une grille du décrochage du subordonné en 9 stades critiques
Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psychosociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.
Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation ; plus le manager de proximité est en capacité de repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psychosociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.
Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. A chaque niveau, si on ne fait rien, les effets de la démotivation sont plus dommageables pour le subordonné et pour l’activité (voire l’équipe) :
Stade 1 L’inhibition (le seuil d’incompétence)
Dans cette situation, le subordonné n’arrive plus à assumer ou à trouver seul la solution à une difficulté qu’il rencontre dans son travail ; il perd son niveau d’assertivité, de professionnalisme et atteint, sur un point particulier de sa fonction son seuil d’incompétence, par référence aux travaux de Lawrence J. PETER (« Le principe de Peter »), révélant ainsi son incapacité à surmonter seul cette épreuve ou ce problème momentané. Le subordonné est en train de « coincer », sans trouver d’issue à son blocage. La très grande difficulté, pour le manager est de repérer cette inhibition dans une activité qui privilégie la réactivité et l’urgence. La posture du manager pour permettre de rebondir repose sur la Relation d’aide.
Les risques psycho-sociaux portent sur les effets négatifs du stress sur le subordonné, sous pression du fait de son incapacité à surmonter son incompétence relative, momentanée et ponctuelle sur un point précis de son travail. Un simple recadrage suffit la plupart du temps. Mais sans ce recadrage, la pression risque de produire un stress violent et perturbant pour le subordonné.
Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce premier stade, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :
Stade 2 Le découragement (la perte de confiance)
Dans cette deuxième situation, le subordonné commence à perdre confiance, en lui, dans l’équipe et ne sait plus demander de l’aide ; Le fait d’avoir « coincé » sur un point précis de son travail, s’additionne d’un ou de plusieurs autres aspects de son travail qu’il n’arrive plus à maîtriser, non plus. L’absence de vigilance du manager peut le conduire à laisser son subordonné perdre « pied » et se mettre en retrait. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, à nouveau, sur la Relation d’aide.
Les risques psychosociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, sous une pression qui se répète et se multiplie. Il commence à réellement douter de son niveau de compétence professionnelle, dans son poste, et s’interroge sur sa réelle légitimité dans sa fonction. Les efforts répétés sans résultat, les interrogations sans réponse augmentent son niveau de fatigue, et altèrent son comportement (mauvaise humeur, indisponibilité). Il peut y avoir un début de prise de médicament, généralement des calmants, des décontractants ou des somnifères.
Si le manager ne repère pas les symptômes de la démotivation ni n’intervient à ce stade du processus, c’est-à-dire s’il ne prend pas en compte les risques psychosociaux, le processus continue, la gravité des risques prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :
Stade 3 L’insécurité (la perte de lucidité)
Dans cette troisième situation, le subordonné, après avoir perdu de son assurance et de sa confiance (en soi, dans les autres) commence à entamer son niveau de lucidité sur ce qui est en train de se passer, il commence à vivre et ressentir une certaine forme de relative « paranoïa » qui lui fait perdre la mesure des difficultés auxquelles il est confronté ; il a tendance à « grossir » la réalité et les conséquences des problèmes professionnels qu’il vit ; la non disponibilité du manager de proximité à ce moment névralgique du processus risque de le conduire à ne pas prendre suffisamment tôt la mesure de ce qui est en train de se produire et de se dégrader. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, encore, sur la Relation d’aide, mais c’est l’ultime fois qu’il pourra intervenir sur ce registre.
Les risques psycho-sociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, à un niveau d’intensité supérieur, proche de l’état de panique. Il commence à ne plus savoir se situer professionnellement, le doute sur ses compétences fait qu’il est constamment « sous pression », à tord et/ou à raison. Il compense plus qu’il n’intervient, son niveau d’anxiété est continuel. Il devient fébrile et susceptible, exagère l’importance et la portée de la moindre réflexion à son égard, particulièrement concernant la qualité de son travail. La prise de médicament et les doses augmentent, généralement accompagnée de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage personnel, privé du subordonné commence à s’apercevoir dans le quotidien du malaise occasionné par la situation professionnelle.
Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas aux effets nocifs provoqués par ce troisième stade, le processus continue, la gravité des risques psychosociaux prévisibles s’élève fortement d’autant qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :
Stade 4 L’évitement (la critique des moyens)
Le subordonné, à présent engagé dans un processus qui le mobilise, le met en mouvement, devient revendicatif et le conduit à remettre en cause les moyens, l’organisation à laquelle il impute le motif de sa démotivation. Après s’être amèrement remis en cause, il va à présent se défendre en s’attaquant à son entourage, et dans un premier temps à ce qui en constitue l’environnement factuel, immédiat, technique et organisationnel de sa fonction. Le comportement du subordonné ne peut plus échapper au manager qui doit absolument intervenir pour arrêter le processus et empêcher qu’il ne s’aggrave. Le manager doit changer de posture, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir. Il lui faut à présent intervenir plus fermement en élevant son niveau d’exigence.
