Cinéaste et/ou Manager

20 03 2014

Un grand cinéaste, Alain RESNAIS, vient de nous quitter.

Il y a 10 ans, La rédaction du magasine de cinéma « Première » publiait un supplément sur le réalisateur français Alain RESNAIS à l’occasion de la sortie de l’un de ces derniers films « Pas sur la bouche »(2003), le magasine de cinéma PREMIERE avait publier un supplément sur Alain RESNAIS. J’avais été séduit par la façon dont ses collaborateurs parlaient de lui. C’est une belle démonstration de l’exemplarité que l’on attend d’un manager.

L’exercice du management se dissimule vraiment sous des fonctions, des métiers, dans des domaines variés. Dans ce supplément, j’ai glané quelques mots, sortis des témoignages des collaborateurs d’Alain RESNAIS, comédiens, journalistes et techniciens. Je ne sais pas si Alain RESNAIS, dont j’admire l’œuvre, est un grand manager, mais les personnes qui ont travaillées avec lui en parlent comme s’il l’était. Tout ce qu’ils en disent pourrait se trouver dans un manuel de management.

« Alain RESNAIS, Hyper-méthodique et parfaitement iconoclaste, … fait aujourd’hui figure de statue du Commandeur » Sophie GRASSIN et Olivier de BRUYN, éditorialistes

« Jamais il ne fera une observation à un acteur devant un autre acteur », « Faire du cinéma avec Alain, c’est … apprendre les sciences ou les mathématiques et y croire. J’y suis allée à fond » Sabine AZEMA, comédienne

« Il possède un imaginaire débordant, et sa rectitude dans le travail n’empêche pas la facétie » Pierre ARDITI, comédien

« Il aime pousser ses comédiens. », « Il est le cinéaste que je respecte le plus et que je connais le moins. Nous ne nous fréquentons pas en dehors du travail », Sylvette BAUDROT, scripte d’Alain RESNAIS depuis 1958, et elle précise avec malice: « Dans un précédent numéro de Première où était relaté le tournage du film, vous m’avez fait dire : « Alain, vous êtes culotté ». Je ne récuse pas le « vous êtes culotté ». Sachez en revanche, que je n’appelle jamais RESNAIS, Alain, mais Monsieur.

« Bosser avec RESNAIS, c’est avoir la pêche, il met en valeur ses collaborateurs », « Il ne m’a posé qu’une seule question avant que nous démarrions : « Dites-moi si c’est possible ? » Bruno FONTAINE, arrangeur et compositeur de musique

« RESNAIS se montre si doux qu’on n’a pas l’impression d’être dirigé », « Ce type est un seigneur. J’appartiens désormais à la cour de ce seigneur. » Darry COWL, comédien

« Ce qu’Alain demande à ses collaborateurs, c’est de le surprendre. Il respecte le travail de l’autre, mais il l’oriente. Avec Alain, il y a de la place pour l’échange. », « Avec RESNAIS, on travaille en jouant et on joue à travailler. Il me fait penser à ce mot de Madame de STAEL : « La connaissance et la joie vont de pair. » FLOC’H, dessinateur, créateur d’affiche

« Il est très timide et, en même temps, très déterminé. Il obtient tout ce qu’il veut, mais avec une infinie douceur. », « Avec les comédiens, il impose un rythme d’une grande tranquillité. Il n’a pas peur des acteurs. Profondément, il les aime. C’est la première et immense qualité pour diriger. Avec lui, on se sent à la fois libre et porté. », « Il a vu Le goût des autres le jour de sa sortie, à la première séance. Il m’a laissé un message sur mon répondeur. C’est la plus belle critique que j’ai reçue … » Agnès JAOUI, comédienne et réalisatrice du Goût des autres.

« C’est un être qui ne perd ni de sa noblesse, ni de son mystère en se montrant proche et cordial. » Isabelle NANTY, comédienne

« Sur le plateau, Alain RESNAIS salue tout le monde ; personne n’échappe à sa poignée de main. Il n’y a pas d’éclats de voix. Si on se trompe, on recommence. Travailler avec lui lave de toutes les inepties ambiantes. Il vous élève. Il vous rehausse. Très éclectique et cultivé, il fait la conversation, assis sur son tabouret. Si on ne veut pas y participer, on écoute le maître. » Daniel PREVOST, comédien

« Un jour, Alain m’assène : « ROGER-PIERRE, vous avez donné à mon assistant des 45 tours des Castors Juniors, de l’ours Grognon et de l’éléphant Sac à plisse, auxquels vous prêtez votre voix. Et moi ? Vous ne me les donnez pas ? » Je rétorque : « Alain, vous n’avez pas d’enfant, – Peut être, mais je m’intéresse à tout ce que vous faites. » ROGER-PIERRE, comédien

« Comment je l’appelais sur le plateau ? Monsieur RESNAIS, toujours. Mais je crois que ça voulait dire Alain. » Audrey TAUTOU, comédienne

« On se tutoie ? » Réponse d’Alain RESNAIS : « Comme vous voudrez » Gérard DEPARDIEU, comédien

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Coût du non-management (sommaires)

31 01 2014

Coût du non management de Dominique DELOCHE

18€ (hors frais d’expédition)

Bon de commande en ligne

présentation sur le site de l’ESG Executive Education

SOMMAIRE CHRONOLOGIQUE

Préface p5

Notions et concepts (

Coût du non management, bienveillance, a-veillance, malveillance, bientraitance,           p7

maltraitance

3 processus p9

Rupture du lien social

Dégradation du modèle économique et social

Désengagement conduisant aux Risques Psycho-Sociaux

Nouvelles contraintes du management de proximité p12

La vigilance managériale p16

Dichotomie entre Management et Non-Management p19

Donner l’exemple (Exemple ou Contre-exemple)                                                     p21

Convaincre, (Faire adhérer ou non)                                                                              p30

Organiser l’activité (ou la laisser se déliter)                                                                p38

