Blog de Dominique Deloche

Article dans les Cahiers de recherche

2003

Sylvie ROUSSILLON

Professeur – Unité Pédagogique et de Recherche Management & Ressources Humaines

Résumé

Les émotions sont un processus psychobiologique, partiellement appris, dont le rôle dans les relations humaines et dans le management commence a être reconnu. L’appel à la mobilisation, la place de l’implication dans le travail, l’attente de plaisir comme le développement des compétences «soft », des capacités de communication et d’influence impliquent de mieux comprendre leur place et leur importance dans le management des équipes

Mots clés

Emotion, affect, management, influence, stress, compétences relationnelles.

Longtemps interdites dans les entreprises au nom de la recherche de rationalité pure et d’objectivité, les émotions comme les affects commencent à être reconnus dans leurs liens avec les capacités cognitives comme dans leur importance dans la régulation des comportements et des relations. La compréhension de leur importance dans la motivation et la satisfaction au travail amène la gestion à s’intéresser de plus en plus près à ces manifestations étranges ! L’interdit de tout « état d’âme », de tout mouvement affectif et le refoulement de toute manifestation émotionnelle de l’entreprise traditionnelle fait place actuellement à l’utilisation des émotions, du «vécu », des «ressentis » au profit de la mobilisation des énergies, de la construction de l’unité des équipes, de l’implication dans les « valeurs » de l’entreprise. Le lien entre l’action et l’émotion, son rôle de moteur de l’engagement commencent à être perçus : il nous semble important d’en préciser les enjeux et certaines fonctions essentielles.

Les évolutions récentes des pratiques de management ont mis en évidence la place des émotions dans le travail : tout d’abord comme régulateurs de l’action humaine et de l’implication au travail (1), ensuite comme composantes indispensables de la compétence professionnelle dans toutes les activités de service et les organisations complexes, et enfin certains auteurs proposent de considérer que l’intelligence émotionnelle (2) est un meilleur prédicteur de réussite professionnelle que l’acuité intellectuelle cognitive.

De plus, la pratique du coaching comme celle du développement personnel nous montre tous les jours l’importance fondamentale de cette dimension pour les managers et l’entreprise : la confrontations à des changements de plus en plus fréquents, l’impératif d’autonomie en même temps que d’adaptation aux changements, la participation à des équipes multiculturelles et le développement du management transversal impliquent une mobilisation des affects et une gestion de plus en plus professionnelles des émotions. Il nous a semblé utile de préciser cette place des émotions dans le travail et tout d’abord de rappeler quelques points clés de cette dimension du psychisme humain souvent sous estimée dans la pratique et les recherches en gestion.

Définition des émotions

Une émotion est un ensemble spécifique d’éprouvés psychiques, plus ou moins accompagnés de manifestations physiologiques et comportementales, d’intensités variables, perceptibles ou non par soi-même et par les autres, et qui surviennent en réponse à des représentations, des situations, des relations.

Pour les psychologues, l’émotion est essentielle à la connaissance de soi, d’autrui, du monde. C’est un mode d’adaptation aux multiples opportunités de la vie qui est commun aux hommes et aux animaux (un chien peut manifester de la colère ou de l’affection). On définit les émotions de base ou primaires ( 6 à 10 selon les chercheurs) telles que colère, joie, tristesse, dégoût, peur, surprise, mépris, détresse, culpabilité, honte : ces émotions sont partagées par tous les humains et leurs manifestations comportementales observables permettent de les reconnaître de façon fiable.

Ensuite la culture et les conventions sociales obligent chacun à canaliser ou réprimer l’expression des émotions d’une façon qui devient spécifique selon les groupes et les cultures : ainsi montrer ses émotions dans l’entreprise a longtemps été considéré comme un signe de faiblesse et l’adulte est toujours dans de nombreuses cultures, celui qui sait ne jamais rien laisser paraître de ses éprouvés émotionnels ! Traditionnellement, les femmes et les enfants ont plutôt plus de liberté dans cette expression des émotions.

N’oublions pas que la répression des affects et des émotions est une source de pathologie, de stress, et de manifestations psychosomatiques bien connues : simples manifestations désagréables comme palpitations, rougeurs… mais aussi accidents cardiovasculaires ou symptômes psychosomatiques sont en liens directs avec cette répression des émotions. La régulation et l’intégration de la vie émotionnelle profonde est en lien avec l’énergie autant que le plaisir dans la vie et les capacités d’adaptation personnelles et professionnelles.

Enfin, il est important de préciser que ressentir des émotions, les reconnaître et les exprimer sont trois attitudes bien différentes !

On peut différencier les émotions, des affects : éprouvé psychique de durée limitée en lien avec des situations précises (par exemple : joie d’avoir réussi, de gagner ….) ce sont des émotions brèves. On distingue aussi les sentiments : éprouvés psychiques plus durables et liés à des personnes : amour, haine, injustice, plaisir

Les trois manifestations de l’émotion

L’émotion se manifeste à trois niveaux complémentaires :

-       Les manifestations psychiques : des éprouvés, des affects, une tonalité affective particulière qui peut être caractéristique d’une personne. Il s’agit alors de sa tonalité affective de base faite de joie ou de tristesse, d’anxiété ou de confiance,

-       Les manifestations comportementales : fuite, agression, rapprochement, sourire, paroles….l’émotion est un mode de préparation à l’action qui comporte un apprentissage social,

-       Les manifestations physiologiques, couvertes ou ouvertes :

• conscientes ou non couvertes : qui échappent au regard : modifications neuroendocriniennes, hormonales, immunitaires, envie d’uriner, gorge qui se bloque, bouche sèche, accélération du cœur…

• Ouvertes : qui sont observables de l’extérieur : tremblements, transpiration, rougeur, pleurs, rires, impossibilité de parler, de respirer, pupilles dilatées, voix qui est très sensible aux mouvements émotionnels, expressions faciales !

Tout éprouvé psychique, toute émotion, est en lien avec des changements physiologiques, mais nombre d’entre eux ne sont pas perceptibles par le sujet et restent inconscients : ils sont observables par des enregistrements scientifiques (RED, détecteurs de mensonges…). Enfin, il faut rappeler qu’on ne peux pas vraiment contrôler les émotions par le raisonnement car elles renvoient à des mécanismes bio physiologiques sous le contrôle de l’hypophyse et non des lobes frontaux lieux de la pensée reflexive rationnelle : ainsi les troubles anxieux, les phobies sont des comportements sous le primat d’émotions qui s’imposent aux malades : angoisse, peur…. alors même qu’ils savent que cette émotion est irrationnelle.

1. 1. Un système de triple induction :

Ces trois formes de manifestations, ces composantes en jeu dans toute émotion sont en interactions permanentes :

Les représentations induisent des émotions qui se manifestent par des comportements et/ou des manifestations physiologiques : penser à un évènement ancien triste peut faire pleurer comme devant un film qui déclenche un affect de tristesse, un patron peut déclencher la peur, on peut être anxieux face a une situation risquée. Ces manifestations psychiques peuvent se présenter en premier, quand on évoque un souvenir ou une situation, mais elles peuvent aussi rester non conscientes alors que les dimensions comportementales et physiologiques peuvent être déjà sensibles et manifestes. «C’est grâce à un travail de coaching que je me suis rendu compte combien les situations nouvelles et donc mal connues me déstabilisaient : je ne voyais que les difficultés que je passais mon temps à analyser » explique ce dirigeant administratif d’une grande banque

Les modifications physiologiques, l’expression faciale caractéristique d’une émotion de base joie, dégoût, colère…. a un effet d’induction de l’affect correspondant : la synchronisation, l’échoîsation sont des analyseurs corporels des émotions. La mémoire du corps est fondamentale et c’est pourquoi des actions telle que le yoga, la relaxation… facilitent la gestion des émotions pénibles : riez et vous vous sentirez mieux proposent certains ! Des mouvements physiques peuvent faciliter la remise en mouvement de représentations et de capacités de pensées en cas de stress et de blocages : « quand je bloque, que je ne trouve pas la solution à un problème difficile, je me lève et je marche ! Souvent alors, je vois les choses autrement ! Il m’arrive même d’aller me promener pour me donner du temps » Responsable recherche et développement

Il est bien connu que les émotions affectent les capacités cognitives et le jugement : un meurtre passionnel est moins puni que celui qui est commis de sang froid ! Elles modifient les représentations de soi, des autres et de la situation : selon que vous êtes en colère contre quelqu’un ou que cette personne vient vous voir quand vous avez repris votre calme, vous ne l’écouterez pas de la même façon ! Nos émotions entraînent des actions et des comportements plus ou moins adaptés !

Une expérience est toujours constituée de ces trois dimensions avec des intensités et un degré de conscience de ce qui est vécu très variées : on peut vivre une émotion intense allant jusqu’à l’angoisse sans avoir de représentations conscientes de ce qui est en lien avec cette émotion. De même les représentations mobilisées dans la vie professionnelle ne sont le plus souvent pas associées à une émotion consciente : tout au plus le plaisir de se sentir compétent, de voir avancer son travail, de participer à une équipe ou la tension née de la difficulté ou encore le stress du risque ! il s’agit alors plus de mouvements émotionnels ou d’affects que d’émotions. Enfin la prise en compte des changements corporels : sourire ou crispation, raideur ou décontraction sont aussi des expressions et des indicateurs des affects ressentis et des émotions vécues très fondamentaux dans la régulation des relations !

Ce système d’interactions permanentes est important car il offre la possibilité d’aborder une difficulté par chacune des trois entrées : modifier son comportement pour activer une émotion différente et plus adaptée, (par exemple respirer profondément pour se détendre avant un entretien difficile) prendre conscience de l’émotion vécue pour prendre du recul par rapport à la représentation associée, (par exemple une peur qui vient de l’association entre un patron autoritaire et son père) modifier sa façon de voir les choses en approfondissant l’analyse pour faire évoluer l’émotion et trouver, inventer des comportements plus satisfaisants….tel que vérifier la préparation d’une réunion pour gagner en confiance et diminuer la peur et la tension de la gorge !