Les risques psycho-sociaux portent sur une réaction au stress qui entraine des comportements déviants et vindicatifs. La posture du subordonné emprunte de plus en plus à ce que Pascal BRUCKNER nomme la victimisation (« La tentation de l’innocence »). Installé dans une posture de victime, le subordonné subit les effets destructeurs du stress quotidien. Il est continuellement confronté à l’énervement, la colère, la violence (celle qu’il subit et celle qu’il répercute), la rancœur et la frustration. Il est généralement sous traitement régulier, et les arrêts de travail commencent à se multiplier, souvent additionné de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage professionnel du subordonné commence à subir les effets de sa démotivation qui vient peser lourdement sur l’ambiance au sein de l’équipe et sur le climat social. Le subordonné naturellement se rapproche du ou des représentants de proximité des organisations syndicales et il alimente volontiers les sujets de contestation et de polémique au sein de l’activité.
A ce stade, le manager ne peut plus « passer à côté » des effets de la démotivation du subordonné. Mais s’il n’intervient toujours pas, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce quatrième stade, imposant qu’il élève son niveau d’exigence, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève d’autant plus fortement qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ne pas intervenir à ce stade laisse irrémédiablement « pourrir » la situation qui va rapidement « déraper ». Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :
Stade 5 L’agression (la critique des personnes)
Dans cette situation, le subordonné, à présent violemment entraîné dans le processus de désengagement, déplace l’objet de ses revendications et commence à remettre en cause les personnes, imputant à d’autres, à tord ou à raison, les causes et la responsabilité de sa démotivation. Le comportement du subordonné, devient largement perturbant pour l’activité et l’équipe. Si le manager n’intervient pas à ce niveau, il risque fort de cautionner la situation et de provoquer rapidement l’accélération du processus. La posture du manager, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir tient à nouveau à sa capacité à élever son niveau d’exigence.
Les risques psycho-sociaux, dans cette situation, sont devenus une réalité palpable. Les troubles du comportement sont visibles par tous, dans l’entourage du subordonné : irritable, vindicatif, les relations avec lui deviennent compliquées et fréquemment les sujets se transforment en quiproquos. Il se place de plus en plus en plus dans une posture en retrait, critique voire caustique envers toutes les personnes susceptibles de le remettre en cause. Ses absences répétées (arrêts de travail) développent sa paranoïa (« les gens profitent de son absence pour lui nuire »). Il multiplie les traitements et commencent à consulter plusieurs médecins. Il n’est généralement pas encore prêt à faire un travail thérapeutique d’accompagnement (avec un psy), niant la moindre part de sa responsabilité personnelle dans ce qui arrive. Il élève son niveau d’exigence sur toutes les personnes de son entourage (collègues, encadrants, clients, fournisseurs). La consommation de boisson ou de cigarettes commence à avoir des conséquences médicales graves. L’entourage professionnel du subordonné est de plus en plus affecté par les effets de sa démotivation qui détériore l’ambiance au sein de l’équipe et le climat social. Les collègues du subordonné demandent au manager d’intervenir urgemment car la situation de travail (stress, frustration) se dégrade pour eux de façon alarmante.
A ce stade, si le manager n’intervient toujours pas pour tenter de « sortir » le subordonné de la spirale de sa démotivation. S’il tarde à intervenir ou le fait faiblement sans exercer le niveau d’exigence nécessaire à ce cinquième stade, il prend la responsabilité personnelle d’une situation qu’il laisse dégrader. La gravité des risques psycho-sociaux encourus constitue une somme de précédents qui vont devoir se régler au niveau supérieur. Les manquements managériaux alimentent une dérive de fait et la responsabilité du manager de proximité peut être imputée. Mais le processus continue, malgré ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, et laisse apparaître le stade suivant :
Stade 6 Le conflit (la contestation de la hiérarchie)
Dans cette situation, le subordonné, prisonnier d’un processus qui commence à le dépasser et laissé libre d’exprimer sa rancœur et son dépit va à présent s’en prendre directement à son manager, le rendant responsable, par son action (ou son inaction) de sa démotivation. La difficulté, pour le manager, porte sur le fait que la revendication du subordonné le remet en cause lui-même, ce qui le place dans une position délicate pour faire rebondir le subordonné. La posture du manager, là encore, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir, repose sur sa capacité à élever son niveau d’exigence. Mais il ne peut plus le faire, à ce stade, qu’en relation avec la DRH, ou son n+1 hiérarchique, qui doit pouvoir servir de relai et de médiateur.
