistique, supply chain, etc …).

La qualité de l’organisation tient tout à fois à la pertinence de l’organisation générale (gouvernance d’entreprise) qu’à la qualité de l’organisation du travail à tous les niveaux. Il appartient au management de proximité de s’assurer de l’adhésion et de la bonne exécution du travail à chaque niveau de responsabilité.

Les carences et les manquements du Management de Proximité se paient immanquablement (Coût du non-management) sur l’intensité/productivité du travail et sur le temps nécessaire pour exécuter le travail (en quantité et en qualité).

Il y a un rapport de cause à effets direct entre :

-       les défaillances du management de proximité (laxisme ou absence des managers),

-       les dysfonctionnements de l’organisation (litiges, erreurs, conflits, mauvaise qualité)

-       la dégradation du modèle économique de l’organisation (perte de rentabilité et de productivité, baisse du taux de service),

-       le mécontentement des travailleurs (démotivation, désengagament, résistance au changement),

-       la dégradation du modèle social (tensions sociales, absentéisme, incompétences),

-       l’augmentation du niveau de stress (fatigue, pénibilité, risques psychosociaux).