2. Le travail mobilise t il des émotions particulières ?

Toutes les émotions sont potentiellement mobilisées dans et par le travail ! Pour certains le travail est perturbé par la présence des émotions, et doit rester dans le seul domaine du rationnel : le seul enjeu serait se savoir toujours rester objectif et rationnel. Autant faire prendre les décisions et diriger les entreprises par des ordinateurs et ne jamais attendre ni plaisir ni déplaisir du travail !

Pour d’autres, le travail doit permettre la prise en compte des émotions comme sources d’informations sur soi et sur les situations, et comme bénéfice de l’activité et de l’investissement dans le travail et les relations qu’il permet : le rôle du management serait alors de permettre cette expression de soi dans l’activité professionnelle. Orange affiche son ambition d’avoir des collaborateurs qui soient les meilleurs et heureux !

Nous proposons de penser que les émotions font bien partie intégrante de la vie professionnelle, mais leur sur-sollicitation est aussi dangereuse pour l’entreprise que pour les personnes, et il appartient a chacun de savoir prendre en compte ses éprouvés émotionnels pour piloter ses engagements, pour comprendre en profondeur les situations complexes, pour savoir décider et influencer, processus centraux du management dans lesquels cette dimension est incontournable (3)

En effet, les émotions remplissent plusieurs fonctions qu’il s’agit de préciser afin d’en montrer le rôle fondamental dans le travail

Préparer l’action adaptée

Les affects sont utiles, ils servent à préparer l’organisme à l’action : ainsi la peur entraîne la fuite par une activation d’un ensemble de systèmes comportementaux innés et adaptés au vécu émotionnel déclenché par la situation. Cette réaction émotionnelle entraîne une action rapide qui peut cependant se révéler dysfonctionnante si le lien entre la perception et l’émotion est inapproprié comme dans le cas des phobies par exemple, où quand des expériences anciennes ont construit des associations non conscientes perturbatrices de l’action et des relations. Les émotions donnent sens à l’expérience et ce sens est le résultat de l’histoire personnelle et d’un apprentissage.

L’auto information

Les affects servent à l’auto information : l’affect est un signal d’alarme, un analyseur des émotions de l’autre, un mode de connaissance du monde à partir de soi même et de ses réactions émotionnelles non volontaires face au monde. L’émotion est en lien avec des représentations, elle pousse le sujet à prendre conscience de ses représentations et à se représenter l’émotion vécue de façon précise (les larmes peuvent être de joie ou de tristesse !) Décoder le sens de ses émotions, mettre en évidence les représentations implicites n’est pas toujours facile !.

Le vécu émotionnel est un mode d’information global et synthétique, en réaction quasi instinctive face à une situation : savoir comprendre son propre vécu émotionnel, y être attentif et identifier ce qui dans une situation ou une relation nous a fait réagir de cette façon est un puissant analyseur des enjeux complexes en présence : cette compétence permet souvent d’identifier une situation avant d’être pris dans une émotion plus violente : ainsi, sentir monter la colère devant des interventions désordonnées est important pour réagir avant d’être débordé par ses émotions, on nous apprends à ne pas se réjouir trop vite quand la victoire est en vue pour ne pas relâcher prématurément l’effort !

Un mode de communication

L’émotion est le socle de la communication inter humaine et de l’organisation sociale, les affects servent dans le déroulement des communications et la régulation des relations. C’est la communication émotionnelle qui sert de base à la communication discursive informationnelle (4) et lui donne sens :

Les émotions sont communicatives garce à l’empathie d’affect ou partage émotionnel : elles organisent l’identification réciproque et le support social qui aide le sujet à :

-       maîtriser les situations difficiles en verbalisant les émotions ressenties pour les clarifier et les gérer, reconnaître la nature de l’émotion ressentie et ce qui a contribué à son déclenchement. Il s’agit d’(de s’) expliquer, justifier, donner sens, pour partager les émotions et « prendre du recul »

-       accéder à des stratégies socialement éprouvées dans ce type de situation qui permettent d’apprendre des autres au lieu d’avoir à inventer individuellement des solutions nouvelles,

-       bénéficier de l’empathie d’affects qui satisfait la pulsion affiliative : le sentiment de ne pas être seul mais d’être relié et de faire partie d’un groupe, être en relation et non isolé face à l’inconnu, l’inquiétant, dans une situation de vulnérabilité, diminue le stress et l’anxiété.

En effet la qualité des liens entre les membres d’une équipe est fondamentale pour réduire le stress face aux situations difficiles et angoissantes

La carence de support social, le plus souvent en lien avec une difficulté de communication émotionnelle, est une source de dépression et un facteur important de vulnérabilité psychosomatique (5) : ce manque de réseaux sociaux de soutien et de partage est même un facteur de risque de décès, toutes causes confondues !

Quand on essaie de connaître les déclencheurs des émotions par une enquête, on constate que la colère est induite le plus souvent par des manquements aux règles dus à des proches ou des amis, mais aussi par le sentiment d’être traité de façon injuste. La joie est en général en lien avec des personnes. Les émotions sont en lien avec un intérêt personnel, un besoin, une attente, un objectif de première importance pour le sujet (intérêt ou « concern ») dont la satisfaction ou la non satisfaction entraîne un affect plus ou moins fort !

Elles donnent sa saveur à la vie !

On peut constater le développement de pratiques et de situations dont l’enjeu est de faire vivre des émotions prévues et connues : rire, stress, joie du résultat sportif… qui peuvent parfois être intenses comme le besoin d’adrénaline qui est à la base de certains sports extrêmes, ou certains risques professionnels, mais plus généralement le travail est une source d’émotions qui peuvent être fortes : satisfaction, plaisir des résultats, tensions de l’inconnu, excitation du risque, fierté de la réussite, honte de l’échec, peur des conséquences … Le registre des émotions vécues dans la vie professionnelle dépasse de très loin, en finesse et en variété, les seules émotions de base !

3. Quel rôle pour les émotions dans le travail ?

Une non prise en compte qui peut être dangereuse

Une certaine vision du travail voudrait imposer l’idée qu’il est possible d’éradiquer les émotions des situations de travail qui gagneraient à n’être que rationnelles et objectives.

En fait, les émotions sont innées, seules leurs caractéristiques psychologiques, leurs manifestations physiologiques et leurs expressions corporelles varient en fonction des personnes et de leur histoire, de leur culture, des groupes auxquelles elles appartiennent et qui les concernent : elles sont présentes en permanences dans les relations humaines.

De plus, l’augmentation de la part de services et de contacts humains personnalisés, celle du travail en équipes, l’individualisation des relations et l’exigence d’autonomie, entraînent une implication et une mobilisation émotionnelle de plus en plus fortes dans le travail.

On sait que la « pensée opératoire » pensée objectivante, centrée sur la seule action rationnelle, quand elle est utilisée comme mode dominant de régulation des émotions, est souvent accompagnée de manifestations psychosomatiques importantes et souvent dangereuses pour la santé. Quand la régulation des émotions est insuffisante sur le plan psychique, elles s’expriment dans et par le corps et les actes car ce qui n’arrive pas à se mentaliser, se symboliser, doit être régulé dans le réel, celui du corps ou celui de l’action ! C’est alors le corps qui exprime les conflits, les tensions, les souffrances qui n’arrivent pas à se penser.

Dans toute situation de relation interpersonnelle, les émotions sont présentes, elles conditionnent ce qui peut se passer, en particulier dans les relations de service et dans les organisations complexes en réseau qui reposent sur les liens entre les individus

Savoir écouter et interpréter les émotions

La régulation psychique des émotions, leur utilisation comme mode d’auto information, implique de les reconnaître et de développer la capacité à mentaliser et accepter ce qui est éprouvé, a le reconnaître et le mettre en lien avec les représentations, les expériences qui ont été activées par la situation et les relations actuelles. Il s’agit de mettre en représentations conscientes ce qui est d’abord un simple éprouvé psychophysiologique pour retrouver la liberté d’agir, de négocier : les émotions non « écoutées » peuvent orienter l’action et les comportements dans des directions qui sont couvertes par des pseudo-rationalisations et non par une prise en compte rationnelle des réalités des situations ou des relations.

L’enjeu de l’organisation du travail comme celui du management et plus globalement des relations et des situations professionnelles, est de proposer des possibilités de :

- régulations émotionnelles par le soutien social, par l’empathie mutuelle (contrairement aux impératifs de certains modes de management virils qui se coupent de toute identification aux souffrances des victimes de changements ou de décisions brutales), par la capacité de négocier des relations satisfaisantes pour les parties,

-réalisation de soi par la possibilité de créer, d’avoir un espace d’implication et d’initiative dans son travail (6). Cette place laissée à l’initiative personnelle et à la créativité est source d’émotions positives qui contribuent à la construction et à la reconnaissance identitaire,

-de permettre de trouver dans le travail des possibilités de sublimation du « désir » de façon socialement acceptable et valorisé, chemin de transformation de la violence (fondamentale ou sexuelle) vers des activités qui ont du sens pour le sujet, qui lui apportent des satisfactions fortes et des émotions positives en lien avec l’appartenance à des groupes sociaux.

La place du management

La qualité des réalisations, la possibilité pour chacun d’exprimer ses valeurs fondamentales, ses « moteurs de l’action personnels » dans la vie quotidienne au travail selon les critères spécifiques à chacun tels que créer, apprendre, découvrir, servir, construire, être utile… sont des sources de satisfactions profondes et d’équilibre personnel autant que d’efficacité professionnelle. Répondre à des défis, faire des choses difficiles, être traité et agir avec justice, être honnête dans son travail, aller à fond… sont aussi des attentes qu’une organisation du travail et des modes de management peuvent permettre d’exprimer ou au contraire interdire par les contraintes du travail, du management et des choix de l’entreprise. Ces valeurs, ces critères que chacun peut observer comme moteurs de leur engagement dans l’action et de leur implication dans des activités en particulier professionnelles, peuvent évoluer au cours de la vie. Elles n’en sont pas moins à la base des émotions positives et négatives vécues au travail et la possibilité de bien faire au quotidien ce qu’on aime faire est à la fois un facteur de motivation interne majeur et une source d’émotions positives fortes !