Agir sur la motivation (ou sur la démotivation)                                                         p46

Impliquer dans l’action (ou laisser se désengager)                                                    p54

Fédérer un collectif de travail (générer des clivages dans l’équipe)                       p62

Dégradation du modèle économique et social p69

Perte de rentabilité                                                                                                    p72

Perte de productivité                                                                                                  p78

Baisse du taux de service                                                                                           p84

Conflits sociaux                                                                                                           p90

Absentéisme et turn over                                                                                          p96

Risques Psychosociaux                                                                                              p102

Du non-management aux Risques Psycho-Sociaux p109

Manquements et carences managériales                                                                 p122

Les 3 premières étapes Relation d’aide                                                                    p126

Etapes de 4 à 6 Management de l’exigence                                                             p134

Etapes de 7 à 9 Alerte (RPS)                                                                                       p145

Lexique p156

Bibliographie p161

SOMMAIRE THÉMATIQUE

Si vous êtes un manager

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Dichotomie entre Management et Non Management

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

Dégradation du modèle économique et sociale

Si vous êtes DRH (ou responsable de formation)

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

La vigilance managériale

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

Dégradation du modèle économique et sociale

Dichotomie entre Management et Non Management

Si vous appartenez à la Gouvernance de l’entreprise

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Dégradation du modèle économique et sociale

La vigilance managériale

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

Dichotomie entre Management et Non Management

Si vous êtes coach ou consultant-formateur

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Notions, concepts et 3 processus

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

Dichotomie entre Management et Non Management

La vigilance managériale

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

Dégradation du modèle économique et sociale

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Le non management dégrade le modèle économique et social de l’entreprise

30 12 2013

Extrait du Coût du non management de Dominique DELOCHE (Process360 décembre 2013) :

Même s’il est mis en question aujourd’hui, la France reste très attachée à son modèle économique et social. En elle-même l’entreprise est un modèle économique et social, que l’entreprise relève de la Fonction Publique ou du Privé. L’analyse économique fragmentée de l’entreprise (Contrôle de Gestion) permet même d’identifier la réalité, l’évolution et la contribution, économique et sociale de chaque équipe (direction, département, service). Hier analyse de la valeur, les progrès de l’analyse et de la gestion de la comptabilité budgétaire ont permis d’avoir une analyse très fine et prévisionnelle de la réalité de l’entreprise.

L’organisation est systémique et chaque partie de l’entreprise témoigne du fonctionnement de l’ensemble du système. D’autre part le fonctionnement du système (entreprise) se décline, par les dispositifs mis en place (notamment au niveau RH en ce qui concerne l’organisation) jusqu’au collectif le plus unitaire, l’équipe. L’équipe est pilotée (ou non) par son manager de proximité. La complexité du système en réseau (organisation matricielle) augmente la porosité de l’organisation au niveau de chaque équipe. Le non-management du système d’entreprise (la Gouvernance) ne peut pas épargner l’équipe, comme le non-management d’une équipe fait automatiquement « tâche d’huile » sur son environnement immédiat dans l’entreprise.

Il s’agit à présent d’analyser l’influence du non management sur l’efficacité et la contribution du modèle économique de l’équipe. Ce non management affecte directement la performance de l’activité au sein de l’entreprise, du groupe ou de l’institution.

On peut parler de modèle économique et social vertueux lorsque les deux composantes trouvent leur réussite : un modèle économique en croissance (développement et pérennité de l’activité associée à de la valeur ajoutée générée et/ou de la création de richesses) lorsqu’il se double d’un modèle social en progression (rémunération, professionnalisme, employabilité, motivation).

La focalisation de notre observation sur l’a-veillance et ses conséquences sur le fonctionnement de l’équipe nous permet d’avancer que l’on peut associer a-veillance, maltraitance et dégradation du modèle économique (çà coûte cher à l’entreprise) et du modèle social (çà coûte cher aux salariés et de façon plus large aux familles et aux citoyens).

L‘observation lucide de l’empilage des trois processus : rupture du lien social, dégradation du modèle économique et social et souffrance est assez facilement mesurable. Encore une fois le danger réside dans le déni, l’amalgame et la confusion mentale.

La majorité des dirigeants d’entreprise se retrouvent sur le discours vertueux d’un modèle économique et social efficace, lié à la performance de l’entreprise. La croissance et le développement pérenne de l’entreprise doivent être créateurs de richesse dans un contexte social valorisant l’employabilité, la professionnalisation et le respect des individus.

L’observation et l’analyse précise du fonctionnement des entreprises démontrent que la réalité, sur le terrain, dans les équipes, peut être différente. Le discours, l’intention, parfois les objectifs ne sont pas relayés par les faits, les actes, les conséquences.

La vertu de ce modèle économique et sociale à la française peut se décliner sur 6 champs d’observation:

Au niveau économique, la performance du modèle de l’entreprise s’observe sur :

-       La rentabilité, en termes de croissance, création de richesse ou de valeur ajoutée ; l’entreprise utilise aujourd’hui le terme ambigu de création de valeur, dont la réalité n’est parfois qu’uniquement financière (« cash machine ») ;

-       La productivité, en terme de gains ; ces gains sont obtenus en interne grâce à la rationalisation, l’optimisation des ressources et des conditions de travail et la simplification des « process » de production ;

-       La qualité de service : les notions de client-serveur ou de « supply-chain » management (http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Supply-chain-6384.htm) rappellent, entre autres, l’importance de « livrer la promesse » pour pérenniser l’activité. Le client est de plus en plus au cœur de l’économie d’entreprise.

Et, au niveau social, la pérennité du modèle social doit être garanti sur :

-       Une paix sociale acquise du fait d’un dialogue social constructif entre partenaires sociaux ; cette paix sociale est sensée se matérialisée par une politique conséquente d’accords d’entreprise. Il faut sans doute se méfier des discours angéliques sur une performance sociale dont les chiffres permettent d’afficher une bonne conscience trompeuse ;

-       La stabilité de l’effectif, qui limite et adapte le turn-over aux besoins structurels et conjoncturels de l’entreprise. Cette stabilité du personnel est souvent interprétée comme la conséquence d’une fidélité et d’une forme de bien-être au travail dans l’entreprise ;

-       La santé au travail, vécue de plus en plus comme la preuve par excellence d’une bien-traitance en actes dans l’entreprise ; il prend en compte un niveau de stress acceptable utilisé principalement pour susciter l’émulation.

L’analyse  qui suit se propose de poser de nouveaux indicateurs pour appréhender la véritable économie de la réalité d’entreprise. Ce travail d’analyse s’appuie sur les travaux de l’ISEOR http://www.iseor.com/ ,centre de recherche et d’expertise en management socio-économique, qui intervient depuis plus de trente ans dans les entreprises et les organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l’efficience et l’implication du personnel. (Maîtriser les coûts et les performances cachés d’Henri SAVALL et Véronique ZARDET – Editions Economica – 2010)

Cette analyse rejoint également les travaux de Victor WAKNINE du Cabinet Mozart Consulting http://www.mozartconsulting.eu/fr/accueil.html qui a développé le modèle de l’IBET (Indice de Bien Etre au Travail). L’IBET révèle la performance intégrée socioéconomique de l’entreprise, au même titre que l’EBIT (Earnings Before Interest and Taxes, où Résultat d’Exploitation dans la norme française) mesure la performance économique. http://www.mozartconsulting.eu/fr/r24-modele-ibet.html . Cela permet d’extraire une survaleur sociale de performance (Goodwill Social) ou une dégradation sociale de performance (Badwill Social). L’indice est à la fois statistique, sectoriel, agrégatif, prédictif et préventif  et porte sur la prise en compte des enjeux majeurs de l’organisation: Compétitivité, Engagement, Santé/Sécurité, RSE, Qualité de Vie au Travail.

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Les moyens technologiques modernes ne facilitent le respect de la frontière entre vie professionnelle et vie privée

7 10 2013

Question posée par Hervé sur le site de Verbiage Management

L’ambiguïté tient au relatif confort de pouvoir travailler, en toute liberté, en dehors du cadre clos de son bureau ou de l’entreprise. Confort relatif, car le travail dans ces conditions devient vite contrainte intrusive dans la vie privée (ordinateur, téléphone, mails, etc …). Les nouvelles technologies permettent aujourd’hui de se  connecter, se brancher à sa situation de travail ou à son outil de travail privilégié : l’ordinateur. Ce relatif confort fait aujourd’hui débat :

-          les workalcoliques sont rivés à leurs smartphones 24h sur 24, 7 jours sur 7. L’addiction au travail peut se révéler source de stimulation et de bien-être. A condition d’en user modérément selon l’ISMAT. Le leader suisse du management de la performance et du climat social, estime que les personnes dépendantes au travail sont stimulées par le challenge professionnel. A quel moment la stimulation et le bien-être deviennent surmenage et surcharge ? A quel moment la surexposition au travail devient contre-productivité, selon le constat qu’en faisait Ivan ILLICH (Le travail fantôme – Seuil – 1980) ?

-          les designers de locaux professionnels qui proposent des environnements professionnels (en entreprise) qui permettent de retrouver le confort et la convivialité de sa cuisine (Le Monde du 3 septembre 2013 – Dossier Au secours, mon bureau a disparu),

-          les entreprises étendent peu à peu, en conscience ou mollement, l’espace de la disponibilité demandée à leurs salariés au travers de ces nouveaux outils de communication. Ce phénomène est directement pointé comme facteurs de risques psychosociaux (Rapport du collège d’experts, rapporteur Michel Gollac, avril 2011 sur l’intensité et les horaires de travail)

-          les médecins du travail, les partenaires sociaux, les observateurs du monde du travail alertent sur les dérives d’une charge de travail qui empiète tous les jours un peu plus l’espace réservée à la vie privée. Pascal Alix, avocat à la cour, rappelle que la jurisprudence commence à intervenir sur les cas limite de disponibilité exigée pendant les temps de pause et la vie privée : http://www.virtualegis.com/bulletins/document.php?ref=187.

Mais surtout, les nouvelles technologies, dans la vie professionnelle (comme dans la vie privée sans doute) ne garantissent pas une excellente communication. Comme le rappelle Dominique WOLTON, directeur de l’Institut des sciences de la communication du CNRS (ISCC), la performance des systèmes de communication n’a rien à voir, bien au contraire, avec la qualité de la communication interpersonnelle. On n’a jamais eu autant d’outils pour communiquer et les conditions minimalistes de la communication managériale ne sont pas toujours respectées.

On multiplie la communication informative en donnant l’information lors de réunion, on la reformule lors d’entretiens (avec l’énervement en plus lorsque les personnes n’ont toujours pas compris), on fait des formations pour expliquer en détail, des conventions pour médiatiser les messages, de belles plaquettes pour sensibiliser, des mails réitérés pour les niais qui n’ont toujours pas intégré les messages. Mais la posture qui consiste à interroger les personnels «  qu’est-ce que vous avez compris ? Qu’est-ce que vous allez faire ? Comment allez-vous vous y prendre ? ». Comme le rappelle, avec beaucoup de pertinence, Jean Jacques MACHURET « arrête de m’expliquer, fais-moi comprendre » ; c’est-à-dire arrête de me dire ce que tu as à me dire avec ta représentation mentale, ton cadre de références, mais fais-l’effort  d’intégrer mon cadre de références, ma singularité pour me permettre de comprendre et intégrer ce que tu es en train de me dire.

L’exercice du management s’appauvrit de cette communication minimaliste par mail ou SMS, faite d’injonctions, d’informations, de consignes, noyée au milieu de copies de mails adressés à d’autres. Le comble de la non communication, pour ne pas dire le non management consiste à recevoir un mail d’information adressé par la personne qui travaille en face de soi.

Dominique DELOCHE

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Le taux d’absentéisme dans les entreprises a fortement augmenté en Île-de-France en 2012

29 09 2013

Le taux d’absentéisme a fortement augmenté en 2012 (+18%), les salariés s’absentant en moyenne près de trois jours de plus qu’en 2011. Avec 17,5 jours d’absence, la région d’Île-de-France arrive parmi les plus touchées.

  • AFP
  • Publié le 08/09/2013 | 16:26, mis à jour le 08/09/2013 | 16:26

Le taux d’absentéisme dans les entreprises a fortement augmenté en 2012 (+18%), les salariés s’absentant en moyenne près de trois jours de plus
par an qu’en 2011, selon un baromètre rendu public jeudi par Alma Consulting Group.
Après trois ans de baisse, le taux d’absentéisme a atteint 4,53% en 2012 (contre 3,84% l’année précédente), ce qui représente 16,6 jours d’absence
par an par salarié, soit 2,6 jours supplémentaires par rapport à 2011.
Selon Alma Consulting, ces absences pour maladie, accident de travail, problèmes de trajet ou maladie professionnelle ont représenté un coût direct pour les entreprises du privé de 6,98 milliards d’euros, entre les compléments de salaires versés et le coût de remplacement des salariés absents.

Par secteur d’activité, l’absentéisme, qui peut être considéré comme un indicateur du climat social dans l’entreprise, a été « significativement en hausse » dans les services (20 jours), toujours important dans la santé (19,7 jours) et stable dans le BTP (10,3 jours) et l’industrie (13,8 jours), précise le baromètre.
Les territoires fortement en hausse ont été le Nord (20,1 jours), l’Ile-de-France (17,5), la Méditerranée (19,7) et le Grand Ouest (18,1), tandis que seule la zone Sud-Ouest et la région Rhône-Alpes ont connu une baisse.
L’étude souligne aussi que les entreprises de plus de 1.000 salariés apparaissent pour la première fois comme les plus impactées.
Le baromètre a été réalisé par l’institut CSA du 18 mars au 6 mai 2013 auprès des directeurs des ressources humaines (DRH) de 323 entreprises représentant plus de 300.000 salariés.
Selon les DRH interrogés, la hausse de l’absentéisme est d’abord liée à l’état de santé des salariés devant les conditions de travail, la charge de travail et l’organisation. Reste, souligne Yannick Jarlaud, directeur du département santé, sécurité et environnement de travail chez Alma Consulting, que « l’absentéisme n’est pas une fatalité et lorsque les entreprises ont mis en place un projet adéquat à leur problématique, leur taux d’absentéisme se situe en dessous de la moyenne nationale ».

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Le travail occupe une place importante dans la constitution de l’image sociale d’un individu, cela complique-t-il la conciliation vie professionnelle et vie privée ?

23 09 2013

Question posée par Hervé sur le site de Verbiage Management

Oui et a priori, selon plusieurs études qui se recoupent, nous avons, sur le sujet, une spécificité très hexagonale. En France, plus qu’ailleurs a priori, il existe un surinvestissement personnel sur la position sociale liée au statut professionnel. La perte d’emploi (chômage, maladie, retraite) est vécue par beaucoup comme une perte considérable d’identité sociale. En cela la peur du chômage représente certainement un facteur aggravant du stress en milieu professionnel. L’idée de perdre son emploi fragilise. En même temps, l’écart, entre ce que le salarié attend de sa vie professionnelle (travail, statut, emploi, avantages, rémunération, intérêt) et ce qu’il vit au quotidien, génère parfois un stress négatif accru.

Mais il semble que ce soit une donnée sociologique de base, qu’il appartient à l’entreprise d’appréhender en tant que telle. De façon caricaturale, cela ouvre deux modes de management, diamétralement opposés, sorte de dichotomie de la pratique managériale :

-          Soit le manager (l’entreprise, l’encadrement) utilise la crainte de perte de ce statut social (l’emploi et pour certains la rémunération, les avantages sociaux et l’identité sociale qu’elle véhicule) comme moyen de coercition : si c’est le cas, spontanément, il sera tenté d’imposer des conditions de travail intenses (entamant largement la vie privée). La suite logique le poussera à menacer ceux de son équipe qui s’en plaignent de se retrouver sur « le carreau », arguant de la facilité à trouver des candidats prêts à accepter sans renâcler ces mêmes conditions extrêmes de travail. La menace n’est pas vaine. Il y a aujourd’hui pléthore de candidats, prêts à accepter n’importe quelle condition de travail, même inacceptable. Ce qui est tu, par l’entreprise et parfois par ses représentants (DRH, Directions financières), c’est le coût généré par cette opération : indemnités de départ (licenciement ou rupture conventionnelle) interruption de poste, recrutement, intégration, formation, etc ….

-          Soit le manager développe l’employabilité de chacun pour faire progresser les membres de son équipe, et pour cela il peut en conscience et en concertation renforcer leur aptitude à la résilience sur trois domaines :

  • Exhorter chacun dans l’équipe et le convaincre que la qualité de son travail, de sa motivation et de son engagement professionnel repose sur l’équilibre qu’il construit entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle. C’est en vivant une vie personnelle riche et épanouie que l’on nourrit sa propre disponibilité, utile et nécessaire à sa disponibilité professionnelle. Cela permet de faire des ponts, d’avoir des idées, d’innover, d’anticiper, de prendre du recul.
  • L’amener peu à peu à se projeter dans son avenir (professionnel et personnel : choix de vies), et à exprimer une ambition à terme, compatible ou non avec l’exercice actuel du métier ou de la fonction qu’il occupe. Cette posture permet au management de mettre en progrès chaque subordonné pour lui donner l’occasion de gérer lui-même son évolution, sa mobilité. Cette posture a l’énorme avantage de renforcer, en même temps,  sa motivation et son engagement actuel tout en ouvrant des alternatives professionnelles ultérieures.
  • Lui proposer de développer régulièrement son réseau professionnel en toute transparence, non pas pour l’inciter à chercher du travail ailleurs, mais simplement pour nouer des contacts, des liens professionnels et personnels qui peuvent l’enrichir et lui permettre de voir « ailleurs ». Il y a même parfois un avantage direct à lui faire développer cette compétence, sorte de benchmarking permanent, ou de veille technologique. Il peut demain être l’artisan d’un partenariat, d’une collaboration intéressante avec l’activité dont le manager a la responsabilité.

Cette lecture très caricaturale d’un choix de posture de la part de l’encadrement, de l’entreprise et/ou du rôle et mission du management de proximité, souligne que le constat qui est fait (le travail occupe une place importante dans la constitution de sociale d’un individu), peut être lourd de conséquences. Ce choix est révélateur d’une volonté et d’une culture managériale, véhiculée de façon exemplaire par la gouvernance de l’entreprise. Cette posture, plus ou moins affirmée, plus ou moins avouée, est portée par la gouvernance de l’entreprise (DRH, volonté de la DG en matière de pratique managériale). Dans l’alignement, elle est ensuite déclinée (reproduite) par l’ensemble des managers de proximité, dans leur pratique quotidienne. Par défaut, de volonté de la gouvernance, d’alignement dans la ligne hiérarchique, de pratique au niveau de chaque manager de proximité (de la Direction Générale au niveau de la maîtrise), chacun tentera de faire comme il peut, avec ses convictions, sa personnalité, sa marge de manœuvre.

Dominique Deloche

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Manager l’équilibre temps professionnel/temps personnel

22 08 2013

Comme la surexposition au soleil, la surexposition au travail affecte la santé.

Si l’extension de la disponibilité demandée (attendue par l’employeur, parfois exigée) est dangereuse pour la santé des salariés (travail le soir, le week-end, pendant les vacances, préparation des réunions la nuit !), elle met en péril également la santé du travail (de l’organisation), c’est à dire la productivité même de l’activité économique.

L’une des lois (principes de base) en matière de gestion du temps confirme pourtant depuis des années cette réalité : à partir des travaux d'Ivan Illich sur le principe de contre-productivité (Ivan Illich , 1926 - 2002, observateur féroce et critique quelque peu provocateur de notre société industrielle) : trop de travail tue le travail, au-delà d'un certain seuil horaire, la productivité décroit puis devient carrément contre-productive, à l'encontre des finalités qu'elles visent. Les effets pervers (le coût) l'emportent sur les résultats positifs (le gain).

Paradoxe d’une époque marquée par les 35 heures, on s’aperçoit que l’équilibre vie professionnelle/vie privée est largement compromis par nombreuses situations professionnelles :

-       « certains salariés, notamment les cadres, peuvent tenter de résoudre leurs problèmes de charge excessive par le télétravail de débordement : ils s’imposent alors à eux-mêmes une exigence de disponibilité au-delà des horaires normaux de travail. »(Rapport Gollac – avril 2011 - Mesurer les

facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser - Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé),

-       formes de travail négociées autour d’une charge de travail exigeant un livrable (travail rendu) dans un délai formel et imposant de prendre sur sa vie privée (travail sur ordinateur, smartphones, réunions téléphoniques),

-       présentéisme (qui désigne le fait de travailler alors qu’on aurait des raisons de santé pour être en arrêt maladie), qui préfigure souvent l’absentéisme pour maladie,

-       temps de transport ou de déplacement (cadres, commerciaux, emplois à proximité des grandes sites urbains) anormalement longs (parfois supérieur à 3 heures par jour).

Le non-management de ces situations de travail conduit à fragiliser la santé au travail (augmentation du stress négatif – ACTH) et, dans un rapport de cause à effet, la performance du modèle économique et social de l’entreprise. Le surmenage, le débordement, la fatigue, l’impossibilité de se ressourcer conduisent à générer perte de productivité (et donc de rentabilité), dégradation de la qualité de service, tensions sociales, absentéisme et turn-over, apparition des Risques PsychoSociaux.

Le rôle du manager de proximité est déterminant pour veiller à ce que les conditions minimalistes de travail (horaires, temps de travail, temps professionnel) soient humainement acceptables et conformes à la contractualisation (définition de fonction, législation du travail). Il lui appartient de définir et faire respecter les règles de ce qui est acceptable et ce qui ne l’est plus, parfois même en imposant au subordonné lui-même de réguler sa charge de travail. Toute ambiguïté sur le sujet (exiger une performance de la contribution, sans considérer le temps nécessaire ou le temps passé pour livrer ou exécuter ce travail) constitue une forme particulièrement pernicieuse de non-management. Et ce non-management à un coût (parfois caché, mais bien réel) qui peut venir affecter le modèle économique et social de l’entreprise.

Le danger actuel tient au fait que les managers de proximité, dans de nombreuses entreprises, représentent justement « une population à risques » en matière de déséquilibre vie professionnelle/vie privée. Trop souvent ces managers, écartelés entre des charges de travail multiples (expertises, projets, reporting, pratique managériale), fortement sollicités sur la performance de l’activité qu’ils encadrent, sont violemment surexposés au travail (horaires et disponibilité professionnels inconciliables avec une réelle vie privée – couple, famille, loisirs). Le non-management est éloquent : l’exemplarité du management devient contre-exemple. C’est le manager stressé qui stresse son équipe, le manager surmené qui tolère ou conditionne le surmenage de son équipe.

Le principe d’exemplarité correspond à un escalier qui se balaie par le haut. C’est la raison pour laquelle le moyen le plus sûr d’obtenir que l’encadrement respecte l’équilibre nécessaire à la santé des salariés (et à la performance du modèle économique et social de l’entreprise) se trouve entre les mains de la gouvernance de l’entreprise. Il appartient à la gouvernance de l’entreprise d’obtenir des managers qu’ils intègrent et promeuvent cette dimension de l’organisation du travail.

Pour cela il importe de donner des signes forts, au niveau de la culture d’entreprise. Certaines entreprises ont décidé, par exemple, de couper l’accès au réseau interne (intranet) de l’entreprise le week-end, de réguler ou limiter l’accès dans les locaux de l’entreprise. En Allemagne cette volonté du top management est pratiquement devenue culturelle. L’équilibre nécessaire entre vie professionnelle et vie privée ne fait même pas débat.

Grâce à l'information de Pascal Alix, avocat à la cour, la jurisprudence commence à intervenir sur les cas limite de disponibilité exigée pendant les temps de pause et la vie privée : http://www.virtualegis.com/bulletins/document.php?ref=187.

Le lien sur le podcast de l’émission Service public «  Priver de vie privée – Travailler ou vivre, il faut choisir » animé par Guillaume Erner, le mercredi 28 août 2013 :

http://www.franceinter.fr/emission-service-public-prive-de-vie-privee-travailler-ou-vivre-il-faut-choisir

Lien sur le blog d'échanges Verbiage : réflexion sur la conciliation vie privée/vie professionnelle

un magnifique intervention de Nigel Marsh sur le sujet, dans l'émission TED : http://www.verbiage.fr/nigel-marsh-comment-trouver-lequilibre-entre-vie-professionnelle-et-vie-personnelle/

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Enquête OBEA InfraForces publiée dans le Monde du 25 juin 2013

25 06 2013

De moins en moins fier d’appartenir à l’entreprise pour laquelle il travail, le salarié français est légèrement moins satisfait de sa situation professionnelle que l’année dernière.

Plus grave encore, les salariés ont cette année nettement moins le sentiment d’être respectés par leur management que l’an dernier et plus de la moitié considère que leur hiérarchie ne les écoute pas ou mal.

plutôt rassurant, il ne semble pas qu’il y ait de réelle distorsion entre les valeurs prônées par l’entreprise et les valeurs individuelles des salariés dans l’entreprise.

L’impact des réorganisations semble toujours aussi désastreux sur le moral des troupes. Le sentiment est mitigé (50%) sur les bénéfices des réorganisations sur l’image de l’entreprise, la satisfaction des clients/usagers et la qualité de la production. Par contre l’impact est particulièrement négatif sur la motivation des salariés et il semble que les réorganisations dégradent les conditions de travail et affectent les relations au sein des équipes.

enfin il semble que le management ne sache plus intégrer les suggestions des salariés en matière d’organisation du travail. En une année, sur la même question la situation s’est carrément inversée. Il est à craindre que le passage en force et la coercition ne deviennent la règle en matière de mise en place des nouveaux modes organisationnels de l’entreprise.

Le lien social qui unit le manager de proximité à son équipe est en train de se déchiré. Danger.

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Regard actuel sur les Risques PsychoSociaux

24 06 2013

Article paru en juillet dans DAF Mag. fr (le site des Directeurs Administratifs et Financiers).

L’actualité des Risques PsychoSociaux est par l’évolution rapide de la jurisprudence (depuis 1 an et demi) qui commence massivement à appeler en responsabilité pénale des managers (et non plus des entreprises) pour des fautes (manquements défaillances) en matière de management.

On peut dire que l’on franchir une étape, dans la connaissance et la détection des sources de la maltraitance au travail. Parallèlement à une législation existante qui porte sur la RSE (Responsabilité Sociale de l’Employeur), apparait (pour l’instant limité à la jurisprudence) un dispositif judiciaire permettant de pointer des manquements et des carences humaines (managériale, organisationnelle, technique) générateurs de pathologies. La connaissance de l’art ayant évoluée en quelques années d’observation de la détection des Risques PsychoSociaux, le législateur a de plus en plus les moyens de venir identifier ce qu’un manager (dans la ligne hiérarchique du management) a fait ou n’a pas fait et les conséquences provoquées sur la santé (pathologies) d’un ou plusieurs de ses collaborateurs.

Comme la justice interpelle aujourd’hui le médecin ou le chirurgien (et non plus seulement l’hôpital ou la clinique), elle est en mesure aujourd’hui d’interpeller le manager dans sa responsabilité personnelle (et non plus seulement l’entreprise ou l’employeur).

L’évolution de l’état de l’art

Devant l’accroissement soudain du taux de suicide impliquant des situations de travail (Police, France Télécom, EDF, Renault, Education Nationale), les pouvoirs publics demande en 2006 à une Commission (dont le rapporteur était Patrick Legeron) de faire un rapport. De ce premier rapport sort un terme générique, la notion de Risques PsychoSocial et le constat que la réalité est mal connue et nécessite tout à la fois une observation vigilante et une prévention au niveau des entreprises (grandes et moyennes, dans le Public, comme dans le Privé). Cette première commission recommande que l’on puisse mieux prévenir le phénomène lorsqu’il sera mieux connu. Pendant 5 ans, une vaste campagne d’information sur la nature et les conséquences médicales, juridiques, financières des RPS (Risques PsychoSociaux) est faite dans de nombreuses entreprises.

Un second rapport (avril 2011 dont le rapporteur est Michel Gollac – http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf – identifie 6 familles de facteurs de Risques PsychoSociaux en situation professionnelle et propose de mesurer, dans les années qui viennent les rapports de cause à effet entre des situations professionnelles à risque et des pathologies avérées. Les facteurs psychosociaux de risque au travail mis en évidence par le rapport peuvent être regroupés autour de 6 axes.

Ils sont relatifs à :

-       l’intensité de la charge de travail et au volume de temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles provoquées par la situation de travail,

-       à une autonomie insuffisante dans l’exercice du travail,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs à propos du travail,

-       à l’insécurité de la situation de travail.

Le rapport Gollac propose environ 120 indicateurs, « marqueurs » précis où le rapport entre situation professionnelle à risque sur la santé et pathologie est scientifiquement prouvé. Le rapport propose à présent de systématiser l’observation pour que nous puissions avoir une connaissance mesurée (statistique, étalonnage) de l’ampleur et de la nature du phénomène.

Le risque du non-management

Dans près de 70% des indicateurs, la responsabilité, en terme de marge de manœuvre, du management de proximité est évidente. Une grande partie de la prévention du risque (RPS) repose sur la pratique (ou non) du management de proximité. Le constat actuel de la faible pratique du management de proximité (rendu indisponible par surcharge de travail d’expertise, de projets ou de reporting) devient en lui-même une forme de risque structurel majeur dans l’entreprise. Le rapport Gollac, tout en précisant les différentes formes de prévention des risques, recommande d’attendre encore quelques années avant de considérer les données statistiques à venir comme totalement fiables. Mais la jurisprudence n’a pas attendu les preuves scientifiques pour commencer à appeler en responsabilité.

Le risque de perte de productivité

Comme le dit Jean Claude Delgenes (cabinet Technologia). « Un employeur a intérêt à se préoccuper de cette question non pas pour préserver son image ou parce que c’est à la mode, mais parce qu’un salarié dont la santé mentale est affectée devient automatiquement moins productif». Certes et pour lui «la prévention des risques psychosociaux s’inscrit dans le cadre de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises)».

Ce que Jean Claude dit se vérifie tous les jours, en termes de coût du non-management. Nous sommes de plus en plus capable de mesurer les incidences des carences managériales sur :

-       la rentabilité du travail effectué (livré, produit),

-       la productivité de l’organisation du travail,

-       la qualité du service rendu au client,

-       la tension sociale dans l’entreprise (conflits sociaux)

-       l’absentéisme et le turn-over

-       à présent les pathologies identifiées comme RPS.

La difficulté à sensibiliser foncièrement l’employeur (ou la Gouvernance de l’entreprise) tient au fait que 50% des salariés en France travaillent dans le Public où la notion de productivité, nouvelle, est délicate à appréhender (la notion de Service Public n’est pas simple à mesurer en terme de productivité) et que 25% des salariés restant travaillent dans des entreprises prises dans une logique purement financière (capitalisme boursier) où il est plus rentable de spéculer sur le travail que de travailler ou faire travailler (dans ce cas les gains de productivité ne sont pas assez performants).

Divergence sur les approches curatives

Que peut-on faire (et que doit-on faire) pour prévenir les RPS dans les entreprises ? Autant il apparaît qu’il y a eu consensus jusqu’à présent sur la prévention de premier niveau qui consiste à informer, partager la connaissance des risques (les concepts, les termes, les textes, les conséquences), autant il apparaît des divergences profondes sur les approches curatives. Disons que trois grandes approches se dessinent :

-       la première est plutôt celle préconisée par les professionnels de la médecine et de la prise en charge (psychologues, services sociaux, mutuelles) et partagée par nombre de syndicalistes : le mal (RPS) est endémique au monde du travail : le travail est anxiogène, l’organisation est anxiogène, le management est anxiogène, le capitalisme est anxiogène et face à ce constat, on faut urgemment guérir (en prescrivant une médication lourde à base d’anxiolytiques) et prendre en charge psychologiquement (écoute, analyses, repos, arrêts de travail) ;

-       la deuxième est plutôt exprimée par les cabinets d’expertise sur les conditions de travail (organisation, ergonomie, conduite du changement) : c’est l’organisation du travail qui est malade, voire le travail lui-même et il s’agit de faire évoluer les conditions de travail pour qu’il devienne moins anxiogène et que les RPS soient mieux appréhendés, maitrisés, anticipés ;

-       une troisième approche se dessine, sans nier la pertinence des deux autres (du fait de remédier dans l’urgence au mal-être et à la souffrance ou de remettre en cause les conditions de travail qui peuvent être délétères) : ce sont les carences et les défaillances de l’encadrement de proximité (à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique) qui créent les conditions, à terme, des RPS. L’absence (l’indisponibilité) du management de proximité laisse l’organisation dysfonctionner et le lien social se déliter. Un lent processus de désengagement (désimplication) au travail conduit à une dégradation constante du collectif de travail et de la relation individuelle au travail. Dans cette approche, la plupart des situations de travail peuvent donner lieu à résilience, pour permettre que le travail redevienne source de motivation, d’émulation et de valeur ajoutée.

Aujourd’hui nous ne pouvons pas nous arrêter à la simple sensibilisation au phénomène récent des Risques PsychoSociaux.

La massification et l’obligation légale d’informer sur les RPS a conduit nombre d’entreprise à se contenter d’informer, former les managers, parfois la maîtrise, parfois l’ensemble des salariés. Résultat : les managers et parfois les salariés sont toujours aussi stressés, sous pression, démotivés, mais maintenant ils savent pourquoi !

Il y a danger à stigmatiser l’encadrement

Il fausse se méfier d’une rapide interprétation du constat de non-management. Il ne faut pas condamner le soldat Manager, il faut le sauver, l’aider.

Certes le middle management (encadrement intermédiaire) est directement confronté à la réalité des RPS, à leur détection et aux remèdes à mettre en place. Mais le management de proximité ne fait que ce qu’il peut dans un contexte qui augmente la pression et la charge de travail sur sa responsabilité. De nombreux managers de proximité sont surchargés par les tâches d’expertise  qu’ils assument seuls, les projets auxquels ils participent ou qu’ils animent, les tableaux de bord qu’ils renseignent ou élaborent. La part de leur fonction consacrée à leur équipe (les 5 à 10 personnes qu’ils encadrent directement) se réduit à « peau de chagrin ». Le risque structurel est à ce niveau : si le manager n’est pas en mesure de détecter et d’analyser les tensions au sein du collectif de travail dont il a la responsabilité, l’entreprise prend le risque que l’organisation, le travail, l’activité deviennent anxiogène sans qu’on y remédie car le « meilleur guetteur » est occupé à autre chose.

Face à ce risque structurel, il faut donc convaincre la gouvernance des entreprises (le top management, comité de direction) qu’il est urgent d’investir dans la ligne managériale (considérer la ligne managériale et le management de proximité en particulier comme un levier d’action stratégique) pour que les managers  « managent » (qu’ils mettent en priorité ce temps passé par rapports à l’opérationnel, les projets et le reporting). Ils ne peuvent décider cela qu’en accord avec leur propre hiérarchie.

Globalement, on peut considérer que la prévention (information sur les RPS) est réalisée aujourd’hui dans la majorité des entreprises. Soit on ne touche pas à la structure actuelle du modèle socio-économique de l’entreprise ; dans ce cas, il est vraisemblable que va assister à un fort et couteux (pour la collectivité) développement des secteurs sociaux et de santé (on distribue des anxiolytiques à tous les salariés, on investit dans le nombre de divans et de lits d’hôpitaux !), soit on remet en cause la structure managériale (la pratique du management de proximité) du modèle économique et social de l’entreprise :

-       ce qui i est assez facile à mettre en œuvre et d’ores et déjà en cours de mise en place dans les 25% des entreprises intervenant dans l’économie réelle : travailler mieux pour gagner plus (augmenter la performance de l’entreprise en faisant progresser les ressources humaines de l’entreprise : employabilité, motivation, engagement) ;

-       ce qui est plus délicat et ambigu pour les entreprises prises dans le carcan de la logique financière : la réalité du travail n’est qu’un support à la spéculation boursière : l’amélioration des conditions de travail et la prise en compte des ressources humaines ne constitue qu’une faible variable d’ajustement dans le montage financier à haut rendement à court terme (rémunération du capital dans l’année égal ou supérieur à 20%) ;

-       ce qui représente un vaste chantier pour 50% des activités intervenant dans le secteur public : l’organisation, le management, la GPEC sont des réalités nouvelles que de nombreuses administrations et collectivités locales sont en train de découvrir. Le contexte contraint (non remplacement des départs en retrait et gel sur 5 ans des embauches) qui oblige à se poser des questions fondamentales en matière de management de la ressource humaine. Le management des hommes n’est pas une discipline enseignée à l’ENA !

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Narcisse chez les cols blancs

20 06 2013

Héritage d’une conscience collective familiarisée de plus en plus avec un discours psychologique vulgarisé, la figure du pervers narcissique pénètre dans le langage commun de l’entreprise. La multiplication des situations de harcèlement (réels, présupposés) dans le contexte professionnel conduit à penser que le chef exigeant, le directeur carriériste, la manager hautaine est un(e) pervers(e) narcissique pris(e) en flagrant délit.

Le manager n’est pas, dans la majorité des cas, le pervers narcissique qu’on croit. Ce sont les défaillances et les manquements à la pratique managériale qui le placent, par défaut, dans la posture dangereuse du pervers narcissique. Posture périlleuse, car elle risque de nuire à la qualité de la relation manager/managé, dans une époque marquée par l’accroissement des Risques PsychoSociaux, des tensions et du stress dans l’entreprise.

En effet le manager qui ne sait pas dire bonjour à ses collaborateurs, qui s’enferme dans son discours abscons, qui pratique l’écoute sélective en cherchant à convaincre son équipe, qui exerce davantage le pouvoir qui lui a été confié que l’autorité qu’on lui reconnaît (exemples quotidiens de manquements de base à une pratique managériale minimaliste), ce manager est irrémédiablement conduit à être considéré, vécu comme hautain et distant, uniquement centré sur ses objectifs personnels, méprisant les autres (en particulier ceux qui lui sont proches – équipe, collaborateurs immédiats). Cette faible compétence relationnelle le place, parfois à son corps défendant, dans le rôle du dominant persécuteur, incapable de faire autrement (ou par manque de lucidité, de temps, ou de recul) : il impose, contraint, décide unilatéralement, tranche, ne tient pas compte. En situation de crise, de conflit, de tension, l’impact sur l’équipe, le ressenti de l’entourage, l’impression des subordonnés témoignent définitivement de la perversion narcissique du manager stressé qui stresse ses collaborateurs.

Sur le divan du psychanalyste, a-t-on un pervers narcissique ? Ce n’est pas sûr. On a par contre, au bureau ou à l’usine, bien des chances de croiser un chef, manager, contremaître démuni qui provoque de la violence et de la souffrance alors qu’il n’y a pas lieu ou pas nécessité.

A l’inverse, Narcisse dans l’entreprise apparait sous une autre forme. Comme évoqué plus haut, il n’y a pas loin de l’intention de convaincre à la posture de contraindre. Mais la maîtrise de la dialectique (ensemble des techniques qui favorisent le dialogue), la conscience et la pratique d’une communication interpersonnelle aiguisée fait apparaître une posture qui conduit celui qui cherche à obtenir de l’autre à le « narcisser ». Ce néologisme de « cuisine » indique comme une technique qu’il appartient au manager, au négociateur, au coach de respecter son interlocuteur, d’intégrer son « cadre de référence », sa singularité, sa différence à un point tel que ce que le manager veut obtenir prenne la forme de ce que son subordonné désire. Narcisser l’autre, c’est lui présenter les choses comme il veut les entendre. « Arrête de m’expliquer, fais-moi comprendre, arrête de m’expliquer ce que tu veux obtenir dans ta représentation, mais exprime le de façon que je puisse y adhérer ». Pratiquer l’empathie et l’écoute active en « geste conscient ». Suivant les travaux de Robert Vincent JOULE et Jean Léon BEAUVOIS « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » Presses Universitaires de Grenoble (1987) « La soumission librement consentie : comment amener les gens à faire librement ce qu’ils doivent faire ? » PUF (1999), il s’agit, en toute conscience, d’obtenir davantage ou plus résolument par la transaction (agir sur la relation), là ou inconsciemment et sans maîtrise de la dialectique on ne peut obtenir que par la contrainte, le rapport de force ou la coercition. