Analyse des facteurs de risques (RPS)

10 05 2012

1/6 : Intensité et complexité du travail

Extrait de l’ouvrage « Coût du non-Management » Dominique DELOCHE (à paraître Process360 – 2012)

En 2007, alertés par l’augmentation inquiétante des suicides en entreprises (France Télécom, EDF, Renault, etc …), Xavier Bertrand, à l’époque, ministre du travail, des relations sociales et de la solidarité, demande à une commission d’enquête de faire l’état de la situation. Le rapport « sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, présenté le 12 mars 2008, (http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/IMG/pdf/RAPPORT_FINAL_12_mars_2008.pdf) présenté alors par Patrick Legeron, magistrat honoraire et Henri Nasse, médecin psychiatre, outre le fait de poser le terme générique de Risques PsychoSociaux, fait état de la mauvaise connaissance des types de risques et du rapport de cause à effet, entre des situations stressantes, pouvant aboutir à de la souffrance au travail, de la pénibilité, du harcèlement, du burn-out, des TMS (Troubles MusculoSqueletiques).

Le rapport Legeron propose également de mettre en place dans les grandes entreprises des observatoires, du stress, de la pénibilité, afin que des spécialistes puissent identifier avec plus de pertinence les natures de risques et ce qui les génèrent, dans des situations de travail.

Ce travail de commission et d’enquête aboutit à la rédaction du Rapport « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser » du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé. La rédaction de ce document a été assurée par Michel Gollac et Marceline Bodier à partir des discussions du Collège et de documents élaborés par différents membres du collège et par les auteurs des revues de littérature. Il est accessible en ligne depuis avril 2011. http://www.travailler-mieux.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf

Les 6 axes pointés par le rapport sont analysés, sous l’angle de leurs rapports de cause à effet en matière de risques psychosociaux :

-       l’intensité du travail et au temps de travail,

-       les exigences émotionnelles,

-       l’autonomie,

-       les rapports sociaux dans le travail,

-       les conflits de valeurs

-       l’insécurité de la situation de travail.

Dans chaque axe (ou nature de risques), l’enquête permet de poser plusieurs indicateurs qui permettent de mieux comprendre ce qui crée de la tension, du stress, de la souffrance, voire de la violence au travail. Dans de nombreux cas, la cause est due à la faiblesse de l’exercice du management, à tous les niveaux de la hiérarchie, de la gouvernance (absence de volonté managériale) jusqu’à l’encadrement de premier niveau (maîtrise).

C’est la compréhension de cette même réalité du travail au quotidien et des relations professionnelles, qui permet soit à la jurisprudence, de commencer à appeler le management de l’entreprise en responsabilité pénale, et les dirigeants de l’entreprise, de prendre la mesure des risques (financier, juridique, économique, social) et de mettre en place les aménagements nécessaires.

Intensité et complexité du travail

C’est à l’organisation du travail de prendre en compte la combinaison la plus performante (acceptable et motivante socialement, efficace et productive économiquement) de l’intensité et la complexité du travail.

C’est le déploiement de l’organisation du travail qui répartit la charge de travail affectée à chacun, en fonction de son contrat de travail, de sa fonction (définition de fonction ou fiche de poste), des objectifs fixés (contribution, livrable), de sa rémunération.

Le non-management intervient lorsqu’il y a déséquilibre (écart notoire, récurrent) entre ce qui est défini dans le contrat de travail (contrat social établi entre l’entreprise et chaque salarié) et la réalité du travail telle qu’elle est vécue, au quotidien, par le salarié.

Les contraintes de rythme du travail sont d’autant plus délicates à prendre en compte que la réalité du travail a bien changé depuis les contraintes industrielles d’un travail physiquement épuisant.

La récente obligation des entreprises à mettre en place un accord sur la pénibilité au travail, vient augmenter l’importance que la législation accorde à la prise en compte des effets nocifs de la charge de travail que doit assumer les salariés dans l’entreprise.

Les principaux facteurs de pénibilité portent sur :

-       les contraintes physiques : les manutentions de charges lourdes, les contraintes articulaires et posturales, les vibrations transmises aux membres supérieurs par des machines, etc.

-       les contraintes d’environnement : l’exposition au bruit, le travail au froid ou à la chaleur, l’exposition à des produits mutagènes, cancérogènes ou reprotoxiques, à des poussières ou fumées ou des rayonnements ionisants,

-       les rythmes de travail : les gestes répétitifs sous cadence élevée, le travail de nuit, le travail posté en équipes successives alternantes, les déplacements hors domicile, etc,

-       les contraintes psychiques : l’exposition à un risque d’agression physique, les exigences du travail, les risques psychosociaux

D’autre part, la dématérialisation du travail (un grand nombre de situations de travail passe aujourd’hui par le filtre des données numériques des nouvelles technologies) et la délocalisation des lieux de travail (dans l’entreprise, au domicile, dans les trajets ou lors des congés) sont des contraintes nouvelles pour bien appréhender (mesurer, évaluer) les conditions acceptables d’une charge de travail qui ainsi peut devenir rapidement intense et complexe.

L’organisation décidée par le management fixe normalement les déterminants traditionnels qui permettent de bien identifier l’intensité et la complexité du travail, en fonction du contrat social établi dans l’entreprise :

Dans une organisation de type industriel, ce sont les contraintes techniques (déplacement automatique d’un produit ou d’une pièce, cadence automatique d’une machine, autres) qui déterminent les normes de production, ceci afin d’assurer la meilleure fiabilité, qualité, contribution possible.

Ces contraintes techniques doivent également prendre en compte si le travail à effectuer est immédiatement dépendant du travail d’un ou de plusieurs collègues, ou s’il doit être effectué dans un délai et des conditions précises.

La réactivité (face à la demande du client, interne, externe) impose parfois de répondre aux demandes dans un délai raccourci.

Ces processus organisationnels sont contrôlés (ou surveillés) par des systèmes d’information qui permettent d’identifier le temps passé, la qualité livrée, le respect de la procédure, etc …

Parfois la procédure à respecter est stricte car elle correspond à une certification ISO, accréditation, EAQF, …

Le non-management apparait dès qu’il y a un décalage constant entre :

-       ce qui est attendu (exigé, demandé) comme niveau de contribution au collaborateur et ce qui est vécu par lui au quotidien,

-       ce qui est acceptable (humainement, physiquement, normalement) comme conditions de travail et ce qui est subi par lui au quotidien,

-       ce qui est conforme à son niveau de responsabilité (compte tenu de sa définition de fonction et de ses compétences) et ce qui lui est imposé,

-       ce qui est faisable par une personne, compte tenu des moyens mis à sa disposition pour le réaliser, et ce qu’il est contraint de produire.

Le non-management peut laisser dériver une organisation qui devient source de pression, de violence, de souffrance au travail. Le manager qui ne prend pas la mesure d’une organisation inadaptée et qui l’impose à ses subordonnés perd son autorité (crédit, légitimité) de manager. La situation se durcit, les relations deviennent plus âpres et compliquées, l’organisation dysfonctionne de plus en plus. Les coûts, directs et économiques, sociaux et plus masqués commencent à devenir préoccupants. L’impuissance du manager à obtenir l’efficacité qui lui est imposée, se transforme en stress, irritation, démotivation de sa part. C’est le stress de son équipe qui augmente le stress du manager.

Le non-management apparaît également lorsque :

-       les systèmes et méthodes de contrôle, surveillance, évaluation remettent en cause les personnes (personnalité, compétence, professionnalisme),

-       les objectifs, normes, procédures sont imprécises, floues, inconnues,

-       le périmètre des responsabilités, l’organisation (qui fait quoi) est ambiguë, vague, inconnu,

-       les personnes qui doivent intervenir dans un process d’organisation ne sont pas formées à ce que l’on attend d’eux,

-       le niveau de rendu du travail à effectuer (livrable) n’a pas été défini avec précision.

La polyvalence, la poly-compétence et la mobilité, dans le travail, ont fait l’objet de travaux d’études en matière d’organisation du travail dans la dernière partie du siècle dernier. Ces modes d’organisation ont souligné tout l’intérêt qu’il y avait à varier les tâches, les travaux, les responsabilités. C’est sans doute une façon de faire évoluer un professionnel dans ses compétences, et de relancer son implication professionnelle.

Mais le non-management peut, dans ces cas-là également, apparaitre lorsque :

-       la polyvalence est imposée et peu régulée,

-       les compétences sont réputées mais pas validées,

-       le fait d’occuper des postes différents constitue une surcharge de travail,

-       la rotation entre plusieurs postes devient perturbante pour celui qui y est contraint,

-       la mobilité est imposée (sans en donner les moyens).

De même, la responsabilisation des personnes est un puissant ressort de motivation, mais l’accumulation de responsabilités peut devenir également une surcharge, surtout lorsque le manager se décharge de ses responsabilités sur son subordonné.

Le non-management apparait également lorsque :

-       les instructions données sont contradictoires,

-       les injonctions sont paradoxales (l’organisation, l’action n’a plus de sens),

-       plusieurs encadrants donnent des ordres contradictoires (une même personne dépend, rapporte à des managers différents),

-       l’exécution du travail est continuellement interrompue, dérangée, perturbée.

Les nouvelles formes de travail (dématérialisé, délocalisé) font que l’intensité et la complexité de ce qui est demandé peut évoluer fortement et rapidement. Le simple fait de ne pas adapter, ajuster les moyens humains (personnel, compétence, capacité, aptitude) à une organisation qui migre, dans un environnement qui lui aussi évolue, peut être assimilé à du non-management. C’est le cas lorsque :

-       la personne à qui est confiée une tâche ou un travail est notoirement sous-qualifiée pour l’effectuer,

-       cette personne doit fréquemment s’adapter à un environnement nouveau

-       elle n’a pas la capacité ou les moyens de s’adapter à une évolution aussi forte et/ou rapide.

A cet égard, la diffusion des nouvelles technologies et leur influence sur les formes, natures, organisations, conditions de travail peut créer des confusions. C’est le cas notamment lorsque la mission, la fonction exige de maîtriser un logiciel ou un outil. Savoir renseigner un tableau de bord, créer un tableau de bord, modifier un tableau de bord correspond à des niveaux différents de compétences.

Le non-management porte également sur la négligence d’appréciation des compétences nécessaires, en matière de nouvelles technologies, dans le cadre des métiers (notamment de service).

De façon plus large, toujours dans le cadre de ces facteurs de risques psychosociaux, liés à l’intensité et la complexité de la charge de travail, il y a non-management lorsque :

-       les facteurs d’ambiance au travail sont une entrave à la concentration et à l’implication dans le travail,

-       le travail exige des efforts physiques intenses et inadaptés

-       les facteurs d’urgence ne permettent plus aux exécutants de se préparer ou de préparer leur travail,

-       le travail s’amoncèle sans plus pouvoir résorber le retard.

Le moindre manager de proximité doit intervenir pour faire évoluer une organisation qui dysfonctionne. C’est son rôle et sa mission. Ponctuellement toute organisation peut être insuffisante, dégradée, inadaptée. Mais c’est au manager qu’il appartient de prendre la mesure de ces dysfonctionnements pour faire évoluer l’organisation sous sa responsabilité.

Normalement le manager œuvre pour que l’organisation soit plus acceptable (moyen, cadence, rythme). Dans ce cas, il aide son équipe à trouver les moyens nécessaires pour être en mesure d’absorber une charge de travail, redevenue ainsi normale. Par contre, si le manager subit l’organisation qu’il ne sait pas faire évoluer et s’il impose, impuissant à l’amender, cette organisation à son équipe sans lui donner les moyens d’y faire face, il y a non-management. Cet aspect du non-management se constate lorsque :

-       l’équipe ne dispose pas du temps nécessaire pour exécuter correctement le travail attendu,

-       l’équipe n’a plus le sentiment de faire un travail de qualité,

-       l’équipe a le sentiment d’être submergée par les informations concernant le travail,

-       l’équipe a le sentiment de perdre le contrôle de son activité,

-       chaque membre de l’équipe a  le sentiment de passer son temps à régler des détails, sans arriver à réaliser son vrai travail,

-       chaque membre de l’équipe est trop bousculé pour être en mesure de contribuer tel que prévu (par le contrat de travail et/ou la définition de fonction).

Les carences du management sont flagrantes lorsqu’il y a insuffisance des moyens disponibles pour effectuer correctement, normalement, techniquement le travail attendu. Cette insuffisance des moyens peut s’apprécier de différentes façons :

-       les informations fournies pour effectuer le travail ne sont pas claires et sont insuffisantes,

-       le nombre de personnes nécessaires (l’effectif) pour effectuer la charge de travail prévue est insuffisant,

-       les logiciels et programmes informatiques ne sont pas adaptés à la charge de travail,

-       le matériel est insuffisant et inadapté.

La responsabilité du management de proximité est d’obtenir que les conditions de travail migrent au même rythme que l’évolution de l’environnement et de la technologie.

Mais le fait même qu’il y ait évolution rapide de l’environnement peut avoir un impact fort sur la perception subjective de chaque salarié dans l’entreprise. Il est normal, fréquent, dans une organisation qui évolue continuellement de perdre facilement et rapidement ses propres repères professionnels.

Le non-management tient à l’incapacité, au manque de vigilance qui conduit un encadrant à ignorer, ne pas voir que l’un de ses subordonnés ne sait plus faire, perd ses repères, bloque, coince professionnellement. Il y a non-management lorsque :

-       le salarié a le sentiment de devoir travail très vite,

-       le salarié a le sentiment d’effectuer une quantité de travail excessive

-       le salarié a le sentiment  d’être constamment pressé par le temps, à cause d’une charge de travail trop forte

et que dans ces trois situations, le salarié pourrait absorber sa charge de travail sans difficulté s’il avait la capacité (compétence, méthode) à s’y prendre différemment. Dans ce cas, le non-management tient au fait que le manager ne sache pas aider (relation d’aide) son subordonné à s’adapter aux nouvelles exigences de l’organisation.

L’une des caractéristiques du travail moderne porte sur la très forte exigence en matière d’investissement dans le travail, la fonction, le métier. Il est de plus en plus demandé aux salariés de s’impliquer personnellement dans leur activité professionnelle (pro-activité, imagination, créativité, sourire, disponibilité). Le management consiste à faire en sorte que cela soit possible, à concilier les exigences du poste (efficacité, performance, contribution) et les attentes du salarié (motivation, implication, compétence).

Il y a non-management lorsque l’exigence du poste nécessite:

-       de longues périodes de concentration intense, alors que le salarié est continuellement dérangé,

-       de devoir trouver la bonne solution rapidement à des problèmes complexes et/ou nouveaux,

-       un investissement personnel en croissance forte (occasionnant des perturbations importantes pour le salarié),

-       de devoir se concentrer sur des périodes longues et régulières,

-       de devoir penser à trop de choses à la fois,

-       de gérer trop de problèmes en même temps,

Il y a non-management lorsque le manager laisse son subordonné « décrocher » face aux exigences de sa fonction, lorsque celui-ci se trouve dans l’incapacité à assurer normalement et naturellement la contribution qui est attendue de sa part (contrat de travail, définition de fonction, rémunération). Ce décrochage est observable, visible, remédiable lorsque :

-       le salarié se trouve dans l’incapacité de moduler son investissement au travail,

-       il commence à penser à des problèmes au travail en dehors de ses horaires de travail,

-       il n’arrive plus à se reposer, se décontracter, à oublier tout ce qui concerne son travail, lorsqu’il a quitté son travail,

-       l’entourage du salarié reconnait qu’il se sacrifie trop pour son travail,

-       son travail lui « trotte » encore dans la tête lorsqu’il est en dehors du travail,

-       le salarié n’a plus la possibilité (disponibilité, envie, motivation, intérêt) de s’investir à hauteur des exigences du poste et/ou de la fonction.

Durée et temps de travail

Il y a continuellement des ajustements à faire pour faire coïncider, dans une organisation du travail donnée, les exigences du poste et les attentes des salariés, compte tenu de leur qualification, définition de fonction, rémunération. Ponctuellement, la solution des heures supplémentaires peut servir de variable d’ajustement. Par contre, il y a non-management lorsque :

-       la contrainte, la récurrence des heures supplémentaires devient insupportable aux salariés,

-       les salariés ne peuvent plus prendre les congés auxquels ils ont droit, à leur convenance,

-       le temps de travail dépasse largement, régulièrement et systématiquement 45h de travail par semaine,

-       lorsque le salarié ne dispose plus d’un temps de repos normal par semaine (48h),

-       le salarié n’arrive plus à concilier travail et obligations familiales.

Le manager, traditionnellement, n’a pas légitimité à s’immiscer dans la vie privée de ses subordonnés. Mais lorsque la vie privée « déborde » sur la vie professionnelle (ou inversement lorsque la vie professionnelle « déborde » sur la vie privée), il doit être en capacité de réguler la répartition de la disponibilité du subordonné, pour maintenir une fluidité et une efficacité pérenne de l’activité.

L’intensité et la complexité du travail de nuit s’additionne du fait que la relation managériale est plus délicate à mettre en place. Le travail est naturellement plus éprouvant, et nécessite un équilibre personnel (vie privée/vie professionnelle) particulier. Généralement, il y a moins de hiérarchie pour manager le travail de nuit. Il y a non-management lorsque le manager mésestime (ignore, se désintéresse) :

-       des difficultés de ses subordonnés à se ressourcer, se reposer du travail de nuit, ou en horaires antisociaux (samedi, dimanche, déplacements dans la semaine),

-       les perturbations générées par une flexibilité du travail imposant une extension importante de la disponibilité des salariés,

-       l’importance et l’injuste répartition des astreintes.

Ponctuellement, la réalité du travail pendulaire (travail à domicile, itinérant et/ou à distance) permet d’absorber la charge de travail attendue. Mais la responsabilité personnelle du management (exemplarité, sens de l’action) est largement engagée lorsque ce qui est demandé, exigé, attendu de la part du subordonné dépasse largement, régulièrement, les termes du contrat (contrat de travail, définition de fonction, rémunération).

Le chantage moral parfois exigé d’une population au statut de cadre, corvéable à merci, dépasse les termes contractuels du travail normal. Le manager doit avoir conscience du temps de travail réalisé hors des locaux et durée légale du travail : téléphone, connexion, analyse, rédaction. Il est logique que les abus soient sanctionnés. L’apparition des RPS (Risques PsychoSociaux) ne sont que les conséquences sociales de cette dérive du management. Le non-management intervient à chaque fois que ces dérives entament la santé des personnels confrontés à une surcharge de travail d’autant plus difficile à identifier que celui-ci est effectué hors des locaux et des horaires habituels de l’entreprise. Si le manager cautionne ces dérives, il est logique qu’il prenne personnellement la responsabilité des risques économiques et sociaux que la situation peut engendrer.

De la même façon, il y a non-management lorsque le manager cautionne le présentéisme de son subordonné. Il y a présentéisme lorsque le subordonné n’est pas en état de santé de pouvoir travailler (accident, arrêt de travail). La dangerosité de ce non-management risque de faire porter les conséquences sur le subordonné, sur l’activité, sur l’entreprise.


Actions

Informations

Laisser un commentaire

Vos attentes (avant), le déroulement du stage (pendant), l'apport du stage (après) Réservé aux stagiaires ayant suivi ce stage

Vous pouvez utiliser ces balises html : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>