Les risques psycho-sociaux sont d’autant plus graves que l’on est arrivé à la définition du harcèlement. Le témoignage, le vécu, le ressenti du subordonné expriment une situation dans laquelle il se sent harcelé, et naturellement le manager de proximité va venir cristalliser toute la rancœur et la frustration du subordonné. Les arrêts de travail, les expertises auprès de la médecine du travail ou des médecins traitants ne peuvent que constater un haut niveau de stress et les conséquences désastreuses sur l’état de santé du subordonné. La posture de victime est généralement à ce stade sur un mode passif, témoignage de toute la violence dont a fait l’objet le subordonné harcelé. L’absence d’éléments tangibles dans le dossier (entretiens, recommandations, pistes de re-motivation, engagements réciproques) empêcheront tout retour à la normal. S’il n’est plus possible d’envisager un retour à la normal thérapeutique, la tension va encore s’aggraver d’un cran, dans un « baroud d’honneur » du subordonné contre l’entreprise qu’il l’emploie et son représentant le plus proche (le manager de proximité). Le dossier est devenu un cas particulier que les représentants du personnel évoquent régulièrement lors des réunions de Délégués du Personnel ou dans le cadre du Comité d’Hygiène et Sécurité.
A ce stade, le manager est contraint d’intervenir sous la pression de l’évènement et des partenaires sociaux, avec le concours de la DRH. Il devient un élément « à charge » du dossier concernant le subordonné. Si aucune solution n’est véritablement donnée à la démotivation du subordonné, elle peut se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager a épuisé les possibilités qu’il avait de régler la situation en élevant le niveau d’exigence. Si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :
Stade 7 Le retrait (le désengagement)
Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation est évidente pour tout le monde, commence à se désengager de l’activité, en ne respectant plus les conditions initiales de sa fonction (définition de fonction, responsabilité, devoirs). La difficulté, pour le manager, tient au fait que sa responsabilité est à présent engagée et que sa non–intervention passée ne lui permet plus (aux yeux du subordonné) d’intervenir en toute légitimité. La posture du manager doit évoluer, avec encore plus de fermeté et il lui appartient de sanctionner tout débordement.
Les risques psycho-sociaux sont devenus, dans cette situation, très importants. Si le subordonné n’a pas dans sa vie privée l’occasion de compenser ou de rétablir une situation professionnelle insupportable, les risques peuvent à tout moment devenir l’occasion de comportements extrêmes. Car le subordonné est entré, avec ce septième stade, dans une nouvelle posture de comportement mortifère. Son désengagement est en fait une posture de désespoir et de mal être, qu’il porte continuellement en lui. Sa posture systématique de victime « appelle » des comportements en réaction de « persécuteurs », qui vont justifier, nourrir et reproduire la position de dominant/dominé.
A ce stade, le manager peut être tenté de se désengager de la situation et de laisser la place à la DRH et aux services sociaux. Cette posture ne peut qu’aggraver la situation en désocialisant le subordonné (en ne le traitant plus sur un pied d’égalité avec les autres membres de l’équipe). Si aucune solution n’est toujours pas donnée à la démotivation du subordonné, celle-ci peut encore malheureusement se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager ayant épuisé le fait d’élever son niveau d’exigence, doit en venir à la sanction assortie, sur un mode directif, à la sortie de crise, au profit du subordonné. Mais si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :
Stade 8 Le hors-jeu (le rejet et la désocialisation)
Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation crée un véritable handicap à l’activité (un « poids mort » très préjudiciable), « flirte » avec les lignes du hors jeu, les interdits, profitant du fait que le manager, n’étant toujours pas intervenu, porte lui aussi la responsabilité personnelle du comportement déviant de son subordonné. Le problème du manager, à ce stade de la démotivation de son subordonné, est de se convaincre encore qu’il est encore possible (et réaliste) de remédier à la situation. Il lui faut trouver et dépenser une énergie considérable pour faire rebondir son subordonné, d’autant qu’il n’en a plus envie certainement. La posture du manager tient à nouveau à sa capacité à sanctionner tout débordement supplémentaire.
Les risques psycho-sociaux sont devenus extrêmes. Le subordonné s’est mis en retrait de la vie du groupe, sa présence est très aléatoire (arrêts de travail, isolement). Le comportement mortifère devient provoquant, comme si paradoxalement le subordonné, dans une réaction de désespoir menait des actions interdites (hors-jeu) uniquement dans le but de continuer à encore exister (et risquer de se faire prendre ou punir). Seul un recours extérieur (thérapeute, psy, médecin) peut maintenir un semblant d’équilibre qui permette au subordonné de tenir. Ses provocations sont des appels à l’aide. L’état de santé est épouvantable et le subordonné peut ne plus suivre régulièrement les traitements, ce qui provoque des états de crises ou des passages fréquents à l’hôpital ou auprès du médecin du travail.
A ce stade, le manager doit obligatoirement intervenir pour sanctionner les hors-jeux, ne serait-ce que pour donner du sens au management du reste de l’équipe. Mais si la sanction n’est pas assortie d’un plan d’action ultime pour permettre au subordonné de s’en sortir, elle ne pourra mettre fin au processus en cours, lequel peut encore s’aggraver et laisser apparaître le dernier stade :
Stade 9 La fuite (l’état suicidaire)
Dans cette situation, le subordonné, démissionnaire dans ses actes et ses propos, s’exonère de toute contingence et s’affranchit de tout accord passé. Son absentéisme ou la violence de ses réactions sèment le désordre dans l’activité. Le subordonné a atteint l’état suicidaire. Le passage à l’acte ne dépend plus que d’une circonstance, parfois sans rapport avec l’importance des enjeux professionnels. La moindre décision, réflexion, annonce peut constituer l’effet déclencheur d’un passage à l’acte. La pression s’exerce sur le manager de la part de son entourage immédiat qui ne tolère pas son laxisme ou sa lâcheté. Il lui faut trouver une énergie considérable pour changer de posture et prouver sa détermination à sanctionner ce qu’il a cautionné parfois depuis un certain temps.
Le comportement suicidaire est d’autant plus dangereux que la présence du subordonné est irrégulière et que, lorsqu’il est présent, il a tendance à s’isoler et à se renfermer sur lui-même. Il parle peu, vit à l’écart et sur un rythme différent du reste de l’équipe. Seule la présence constante d’une « oreille amie » peut permettre d’éviter le pire. Il convient également de surveiller autant que possible que le ou les traitements encours sont bien suivis. La concertation entre les recours extérieurs (famille, thérapeute, psy, médecin) et l’entourage amical du subordonné peut permettre d’éviter le pire.
A ce dernier et ultime stade, la position du manager de proximité doit obligatoirement de tenter d’intervenir pour ré envisager un avenir, à très court terme, qui ne peut être conditionné que par un changement radical de comportement, toujours possible si le subordonné accepte de sortir peu à peu de l’état de blocage dans lequel il se trouver enfermé.
Prévention Primaire des Risques Psycho-sociaux : Manager pour éviter les Risques psycho-sociaux
Il existe une réelle opportunité à militer dans les entreprises pour une prévention primaire sur le management de la santé au travail. Pour cela plusieurs actions, conjointes et complémentaires peuvent être entreprises :
- la transmission par les managers en place (exemplarité du top management), des conditions de l’exercice du Management de Proximité, sur les différents aspects évoqués plus haut :
- une organisation du travail qui équilibre les exigences de la performance et de l’ergonomie,
- une qualité de la relation qui privilégie la confiance et la bonne entente,
- un niveau d’implication qui permette à chacun de s’engager dans l’action,
- une cohésion de groupe qui renforce l’action collective et la solidarité,
- une motivation individuelle et collective qui soutienne l’investissement de chacun dans sa mission,
- une exemplarité de l’encadrement qui donne du sens à l’action.
- l’évaluation de la pratique managériale, pour s’assurer qu’à tous les niveaux hiérarchiques, les encadrant sont présents et impliqués dans l’exercice du management de leurs équipes, afin de sensibiliser les managers évalués à modifier leur action au quotidien,
- la mise en place de Plans de Progrès Individuels permettant aux managers de proximité de faire évoluer et d’améliorer la qualité de leur pratique managériale et de leur capacité à détecter les risques psycho-sociaux susceptibles d’affecter leurs subordonnés,
- l’accompagnement des managers (suivi des Plans de Progrès individuels), soit par leur propre encadrement, soit par d’autres managers ou coachs internes, soit par des coachs spécialisés.
La qualité de la proximité (la présence et l’exercice récurrent) est le meilleur moyen de lutter contre l’apparition de risques psycho-sociaux qui viennent continuellement entamer l’état de santé des salariés dans l’entreprise.
Dans cette période de forte pression sur les performances et les changements rapides d’organisation que nous connaissons actuellement, il est nécessaire de doter les managers des moyens de s’assurer que leurs subordonnés peuvent contribuer (valeur ajoutée) à hauteur de leurs talents et compétences, au mieux de leur santé et de leur bonne forme.
Dominique DELOCHE
Octobre 2011
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