Les changements dans les valeurs organisatrices du collectif de travail que l’on constate lors des changements de stratégies, des rachats d’entreprise, des réorganisations, des privatisations…, sont souvent vécues par les personnes concernées, comme des ruptures graves du contrat psychologique avec l’entreprise : ces ruptures entraînent des émotions négatives fortes et douloureuses, qui peuvent même être proches d’un processus de deuil et se traduire par des démotivations et des refus du changement.

On pourrait aussi parler des besoins du moi mobilisés dans le travail et qui entraînent des émotions fortes, positives et négatives selon le mode d’organisation du travail et de relations dominantes : besoin d’unité, d’unicité, d’identité, d’appartenance (pulsion affiliative ou attachement de Bowlby (7), de continuité dans le temps, de posséder le pouvoir de faire, c’est à dire réaliser et se réaliser, qui évite le battement infini entre toute puissance fantasmatique et impuissance, entre besoin de maîtrise absolue et laisser faire.

Développer la prise en compte des émotions

Les émotions sont de plus en plus présentes dans l’entreprise du fait des évolutions du management : la capacité à les reconnaître et les gérer devient indispensable pour conserver une véritable rationalité secondaire et éviter des rationalisations parfois quasi délirantes qui sont en fait sous le contrôle d’émotions ni reconnues ni prises en compte. Il s’agit d’apprendre à encadrer, à faciliter l’élaboration des dimensions émotionnelles mobilisées par les situations et les relations de travail, à s’appuyer sur l’intelligence émotionnelle, à développer le soutien social et l’empathie pour mieux communiquer et agir dans des environnements de plus en plus complexes, offrir des espaces de réalisation de soi qui soient un des étayages majeurs de l’adulte.

1 THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation.

2 GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

3 DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

4 PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel . Paris : Hommes et groupes.

5 AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

6 DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

7 N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

Bibliographie

AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

COSNIER Jacques (1994). Psychologie des émotions et des sentiments. Paris : Retz.

DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

DAMASIO A.R. (1995). L’erreur de Descartes. Paris : O. Jacob.

DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel. Paris : Hommes et groupes.

PEZE Marie (2002). Le deuxième corps. Paris : La dispute.

ROUSSILLON R. (2002). La conception psychanalytique de l’affect. Colloque émotions et affects. GRAME, Paris.

« La conception psychanalytique de l’affect, » Colloque émotions et affects du GRAME

THEVENET Maurice (1999). le travail : que d’émotions ! Revue française de gestion, n° 126, p. 140- 152.

THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation

Il était une fois un groupe de personnes qui avaient pour nom: Personne, Quelqu’un, N’importe qui, Chacun et Tout le monde.

Il y avait une petite tâche à accomplir et Tout le monde était sûr que Quelqu’un s’en acquitterait. N’importe qui aurait pu la faire, mais Personne ne s’en était chargé. Quelqu’un se fâcha car il s’agissait de la charge de Tout le monde. Chacun pensa que N’importe qui aurait pu la faire mais Personne ne réalisa que Tout le monde ne la ferait pas. Il s’en est résulté que Chacun blâma Quelqu’un, alors que Personne n’a fait la tâche que N’importe qui aurait pu réaliser.

texte recueilli dans un dispensaire en Afrique

Texte lu sur le tee-shirt d’un vacancier fan de Bobby LAPOINTE

Vous vous sentez seul ?

Vous êtes tristes de travailler seul dans votre coin ?

Vous n’aimez pas prendre des décisions ?

Allez en réunion !

Vous pourrez :

-         rencontrer des gens

-         créer des plannings

-         vous sentir important

-         impressionnez vos collègues

-         boire du café

-         parler en même temps que tout le monde

-         gribouiller votre carnet de notes

-         avoir l’air intelligent

-         approuver d’un hochement de tête

et tout cela pendant les heures de travail !

Les réunions …

… une alternative pratique au travail

Dans son article « Définir des règles du jeu en entreprise » (Libération du lundi 16 avril 2012), le sociologue François Dupuy, grand spécialiste des organisations du travail, a bien raison de tirer la sonnette d’alarme et de rappeler que « le management … est en grande souffrance ».

En titre et sur le papier, de plus en plus de managers (dits de proximité, car ils encadrent de un à 15 subordonnés, dont ils font l’entretien annuel) exercent cette fonction managériale. Ils représentent parfois 10% de l’effectif de l’entreprise. Ils sont de plus en plus nombreux car ils encadrent de moins en moins de subordonnés, certes, mais leur pratique managériale est tout aussi virtuelle que les moyens mis à leur disposition pour exercer leur management (entretien annuel, formation management, définition de fonction, etc ...).

En effet, le temps, l’énergie, la disponibilité de la majorité des managers dans l’entreprise sont en fait consacrés à faire autre chose que du management, autre chose que du « people management ». Comme le clament certains, l’actualité, le modèle vertueux de l'entreprise moderne est au « business management », au centre de l’activité quotidienne, revendiquée même parfois par certains de ces managers :

-          Ils ont en charge des dossiers techniques, commerciaux, administratifs qu’ils traitent en propre, sans pouvoir déléguer quoi que ce soit à qui que ce soit. Chez IBM, par exemple, il faut encadrer plus de 250 personnes pour avoir « droit » à une assistante. Beaucoup de directeurs préparent seuls leurs dossiers, leurs réunions,leurs conventions, leurs tableaux de bord (logistique, powerpoint, etc …). Certes ils peuvent utilisent tous les outils « worldwide », mais cette charge de travail, de maintenance ou d’expertise (technique, commerciale ou financière), leur prend une bonne partie de leur temps, énergie, disponibilité.

-          L’organisation de la majorité des entreprises, depuis plus de 15 ans, a fortement évolué vers des organisations transversales, matricielles, fonctionnant par projets ou par métiers, avec des équipes pluridisciplinaires, dans une logique systémique interne, résolument orientée « client », parfois nommée « supply chain management ». Cette nouvelle réalité conduit l’ensemble des managers à devoir intervenir personnellement dans ces projets, stratégiques ou transversaux (en fonction de leur position dans la hiérarchie de l’entreprise). Ils les animent ou y participent. Cette autre part de leur fonction entame à nouveau leur temps, énergie, disponibilité.

-          Enfin l’exigence financière, marquée par des équipes de contrôle de gestion aux demandes de plus en plus analytiques et fréquentes (journée, semaine parfois) impose aux managers de faire un reporting (celui évoqué par F. Dupuy) en continu. Certes ce reporting s’effectue au travers d’outils très performants (tableaux de bord de gestion, indicateurs, standards, workflow), mais nombre de managers consacrent encore une part non négligeable de leur temps, énergie, disponibilité à renseigner, analyser, transmettre, synthétiser cette information à caractère économique et financière.

Que reste t’il, en temps, énergie, disponibilité aux managers de proximité, une fois leur charge de travail d’expertise (non délégable) effectuée, leur participation aux différents projets assurée, les éléments de  reporting transmis, pour faire vivre quotidiennement, avec leur équipe, le « pacte de travail » évoqué par F. Dupuy ?

Chacun peut constater, aujourd’hui, dans toutes les entreprises de « l’économie réelle » comme disent les journalistes, que le modèle économique et social que constitue l’entreprise se dégrade, se délite, dysfonctionne du fait des carences, absences en matière de management de proximité, au niveau microscopique de la relation managériale, dans la proximité d’une relation réduite à la portion congrue. Le modèle de la financiarisation et de la spéculation sur le travail permet seul de générer des gains énormes (dépassant 20% de rémunération du capital à l'année), en surfant sur la destruction locale de la valeur (délocalisation, fusion-acquisition, restructuration).

François Dupuy a raison de constater que la confiance n’y est plus. La confiance des subordonnés dans leur manager s’étiole, puisqu’il est totalement absent et défaillant dans sa pratique managériale ; la confiance du manager en son équipe et dans sa propre hiérarchie diminue également, se sentant lui-même démuni, frustré, désemparé par une organisation qui exige de lui, sur le papier, une responsabilité managériale importante, tout en ne lui laissant pas la possibilité d’y consacrer l’énergie, le temps et la disponibilité nécessaires. Coincé entre des injonctions paradoxales, des écarts continuels entre ce qui lui est dit, et ce qu’il vit, le manager stressé stresse son équipe, envahi par l’ACTH (Adréno Cortico Tropin Hormon – stress négatif), qui résolument, le conduit à l’échec et à la perte de confiance en lui-même, en ses compétences et/ou ressources, en sa marge de manœuvre, en ses équipes et sa hiérarchie (cf "Il faut sauver le soldat Manager").

Le coût du non-management grève le modèle économique et social, dans l’organisation, placé sous la responsabilité de chaque manager de proximité :

Perte de rentabilité, par une érosion lente et systématique de la contribution d’une équipe, démotivée, désengagée, incomprise, paradoxalement compensée par le talent d'expertise et de production d'un manager immergé dans l'opérationnel à court terme,

Perte de productivité, la bonne volonté des membres de l’équipe ne suffisant pas à permettre de compenser une organisation défaillante, pensée par des technocrates, éloignés du "terrain", imposée aux opérateurs, les managers n'étant que des relais inopérant et impuissants,

Détérioration du taux de service, la démotivation transformant inexorablement en acrimonie, autisme ou agressivité les relations des membres de l’équipe avec les clients (internes ou externes), les fournisseurs ou les collègues,

Augmentation de la tension sociale, qui conduit les différentes instances à dénoncer un système et une organisation qui génèrent de la violence et/des souffrances au travail. Sur ce sujet les IRP trouvent aujourd’hui de plus en plus de recours et de soutiens pour faire constater, par la justice, la responsabilité de l’employeur (RSE - Responsabilité Sociale de l'Employeur),

Augmentation de l’absentéisme et du turn-over, car les salariés se retrouvent de moins en moins dans un pacte social qui les contraint ; l’écart stress (entre ce qu’ils attendent, ou attendaient d’un travail, d’un emploi, ou d’une vie professionnelle et ce qu’ils vivent en manque de reconnaissance, démotivation, pression journalière) pèse toujours plus lourd sur leur santé,

Aggravation des Risques PsychoSociaux (RPS), comme stades ultimes d’une dégradation systématique, annoncée, lentement apparue au fil du temps, invisible, dans l’indifférence et la déculpabilisation sociale (les effets destructeurs du stress sont trop souvent imputés à la fragilité personnelle du collaborateur ou à une vie privée perturbée).

L’addition commence à coûter très cher à l’entreprise.

Les indicateurs de performances économiques de l’entreprise le révèlent avec précision (rentabilité, productivité, taux de service), sauf à modifier continuellement les systèmes de mesure et l’objet des mesures (ce qui est parfois le cas, dans notre période de migration continuelle).

Par contre les indicateurs de performances sociales (tensions sociales, absentéisme, turn-over, RPS) font l’objet de coûts cachés, amalgamés la plupart du temps à un coût social du travail qui permet mal d’isoler ce qui résulte des carences managériales (TMS, rupture conventionnelle, prud’hommes, échecs de recrutement, etc …).

Il est important de tirer la sonnette d’alarme et de redéfinir effectivement les règles du jeu en entreprise, le contrat social, évoqué hier par Renaud Sainseaulieu ("Pourquoi j'irai travailler"). Le constat et la volonté ne peuvent venir que de la gouvernance de l’entreprise, en charge de l’intégrité et de la pérennité du modèle économique de performance, alertée et consciente que les efforts de croissance peuvent être totalement grevés par un coût, une charge qui s’accroissent dangereusement en parallèle. Le dirigeant, cité par F. Dupuy dans son article, exprime avec beaucoup de pertinence « la destruction de valeur » qu’il constate.

Le législateur est en train, paradoxalement, d’aider l'employeur à pointer cette réalité coûteuse : la jurisprudence commence à identifier avec beaucoup de précision (6 familles de facteurs de risques dans le rapport Gollac d’avril 2011) les limites et les manquements du management de proximité. Un rapport de cause à effet est de plus en plus établi, mesurable, visible entre défaillance managériale et dégradation de la santé au travail.

Je ne sais pas si les entreprises sont en train de découvrir la signification du mot éthique, disons simplement, avec beaucoup de cynisme, qu’elles sont en train de faire l’inventaire de nombreux TOCs (Troubles Organisationnels Coûteux).

Dominique DELOCHE

20 avril 2012

A lire :

-          «Lost in Management» de François DUPUY, Seuil, 2011

-          « Pourquoi j’irai travailler »   d’Eric ALBERT, Frank BOURNOIS, Jérôme DUVAL-HAMEL, Jacques ROJOT, Sylvie ROUSSILLON, Renaud SAINSAULIEU, Eyrolles (2003)

-          « 62 Gestes et postures du Management de Proximité » de Dominique DELOCHE, Ingénéris (2007)

-          « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministre du travail, de l’emploi et de la santé, Michel GOLLAC, président du Collège d’expertise (avril 2011)

Dans un mail envoyé à sa direction, l’homme accuse son chef de l’avoir «tué professionnellement et détruit psychologiquement».

Un homme a été retrouvé pendu mercredi soir dans les locaux de la Caisse Primaire d’assurance maladie de Béziers, laissant un mail dans lequel il accuse la direction de la CPAM de l’Hérault d’être la cause de son geste, a-t-on appris jeudi de source judiciaire.

«Il est 20h15. Nous sommes le 29 février 2012. Si vous lisez cette lettre c’est que je vous aurai quittés définitivement. J’ai tenu à vous informer de mon geste, car il est la conséquence directe de l’enfer psychologique que je vis au quotidien depuis deux ans, que j’ai pourtant essayé de surmonter, de toutes mes forces, pour mon épouse et mes enfants, mais qu’aujourd’hui je n’arrive plus à assumer», a écrit Thierry Hainaut dans ce mail, dont l’AFP a obtenu une copie.

Il accuse le directeur départemental Claude Humbert de lui avoir «pourri (s)es deux dernières années sans lui (avoir) laissé la moindre chance de survie». «J’ai été tué professionnellement, détruit psychologiquement», ajoute-t-il dans ce courrier électronique intitulé «Adieu…» et adressé vers 20h30 à sa direction, à son entourage, à des collègues, à un élu et au Midi Libre.

Une dépression en 2010

Le corps de ce cadre, chargé de mission auprès de la direction, a été découvert mercredi vers 21h30 non loin de son bureau dans les locaux de la CPAM par la police. Elle avait été alertée par des destinataires du message de cet homme qui n’a pas supporté le regroupement des caisses de Béziers et de Montpellier. Il avait été arrêté six mois en 2010 pour dépression.

«J’assume mes responsabilités. C’est un échec pour moi. C’est un échec du directeur», a commenté M. Humbert, soulignant qu’il «n’avait eu aucun conflit avec Thierry Hainaut», avant de réfuter l’idée d’une quelconque mise au placard du désespéré.

«On lui avait fait à plusieurs reprises des propositions mais nous n’avions pas vu que ces propositions ne correspondaient pas à ses attentes», a regretté le directeur départemental, constatant que cette mort «est un drame pour la famille et pour les caisses».

Dans son mail, Thierry Hainaut reproche à M. Humbert de l’avoir mis au placard dès son arrivée il y a deux ans.

«Je ne peux plus supporter qu’on me laisse crever lentement sans même avoir pris la peine d’écouter mes appels au secours ni de m’expliquer pourquoi», écrit-il.

Interrogés, ses collègues, qui avaient reçu l’ordre de ne pas parler à la presse, se sont dit atterrés par ce geste dont ils ont déploré n’avoir pas su voir les signes.

«La caisse est aujourd’hui en construction. Manifestement, il y aura bien des choses à revoir entre nous en matière de communication», a constaté M. Humbert.

La Caisse nationale d’Assurance Maladie (Cnam) a exprimé, dans un communiqué, «sa grande tristesse», pensant «tout particulièrement à sa famille et à ses proches, auxquels elle présente ses plus sincères condoléances».

Elle précise qu’une «cellule de soutien psychologique a été mise en place à Béziers».

(AFP)

Introduction de « Stressator : Stress – Stressé – Stresseur – Solutions » par Jean Jacques MACHURET (MJJ Agence Pédagogique – 2011)

Dans la dernière séquence du film d’Alain Resnais « Mon oncle d’Amérique » (1974), le professeur Henri LABORIT concluait l’exposé de ses travaux vulgarisés au cinéma par ces quelques mots : « Pour aller dans la lune, il faut connaître les lois de la gravitation. Quand on connaît les lois de la gravitation, cela ne veut pas dire que l’on se libère des lois de la gravitation, cela veut dire qu’on les utilise pour faire autre chose ».

Avec son ouvrage « Stress, Stressé, Stresseur, Solutions », Jean Jacques MACHURET ne nous promet pas que nous serons moins stressés à la dernière page de son ouvrage. Mais il nous donne de nombreuses clés pour appréhender la réalité complexe du stress. Il nous permet d’en mieux comprendre les mécanismes. Cette étude est sans doute le chainon manquant, utile et nécessaire, qui nous fait plus lucide sur notre comportement, plus acteur de notre santé, plus à l’écoute de notre corps et de se qui s’y passe.

Lorsqu’on connaît les mécanismes du stress, cela ne veut pas dire que l’on s’en libère, cela veut dire qu’on comprend mieux les lois organiques auxquelles nous sommes tous confrontées ; mais cela signifie aussi qu’on a davantage le choix de son mode d’action et qu’on peut mieux décrypter ce qui se passe en nous, nos blocages, nos souffrances, notre tonicité, notre énergie. Savoir pour agir.

« Stress, Stressé, Stresseur, Solutions » n’est pas un énième ouvrage qui propose de lutter, de gérer ou de réduire le stress, mal endémique depuis quelles dizaines d’années de notre société. Il n’y a pas d’astuces, de trucs ou de ficelles. C’est un ouvrage sérieux qui se propose de donner des clés accessibles à tous. Reposant sur des travaux scientifiques, cet ouvrage n’est pas un ouvrage scientifique. Jean Jacques MACHURET, par cet ouvrage, propose des pistes de réflexion pour élargir les possibilités d’action avec le stress, celui que nous subissons et celui qui nous est nécessaire.

Nous avons tous besoin de stress (celui qui procure de l’énergie- Adrénaline) pour vivre en harmonie et exprimer notre personnalité. Nous avons tous besoin de nous protéger du stress (ce qui nous entame, nous affecte et nous détruit – ACTH). Le stress c’est de l’énergie et cette énergie n’est ni bonne, ni mauvaise. Les sécrétions hormonales d’adrénaline ou d’ACTH sont provoquées dans des situations et apparaissent dans des conditions précises, pratiquement mécaniques. Nous pouvons détecter, repérer, identifier les causes de ces secrétions. Et nous pouvons nous servir de l’effet booster de l’adrénaline comme nous pouvons nous protéger des effets désastreux de l’accumulation de l’ACTH dans notre organisme. Encore faut-il savoir comment notre organisme fonctionne !

« Stress, Stressé, Stresseur, Solutions » est un ouvrage didactique qui nous permet de mieux gérer notre vie professionnelle et notre vie personnelle. Il nous fait comprendre comment ce stress apparaît et ce qu’il permet, génère ou dégrade. Il nous fournit les données nécessaires pour décoder notre propre fonctionnement organique, pour décoder le comportement de ceux qui nous entourent, avec qui nous avons des relations professionnelles ou personnelles.

Nous ne sommes pas condamnés à subir le stress sans comprendre. Nous avons une marge de manœuvre, nous pouvons faire des choix, nous servir du stress (adrénaline) pour faire plus et mieux, nous sortir de la spirale douloureuse du stress accumulé (ACTH). C’est à ce passionnant programme que l’étude de Jean Jacques MACHURET nous convie, en nous proposant un grand nombre de situations archétypales, de pistes de solutions, de décryptages.

Nous ne sommes pas condamnés à faire subir notre stress aux autres (notre entourage personnel ou professionnel), victime inconsciente de notre nature, de notre génétique ou de notre personnalité. Grâce à « Stress, Stressé, Stresseur, Solutions » nous pouvons être davantage vigilant, lucide, diplomate, économe. Nous pouvons vivre mieux avec notre corps qui nous parle et dont le langage nous est plus explicite grâce à Jean Jacques MACHURET. Nous pouvons vivre mieux en harmonie avec notre famille, nos amis, nos collègues, nos chefs ou nos subordonnés.

La notion récente de Risques Psycho-Sociaux, dans l’entreprise, conséquences de situations conflictuelles, d’organisations aliénantes, de relations hiérarchiques renvoie continuellement à l’évocation du stress, de la gestion du stress, des observatoires du stress, des mesures anti-stress… Les pages qui suivent vont vous permettre d’appréhender ces situations, organisations, relations hiérarchiques avec plus de nuance, de recul, de réflexion.

Bonne lecture, mais attention, une fois ce livre lu, vous ne pourrez plus vous protéger derrière votre ignorance. Vous saurez, donc vous serez plus lucide, vigilant, attentif, curieux.

Dominique DELOCHE

Stressator est disponible sur Amazon.fr

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Pour se garantir contre tout risque de décrochage, tension, qui pourrait conduire son subordonné à se désengager de sa mission, le manager doit faire en sorte que chaque subordonné qui dépend de lui puisse progresser.

Malheureusement la notion de progression professionnelle, trop souvent aujourd’hui, se réduit à une simple augmentation de salaire ou à une promotion. Cette restriction conduit à un immobilisme managérial : n’ayant plus la possibilité d’augmenter son salaire ou de promouvoir à court terme son subordonné, le manager considère qu’il n’y a plus aucune possibilité de progression dans le poste, la mission, la fonction.

Cette condamnation, y compris dans le regard du manager de l’activité, peut amener à même faire des réserves sur l’intérêt, l’importance, l’utilité, le poids de la fonction exercée. Si le manager déconsidère la fonction qu’il encadre, il se trouve naturellement démuni à faire progresser son subordonné. Si lui même considère que la fonction exercée est « un petit boulot », « un job sans intérêt », une fonction transitoire », comment faire en sorte que son subordonné s’implique ou s’intéresse à son travail. C’est une part majeure de l’enrichissement des tâches qui est en question.

Mais le manager peut et doit accorder de l’importance à toute fonction encadrée sous sa responsabilité. En cela son point de vue n’est pas seulement utile (notamment à son subordonné), mais exemplaire (donner du sens à l’action).

C’est dans son ambition, sa volonté de progrès de l’activité qu’il encadre que le manager trouve l’opportunité d’avoir un niveau d’exigence accrue sur l’amélioration de ce qui est produit sous sa responsabilité.

Pour se prémunir contre tout risque de décrochage (cf 9 étapes du décrochage – de la tension au travail jusqu’au risque psychosocial RPS), le manager a la possibilité de mettre en place une organisation, pour chaque subordonné sous sa responsabilité.

Les outils de la progression

Pour ce faire, le manager a besoin de quelques outils, qui existent généralement au sein des entreprises aujourd’hui. Il lui appartient d’en perfectionner l’usage, afin de les appliquer à sa propre pratique managériale.

-    La définition de fonction : c’est le socle organisationnel du contrat de travail, qui rappelle et définit ce pourquoi le subordonné travaille dans le périmètre de l’activité sous la responsabilité du manager. Mais ce qui a été écrit et défini un jour doit être régulièrement reconsidéré au fil du temps. L’entretien annuel est généralement l’occasion, une fois dans l’année, de tracer ce qui change : ce que le subordonné fait et qui n’est pas inscrit dans sa définition de fonction, et ce qu’il ne fait pas (ou plus) et qui figure toujours dans sa définition de fonction. Et c’est au subordonné lui-même de le faire, puisqu’il est la meilleure personne pour savoir ce qu’il fait ou ce qu’il ne fait plus. Bien sûr, le manager valide et donne son accord. En cela le travail exercé est un objet de débat, et l’autonomie donnée au subordonné un premier niveau de réalité.

-   Un entretien annuel : c’est l’occasion une fois par an de s’entretenir de la fonction exercée. Le manager et son subordonné font le bilan de l’exercice passé, redimensionnent la fonction et fixent les objectifs et les conditions dans lesquels l’année à venir va se mettre en place. De plus le dossier dans lequel figure les précédents entretiens annuels permet d’intégrer le parcours effectué jusque là par le salarié.
-    Un référentiel de compétences qui décline en savoir, savoir faire et compétences relationnelles la définition de fonction exercée par le subordonné. Il convient de se méfier de la notion de savoir être qui renvoie trop (dans notre représentation hexagonale de) à la personnalité de celui qui prouve sa compétence. Pour que le manager puisse réellement faire progresser son subordonné, il est déterminant que les compétences soient identifiables (la formulation est sans ambigüité), observables (le manager et le subordonné peuvent en faire un constat), mesurables (il possible de mesurer le niveau de compétence), transférables (il est possible de transmettre la compétence par l’apprentissage ou la formation).
-     Un entretien de professionnalisation : c’est l’occasion, au moins une fois par an de faire le point sur l’inventaire des compétences nécessaires et suffisantes pour que le subordonné réussisse dans la fonction qu’il exerce.
-    Un système de mesure, d’évaluation qui permet au subordonné d’étalonner son niveau de compétence sur toutes les compétences nécessaires dans sa fonction. Le fait de croiser l’observation (auto-évaluation et évaluation du manager) permet de déterminer des priorités d’action (pistes de progrès et/ou de perfectionnement) pour faire progresser le subordonné.
-    Un dossier de progrès individuel : c’est le support utilisé par le manager et son subordonné pour valider, acter que régulièrement (un fois par trimestre au moins), le subordonné progresse, en fonction de ce qui a été convenu d’un commun accord.

Enfin il importe que le manager se fixe une discipline de temps à consacrer à chaque subordonné, pour le faire progresser régulièrement, sachant que c’est la régularité, et la symbolique du rituel aussi, qui amèneront le subordonné à progresser dans le regard de son manager. C’est la condition pour lui permettre de réussir dans sa fonction. C’est une des formes d’exigence que le manager met dans l’exercice de son management de proximité. Directif sur le fait que chaque subordonné qu’il encadre progresse, non directif sur la compétence ou la façon de faire progresser.

Le temps nécessaire, par an, peut s’estimer de la faction suivante :
Entretien annuel : 1h 30
Entretien de professionnalisation : 1h
Point trimestriel : 20mn

Le manager a besoin de 4h par an, et par subordonné encadré, pour s’assurer que son subordonné progresse de façon normale dans son métier. Si le manager encadre 10 personnes, il lui faut 40h, soit une grosse semaine, dans l’année, pour faire progresser toute son équipe. Cela repose la question du temps choisi (le temps que le manager s’impose pour pratiquer un manager de proximité en conscience) et le temps subi (l’urgence ressentie par le manager qui ne prend jamais le temps de pratiquer un management en conscience de son équipe).

Le fait de faire progresser ses subordonnés est un acte de management fort, qui lui permet de prouver son autorité de manager. En cela il démontrer son exemplarité, sa volonté de progrès, son niveau d’exigence. En faisant progresser son équipe, il agit sur la motivation de l’ensemble, en conscience, et dynamise le groupe sous sa responsabilité.

Faire progresser son équipe, apporte au manager de :
-    Se donner les moyens de déléguer à terme,
-    Placer chacun, dans l’équipe, dans une dynamique de progrès,
-    Favoriser l’initiative individuelle,
-    Eviter les routines et l’obsolescence,
-    Enrichir la compétence collective de l’équipe.

L’impact, sur son équipe, lui permet également de :
-    Augmenter les contributions de chacun,
-    Augmenter le niveau de compétence de chacun,
-    Développer l’autonomie et l’envie de progresser,
-    Permettre une réciprocité constructive,
-    Fidéliser, renforcer la synergie du groupe.

Mais, pour que cela soit possible, il faut que le manager de proximité ait lui-même passé 4 heures avec son propre manager et que celui-ci l’aide à progresser sur sa pratique managériale.

Le management de proximité (encadrement intermédiaire, maîtrise) levier de performance au service de la gouvernance d’entreprise (Direction Générale)

Comme le rappelle Raymond Soubie, dans l’offre d’Alixio, http://www.alixio.fr/ cabinet conseil en stratégie sociale, management du changement et communication, le développement humain est un levier de performance, qui facilite l’adaptation des organisations au changement. En cela le management du management de proximité (gouvernance) devient de plus en plus stratégique

Les enjeux stratégiques de la Gouvernance

L’entreprise est en évolution constante (ré-organisation, fusion – rapprochement, délocalisation, plan social, etc …)

-       Ces changements sont préparés, conçus par un Top Management (Gouvernance) qui décide et « vend » (communique) la pertinence de l’évolution à l’encadrement intermédiaire (Management de Proximité)

-       Le Management de Proximité est faiblement « outillé » pour conduire la migration autrement que par la contrainte (délai, résultats à court terme)

-       Les tensions se multiplient en descendant la pyramide hiérarchique. L’apparition récente des notions de risques sociaux (RSE, RPS) aujourd’hui dans les entreprises témoigne de :

• L’importance de l’accumulation de la pression mise pour faire évoluer les structures (les changements, réformes sont nécessaires à l’évolution de l’entreprise, à la survie et à la pérennité du modèle économique)
• La défaillance d’un management de proximité, incapable d’exercer son rôle de levier pour favoriser la migration, incompris d’un Top Management focalisé par son discours incantatoire adressé à l’ensemble de l’entreprise

La mutation de la fonction Management

L’évolution récente (depuis près de 20 ans) de l’exercice du Management de Proximité :

-       Faire faire plus ou mieux (gains de productivité) et au plus près (raccourcissement de la ligne hiérarchique) :

• Des clients (supply chain, commercial ou lobbying)
• Des projets (transversaux ou stratégiques)
• Des dossiers (techniques, gestion ou clients)

-       Equipes à effectif plus restreint que par le passé (de 2/3 à 12 personnes), ce qui conduit environ 10% de l’effectif à encadrer du personnel (parfois une seule personne)

-       Le management de proximité est aujourd’hui une fonction 4 en 1 (quatre métiers en un) :

• Expertise (le manager traite seul une charge de travail technique : dossiers, clients, etc …)
• Projets  (le manager anime ou participe à des groupes projets)
• Gestion (le reporting auprès du Contrôle de gestion ou du Top Management)
• Management de son équipe (la portion congrue de l’activité, quand il reste du temps !)

C’est un paradoxe de considérer que toute la réussite du déploiement social de la stratégie (conduite du changement) repose sur cette seule fonction d’encadrement, réduite malheureusement trop souvent à la portion congrue. Les carences de cette fonction managériale font peser le risque d’obérer la performance escomptée du fait du changement.

-       Le management est aujourd’hui encore une fonction ambivalente (parfois ambiguë) :

• Business Management
  • Les objectifs donnés au Management reposent de plus en plus sur la valeur ajoutée générée par le business model placé sous la responsabilité du manager
• People Management
  • Derrière chaque aspect technique, il a une composante humaine à prendre en compte, mais le manager est souvent très démuni pour le prendre en compte (temps, compétence, présence)

-       Il y a très peu d’instrument de mesure de la valeur ajoutée générée par l’exercice du management (les indicateurs sont généralement établis par défaut au niveau du Contrôle de gestion et de la DRH)

Une approche originale

Permettre au modèle socio-économique représenté par l’entreprise de fonctionner de façon harmonieuse, de croître et se développer (performance économique dans le progrès social) :

-       Plus on élève le niveau d’exigence (performance, résultat, rentabilité, productivité), plus il faut investir dans la relation d’aide (gestion des compétences, management, communication, accompagnement),

-       « Mettre de l’huile dans les rouages » en faisant en sorte que le Management de proximité « manage », c’est-à-dire soit présent auprès des équipes,

-       Convaincre le top management (Comité de Direction, Gouvernance) :

• Que l’évolution de l’activité ne peut être réalisée par la seule qualité de son incantation (communication top/down), aussi brillante et pertinente soit-elle,
• Qu’il ne peut pas élever son niveau d’exigence sur le management de proximité, sans s’exonérer de l’exercice (exemplarité du management), même si cet exercice est moins déterminant à son niveau,
• Qu’il doit stratégiquement renforcer la solidité du levier de croissance que représente le Management de Proximité, s’il ne veut pas mettre en péril la performance escomptée.

L’accompagnement stratégique du management de proximité

Le savoir-faire acquis, en matière d’Accompagnement Stratégique du  Management de Proximité consiste à rendre accessible la maîtrise ou la diffusion de plusieurs supports et outils :

-       Des contenus pédagogiques, au travers d’une vingtaine de modules de formation  http://deloche.net/modules/ portés par 2 organismes de formation : Process360 :  http://www.process360.net/v2/formation/le-catalogue et l’offre formation continue de l’ESG Executive Education http://www.esg-executive.fr/formations-professionnelles-courtes/formation-management.html,

-       Un référentiel de compétences relationnelles http://deloche.net/referentiel-de-la-pratique-manageriale/ qui déclinent les bonnes pratiques du management de proximité, élaboré depuis près de 20 ans et validé auprès d’une centaine d’entreprises de tailles variées,

-       Un ouvrage de synthèse  62 gestes et Postures du Management de Proximité http://deloche.net/mes-ouvrages/ qui détaille de façon très opérationnelle une pratique managériale observable, mesurable et facilement transmissible

-       Un outil d’évaluation à 360° http://deloche.net/les-outils-devaluations/, associé à un plan de progrès individuel (en mode coaching) qui a servi a accompagné plus d’un millier de managers depuis 12 ans,

-       Des indicateurs http://deloche.net/category/management/ qui permettent de mesurer l’incidence de la pratique managériale sur le modèle socio-économique

-       Des contenus pédagogiques en ligne http://pratiques-pro.com/v2/offre-management/presentation/ qui fournissent un matériau directement accessible à des managers, DRH, coachs, formateurs pour assurer le prosélytisme en matière de pratique managériale

-       Des études de cas (21 cas pratiques du Management de Proximité) en ligne http://pratiques-pro.com/v2/offre-management/presentation/ qui fournissent à des managers confrontés à des situations délicates, un mode opératoire précis et efficace

-       Une approche originale du Coût du Non-Management http://deloche.net/le-cout-du-non-management/ qui permet d’identifier les coûts masqués (Contrôle de Gestion) dus aux carences managériale :

• Rentabilité, productivité, taux de service (coûts directs et indirects du modèle économique)
• Tension sociale, absentéisme, turn-over et RPS risques psychosociaux (coûts directs et indirects du modèle social)

-       Une grille d’analyse préventive permettant au manager de proximité d’anticiper les tensions au travail http://deloche.net/category/risques-psycho-sociaux/ avant qu’elle n’affecte le modèle socio-économique de l’activité (RPS et RSE, Responsabilité Sociale de l’Employeur)

-       Une réflexion sur la difficulté d’estimer la valeur ajoutée générée l’exercice du management de proximité http://deloche.net/economie-et-management-de-proximite/, et donc d’estimer son importance stratégique dans le regard du top management (la gouvernance)

-       Une pièce de théâtre démontrant que la maladresse du manager stressé qui stresse son équipe n’est pas une fatalité http://deloche.net/lelephant-mimosa-2/ ; bande-annonce sur You tube http://www.youtube.com/watch?v=bj1jlx2zoZI

En quoi l’accompagnement du Management de Proximité devient stratégique et économiquement indispensable aujourd’hui

Les entreprises (publiques et privées) sont de plus en plus sollicitées par un environnement social et sociétal qui les interpellent sur leur pratique managériale (conduite du changement, politique sociale, migration de l’activité) : media, salariés, clients, ONG, collectivités territoriales, citoyens, organisations syndicales, pouvoirs publics locaux et nationaux, etc.).

L’incidence de cette sollicitation sur la performance de l’entreprise est de plus en plus prégnante, le maniement des leviers de performance et la mesure de la valeur ajoutée deviennent des enjeux stratégiques.

L’approche originale de l’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité contribue à démontrer que le levier potentiel du Management de Proximité ne fonctionne pas s’il n’a pas les moyens (temps, outils, compétences) d’exercer sa fonction management  humain (people management). Elle démontre (et quantifie), également, que si le Management de Proximité fait défaut, cela peut nuire structurellement et fortement à la performance du modèle socio-économique.

Les nouvelles obligations d’information et de négociation sociale : stress, RSE, politique sociale, communication de crise influencent directement le Management de Proximité. L’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité apporte des solutions très pragmatiques à des managers de proximité un peu seul face à tous ces enjeux, à une DRH un peu démunie en instruments de migration et à une Direction Générale parfois éloignée de cette réalité.

Dans l’économie réelle, la mobilisation et l’implication de tous les salariés restent au cœur de la performance (contribution individuelle et collective d’un modèle économique au service d’une valeur ajoutée de plus en plus présente). Mais les ressorts qui permettent la mobilisation au travail (contribuer, générer de la valeur ajoutée) deviennent aujourd’hui plus complexes à maîtriser :

• • Les environnements de travail  sollicitent davantage aujourd’hui qu’hier les capacités relationnelles, cognitives et créatives, nécessitant une implication personnelle toujours plus grande et un niveau d’engagement toujours plus fort  des salariés (et en même temps les instruments méthodologiques ne sont pas présents qui permettent d’identifier des compétences relationnelles, codifiables, évaluables, transmissibles et qui ne remettent pas en cause l’individu dans sa personnalité)
  • Le besoin de donner du sens à son travail, ce qui implique d’être en mesure de comprendre les enjeux des projets menés, des migrations proposées, et d’adhérer à une stratégie en perpétuelle évolution.  La cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait est un enjeu compliqué pour des niveaux hiérarchiques qui ne partagent pas la même réalité
  • Les attentes individuelles et collectives de reconnaissance (monétaire, psychologique et symbolique) et d’équité renvoient à l’importance primordiale de l’exemplarité du management, de la gouvernance (top management) à la maîtrise
  • La remise en question des aspirations individuelles (réussir sa vie professionnelle, personnelle) face à l’intérêt collectif (au profit d’une équipe, d’une entreprise, d’un groupe, parfois dilué dans la masse et la dimension internationale). Mais comment prendre en compte les aspirations individuelles s’il y a carence/absence du management de proximité, et s’il n’ groupe)y a pas d’espace ou de lieu pour exprimer ces aspirations individuelles ?).
  • La difficulté de mettre en place un véritable dialogue social dans l’entreprise, avec des partenaires sociaux (les syndicats) fragilisés par la faiblesse de leur représentativité. Dans cette difficulté, le manque de mise en commun (partage) de méthodes, d’outils, de référentiels, d’instruments d’évaluation) ne peuvent créer qu’une zone de flou polémique qui ne peut conduire les personnes démunies (IRP, DRH, DG) qu’à des relations conflictuelles. Sans marge de manœuvre ou matière à négocier, il n’y a que l’opposition frontale et collective.
  • La très grande solitude d’un encadrement intermédiaire, qui se sent parfaitement démuni face à ce qu’il vit comme des injonctions contradictoires : l’adhésion à une organisation qui est en perpétuelle évolution, les attentes d’un personnel toujours plus exigeant de relation d’aide et des partenaires sociaux en continuelle concurrence d’autorité. (cf L’éléphant Mimosa, le manager stressé qui stresse son équipe)
  • La défaillance d’un encadrement, aujourd’hui plus absent qu’hier, car il doit intégrer dans son activité personnelle une charge de travail qu’il ne délègue à personne (Expertise), le fait participer à des projets stratégiques ou transversaux (organisation matricielle) et d’être beaucoup plus sollicités par les outils de gestion (Reporting). Même si les équipes sont plus réduites, les managers de proximité ont énormément de mal à rester présents et disponibles pour l’exercice du management humain (la relation avec leur équipe).

En cela l’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité propose des outils efficaces. Même si la démarche est globale (conduite du changement), pour qu’elle soit en mesure de traiter tous les enjeux (performance, valeur ajoutée, croissance), elle doit prendre en compte que le levier Encadrement intermédiaire peut :

• Soit assurer et pérenniser la croissance
• Soit freiner et provoquer la décroissance (coût du non-management)

Seule une démarche globale permet de traiter ces enjeux afin d’en faire un levier de performance. Je ne peux pas (positionnement, largeur et profondeur de l’offre, dimension de ma structure) porter cette démarche globale, mais cela m’intéresse de contribuer à nourrir cette démarche globale, avec mes outils et mes savoir-faire.

Dominique Deloche

Parcours et compétences

http://deloche.net/parcours-pro/

une grille du décrochage du subordonné en 9 stades critiques

Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psychosociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.

Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation ; plus le manager de proximité est en capacité de repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psychosociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.

Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. A chaque niveau, si on ne fait rien, les effets de la démotivation sont plus dommageables pour le subordonné et pour l’activité (voire l’équipe) :

Stade 1 L’inhibition (le seuil d’incompétence)

Dans cette situation, le subordonné n’arrive plus à assumer ou à trouver seul la solution à une difficulté qu’il rencontre dans son travail ; il perd son niveau d’assertivité, de professionnalisme et atteint, sur un point particulier de sa fonction son seuil d’incompétence, par référence aux travaux de Lawrence J. PETER (« Le principe de Peter »), révélant ainsi son incapacité à surmonter seul cette épreuve ou ce problème momentané. Le subordonné est en train de « coincer », sans trouver d’issue à son blocage. La très grande difficulté, pour le manager est de repérer cette inhibition dans une activité qui privilégie la réactivité et l’urgence. La posture du manager pour permettre de rebondir repose sur la Relation d’aide.

Les risques psycho-sociaux portent sur les effets négatifs du stress sur le subordonné, sous pression du fait de son incapacité à surmonter son incompétence relative, momentanée et ponctuelle sur un point précis de son travail. Un simple recadrage suffit la plupart du temps. Mais sans ce recadrage, la pression risque de produire un stress violent et perturbant pour le subordonné.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce premier stade, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 2 Le découragement (la perte de confiance)

Dans cette deuxième situation, le subordonné commence à perdre confiance, en lui, dans l’équipe et ne sait plus demander de l’aide ; Le fait d’avoir « coincé » sur un point précis de son travail, s’additionne d’un ou de plusieurs autres aspects de son travail qu’il n’arrive plus à maîtriser, non plus. L’absence de vigilance du manager peut le conduire à laisser son subordonné perdre « pied » et se mettre en retrait. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, à nouveau, sur la Relation d’aide.

Les risques psychosociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, sous une pression qui se répète et se multiplie. Il commence à réellement douter de son niveau de compétence professionnelle, dans son poste, et s’interroge sur sa réelle légitimité dans sa fonction. Les efforts répétés sans résultat, les interrogations sans réponse augmentent son niveau de fatigue, et altèrent son comportement (mauvaise humeur, indisponibilité). Il peut y avoir un début de prise de médicament, généralement des calmants, des décontractants ou des somnifères.

Si le manager ne repère pas les symptômes de la démotivation ni n’intervient à ce stade du processus, c’est-à-dire s’il ne prend pas en compte les risques psychosociaux, le processus continue, la gravité des risques prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 3 L’insécurité (la perte de lucidité)

Dans cette troisième situation, le subordonné, après avoir perdu de son assurance et de sa confiance (en soi, dans les autres) commence à entamer son niveau de lucidité sur ce qui est en train de se passer, il commence à vivre et ressentir une certaine forme de relative « paranoïa » qui lui fait perdre la mesure des difficultés auxquelles il est confronté ; il a tendance à « grossir » la réalité et les conséquences des problèmes professionnels qu’il vit ; la non disponibilité du manager de proximité à ce moment névralgique du processus risque de le conduire à ne pas prendre suffisamment tôt la mesure de ce qui est en train de se produire et de se dégrader. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, encore, sur la Relation d’aide, mais c’est l’ultime fois qu’il pourra intervenir sur ce registre.

Les risques psycho-sociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, à un niveau d’intensité supérieur, proche de l’état de panique. Il commence à ne plus savoir se situer professionnellement, le doute sur ses compétences fait qu’il est constamment « sous pression », à tord et/ou à raison. Il compense plus qu’il n’intervient, son niveau d’anxiété est continuel. Il devient fébrile et susceptible, exagère l’importance et la portée de la moindre réflexion à son égard, particulièrement concernant la qualité de son travail. La prise de médicament et les doses augmentent, généralement accompagnée de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage personnel, privé du subordonné commence à s’apercevoir dans le quotidien du malaise occasionné par la situation professionnelle.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas aux effets nocifs provoqués par ce troisième stade, le processus continue, la gravité des risques psychosociaux prévisibles s’élève fortement d’autant qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 4 L’évitement (la critique des moyens)

Le subordonné, à présent engagé dans un processus qui le mobilise, le met en mouvement, devient revendicatif et le conduit à remettre en cause les moyens, l’organisation à laquelle il impute le motif de sa démotivation. Après s’être amèrement remis en cause, il va à présent se défendre en s’attaquant à son entourage, et dans un premier temps à ce qui en constitue l’environnement factuel, immédiat, technique et organisationnel de sa fonction. Le comportement du subordonné ne peut plus échapper au manager qui doit absolument intervenir pour arrêter le processus et empêcher qu’il ne s’aggrave. Le manager doit changer de posture, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir. Il lui faut à présent intervenir plus fermement en élevant son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux portent sur une réaction au stress qui entraine des comportements déviants et vindicatifs. La posture du subordonné emprunte de plus en plus à ce que Pascal BRUCKNER nomme la victimisation (« La tentation de l’innocence »). Installé dans une posture de victime, le subordonné subit les effets destructeurs du stress quotidien. Il est continuellement confronté à l’énervement, la colère, la violence (celle qu’il subit et celle qu’il répercute), la rancœur et la frustration. Il est généralement sous traitement régulier, et les arrêts de travail commencent à se multiplier, souvent additionné de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage professionnel du subordonné commence à subir les effets de sa démotivation qui vient peser lourdement sur l’ambiance au sein de l’équipe et sur le climat social. Le subordonné naturellement se rapproche du ou des représentants de proximité des organisations syndicales et il alimente volontiers les sujets de contestation et de polémique au sein de l’activité.

A ce stade, le manager ne peut plus « passer à côté » des effets de la démotivation du subordonné. Mais s’il n’intervient toujours pas, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce quatrième stade, imposant qu’il élève son niveau d’exigence, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève d’autant plus fortement qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ne pas intervenir à ce stade laisse irrémédiablement « pourrir » la situation qui va rapidement « déraper ». Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 5 L’agression (la critique des personnes)

Dans cette situation, le subordonné, à présent violemment entraîné dans le processus de désengagement, déplace l’objet de ses revendications et commence à remettre en cause les personnes, imputant à d’autres, à tord ou à raison, les causes et la responsabilité de sa démotivation. Le comportement du subordonné, devient largement perturbant pour l’activité et l’équipe. Si le manager n’intervient pas à ce niveau, il risque fort de cautionner la situation et de provoquer rapidement l’accélération du processus. La posture du manager, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir tient à nouveau à sa capacité à élever son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux, dans cette situation, sont devenus une réalité palpable. Les troubles du comportement sont visibles par tous, dans l’entourage du subordonné : irritable, vindicatif, les relations avec lui deviennent compliquées et fréquemment les sujets se transforment en quiproquos. Il se place de plus en plus en plus dans une posture en retrait, critique voire caustique envers toutes les personnes susceptibles de le remettre en cause. Ses absences répétées (arrêts de travail) développent sa paranoïa (« les gens profitent de son absence pour lui nuire »). Il multiplie les traitements et commencent à consulter plusieurs médecins. Il n’est généralement pas encore prêt à faire un travail thérapeutique d’accompagnement (avec un psy), niant la moindre part de sa responsabilité personnelle dans ce qui arrive. Il élève son niveau d’exigence sur toutes les personnes de son entourage (collègues, encadrants, clients, fournisseurs). La consommation de boisson ou de cigarettes commence à avoir des conséquences médicales graves. L’entourage professionnel du subordonné est de plus en plus affecté par les effets de sa démotivation qui détériore l’ambiance au sein de l’équipe et le climat social. Les collègues du subordonné demandent au manager d’intervenir urgemment car la situation de travail (stress, frustration) se dégrade pour eux de façon alarmante.

A ce stade, si le manager n’intervient toujours pas pour tenter de « sortir » le subordonné de la spirale de sa démotivation. S’il tarde à intervenir ou le fait faiblement sans exercer le niveau d’exigence nécessaire à ce cinquième stade, il prend la responsabilité personnelle d’une situation qu’il laisse dégrader. La gravité des risques psycho-sociaux encourus constitue une somme de précédents qui vont devoir se régler au niveau supérieur. Les manquements managériaux alimentent une dérive de fait et la responsabilité du manager de proximité peut être imputée. Mais le processus continue, malgré ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 6 Le conflit (la contestation de la hiérarchie)

Dans cette situation, le subordonné, prisonnier d’un processus qui commence à le dépasser et laissé libre d’exprimer sa rancœur et son dépit va à présent s’en prendre directement à son manager, le rendant responsable, par son action (ou son inaction) de sa démotivation. La difficulté, pour le manager, porte sur le fait que la revendication du subordonné le remet en cause lui-même, ce qui le place dans une position délicate pour faire rebondir le subordonné. La posture du manager, là encore, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir, repose sur sa capacité à élever son niveau d’exigence. Mais il ne peut plus le faire, à ce stade, qu’en relation avec la DRH, ou son n+1 hiérarchique, qui doit pouvoir servir de relai et de médiateur.

Les risques psycho-sociaux sont d’autant plus graves que l’on est arrivé à la définition du harcèlement. Le témoignage, le vécu, le ressenti du subordonné expriment une situation dans laquelle il se sent harcelé, et naturellement le manager de proximité va venir cristalliser toute la rancœur et la frustration du subordonné. Les arrêts de travail, les expertises auprès de la médecine du travail ou des médecins traitants ne peuvent que constater un haut niveau de stress et les conséquences désastreuses sur l’état de santé du subordonné. La posture de victime est généralement à ce stade sur un mode passif, témoignage de toute la violence dont a fait l’objet le subordonné harcelé. L’absence d’éléments tangibles dans le dossier (entretiens, recommandations, pistes de re-motivation, engagements réciproques) empêcheront tout retour à la normal. S’il n’est plus possible d’envisager un retour à la normal thérapeutique, la tension va encore s’aggraver d’un cran, dans un « baroud d’honneur » du subordonné contre l’entreprise qu’il l’emploie et son représentant le plus proche (le manager de proximité). Le dossier est devenu un cas particulier que les représentants du personnel évoquent régulièrement lors des réunions de Délégués du Personnel ou dans le cadre du Comité d’Hygiène et Sécurité.

A ce stade, le manager est contraint d’intervenir sous la pression de l’évènement et des partenaires sociaux, avec le concours de la DRH. Il devient un élément « à charge » du dossier concernant le subordonné. Si aucune solution n’est véritablement donnée à la démotivation du subordonné, elle peut se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager a épuisé les possibilités qu’il avait de régler la situation en élevant le niveau d’exigence. Si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 7 Le retrait (le désengagement)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation est évidente pour tout le monde, commence à se désengager de l’activité, en ne respectant plus les conditions initiales de sa fonction (définition de fonction, responsabilité, devoirs). La difficulté, pour le manager, tient au fait que sa responsabilité est à présent engagée et que sa non–intervention passée ne lui permet plus (aux yeux du subordonné) d’intervenir en toute légitimité. La posture du manager doit évoluer, avec encore plus de fermeté et il lui appartient de sanctionner tout débordement.

Les risques psycho-sociaux sont devenus, dans cette situation, très importants. Si le subordonné n’a pas dans sa vie privée l’occasion de compenser ou de rétablir une situation professionnelle insupportable, les risques peuvent à tout moment devenir l’occasion de comportements extrêmes. Car le subordonné est entré, avec ce septième stade, dans une nouvelle posture de comportement mortifère. Son désengagement est en fait une posture de désespoir et de mal être, qu’il porte continuellement en lui. Sa posture systématique de victime « appelle » des comportements en réaction de « persécuteurs », qui vont justifier, nourrir et reproduire la position de dominant/dominé.

A ce stade, le manager peut être tenté de se désengager de la situation et de laisser la place à la DRH et aux services sociaux. Cette posture ne peut qu’aggraver la situation en désocialisant le subordonné (en ne le traitant plus sur un pied d’égalité avec les autres membres de l’équipe). Si aucune solution n’est toujours pas donnée à la démotivation du subordonné, celle-ci peut encore malheureusement se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager ayant épuisé le fait d’élever son niveau d’exigence, doit en venir à la sanction assortie, sur un mode directif, à la sortie de crise, au profit du subordonné. Mais si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 8 Le hors-jeu (le rejet et la désocialisation)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation crée un véritable handicap à l’activité (un « poids mort » très préjudiciable), « flirte » avec les lignes du hors jeu, les interdits, profitant du fait que le manager, n’étant toujours pas intervenu, porte lui aussi la responsabilité personnelle du comportement déviant de son subordonné. Le problème du manager, à ce stade de la démotivation de son subordonné, est de se convaincre encore qu’il est encore possible (et réaliste) de remédier à la situation. Il lui faut trouver et dépenser une énergie considérable pour faire rebondir son subordonné, d’autant qu’il n’en a plus envie certainement. La posture du manager tient à nouveau à sa capacité à sanctionner tout débordement supplémentaire.

Les risques psycho-sociaux sont devenus extrêmes. Le subordonné s’est mis en retrait de la vie du groupe, sa présence est très aléatoire (arrêts de travail, isolement). Le comportement mortifère devient provoquant, comme si paradoxalement le subordonné, dans une réaction de désespoir menait des actions interdites (hors-jeu) uniquement dans le but de continuer à encore exister (et risquer de se faire prendre ou punir). Seul un recours extérieur (thérapeute, psy, médecin) peut maintenir un semblant d’équilibre qui permette au subordonné de tenir. Ses provocations sont des appels à l’aide. L’état de santé est épouvantable et le subordonné peut ne plus suivre régulièrement les traitements, ce qui provoque des états de crises ou des passages fréquents à l’hôpital ou auprès du médecin du travail.

A ce stade, le manager doit obligatoirement intervenir pour sanctionner les hors-jeux, ne serait-ce que pour donner du sens au management du reste de l’équipe. Mais si la sanction n’est pas assortie d’un plan d’action ultime pour permettre au subordonné de s’en sortir, elle ne pourra mettre fin au processus en cours, lequel peut encore s’aggraver et laisser apparaître le dernier stade :

Stade 9 La fuite (l’état suicidaire)

Dans cette situation, le subordonné, démissionnaire dans ses actes et ses propos, s’exonère de toute contingence et s’affranchit de tout accord passé. Son absentéisme ou la violence de ses réactions sèment le désordre dans l’activité. Le subordonné a atteint l’état suicidaire. Le passage à l’acte ne dépend plus que d’une circonstance, parfois sans rapport avec l’importance des enjeux professionnels. La moindre décision, réflexion, annonce peut constituer l’effet déclencheur d’un passage à l’acte. La pression s’exerce sur le manager de la part de son entourage immédiat qui ne tolère pas son laxisme ou sa lâcheté. Il lui faut trouver une énergie considérable pour changer de posture et prouver sa détermination à sanctionner ce qu’il a cautionné parfois depuis un certain temps.

Le comportement suicidaire est d’autant plus dangereux que la présence du subordonné est irrégulière et que, lorsqu’il est présent, il a tendance à s’isoler et à se renfermer sur lui-même. Il parle peu, vit à l’écart et sur un rythme différent du reste de l’équipe. Seule la présence constante d’une « oreille amie » peut permettre d’éviter le pire. Il convient également de surveiller autant que possible que le ou les traitements encours sont bien suivis. La concertation entre les recours extérieurs (famille, thérapeute, psy, médecin) et l’entourage amical du subordonné peut permettre d’éviter le pire.

A ce dernier et ultime stade, la position du manager de proximité doit obligatoirement de tenter d’intervenir pour ré envisager un avenir, à très court terme, qui ne peut être conditionné que par un changement radical de comportement, toujours possible si le subordonné accepte de sortir peu à peu de l’état de blocage dans lequel il se trouver enfermé.

Prévention Primaire des Risques Psycho-sociaux : Manager pour éviter les Risques psycho-sociaux

Il existe une réelle opportunité à militer dans les entreprises pour une prévention primaire sur le management de la santé au travail. Pour cela plusieurs actions, conjointes et complémentaires peuvent être entreprises :

• la transmission par les managers en place (exemplarité du top management), des conditions de l’exercice du Management de Proximité, sur les différents aspects évoqués plus haut :
  • une organisation du travail qui équilibre les exigences de la performance et de l’ergonomie,
  • une qualité de la relation qui privilégie la confiance et la bonne entente,
  • un niveau d’implication qui permette à chacun de s’engager dans l’action,
  • une cohésion de groupe qui renforce l’action collective et la solidarité,
  • une motivation individuelle et collective qui soutienne l’investissement de chacun dans sa mission,
  • une exemplarité de l’encadrement qui donne du sens à l’action.

• l’évaluation de la pratique managériale, pour s’assurer qu’à tous les niveaux hiérarchiques, les encadrant sont présents et impliqués dans l’exercice du management de leurs équipes, afin de sensibiliser les managers évalués à modifier leur action au quotidien,

• la mise en place de Plans de Progrès Individuels permettant aux managers de proximité de faire évoluer et d’améliorer la qualité de leur pratique managériale et de leur capacité à détecter les risques psycho-sociaux susceptibles d’affecter leurs subordonnés,

• l’accompagnement des managers (suivi des Plans de Progrès individuels), soit par leur propre encadrement, soit par d’autres managers ou coachs internes, soit par des coachs spécialisés.

La qualité de la proximité (la présence et l’exercice récurrent) est le meilleur moyen de lutter contre l’apparition de risques psycho-sociaux qui viennent continuellement entamer l’état de santé des salariés dans l’entreprise.

Dans cette période de forte pression sur les performances et les changements rapides d’organisation que nous connaissons actuellement, il est nécessaire de doter les managers des moyens de s’assurer que leurs subordonnés peuvent contribuer (valeur ajoutée) à hauteur de leurs talents et compétences, au mieux de leur santé et de leur bonne forme.

Dominique DELOCHE

Octobre 2011

Article de Chantal BUHAGAR de CANOOE

Rationaliser le management des hommes

bien vu.
Toute la difficulté, c’est de pouvoir repérer les pratiques dangereuses et déviantes des « géreurs » de la fonction managériale dans les décisions du top management, des RHs, etc … Avec les meilleures intentions gestionnaires, on peut générer des actions aux conséquences humaines désastreuses. N’oublions jamais que les responsables des camps de la mort nazis n’avaient que des problèmes de logistique et de stock ! Merci Chantal

Début de l’article :

Maîtriser les comportements professionnels : le rêve de toute entreprise,
le cauchemar des salariés.

C’est bizarre un clou. On lui tape sur la tête, d’abord timidement, puis on s’enhardit et on frappe plus fort. Il se tord de douleur et alors on s’énerve, on crie et on tape dans l’autre sens pour le redresser. Et puis non, tiens, on le jette et on en prend un autre. Pour taper encore. C’est qu’on y prend du plaisir, finalement : ça défoule. Des clous qu’on enfonce, voilà ce que sont les employés non conformes de Human Tools, l’entreprise hyper rationalisée qui vend ses kits de rationalisation aux entreprises qui ne le sont pas encore assez. Peut-on stopper cet enchaînement inexorable de la rationalisation du monde professionnel, qui fait référence depuis l’Organisation Scientifique du Travail ? Tatiana Arfel démontre dans son roman «Des clous» comment le paradigme taylorien ne connait pas de limite et tend à se décliner sur les moindres axes de la vie professionnelle. Elle saisit la violence de la relation individu / entreprise, avec un sens aigu de l’observation des multiples détails qu’aucun d’’entre nous ne niera avoir déjà capté ici et là. Elle met en scène avec justesse, cette infernale réalité de la mise en conformité de TOUT, et ça donne froid dans le dos ! …..

L’intégralité de l’article de Chantal BUHAGAR de CANOOE

Rationaliser le management des hommes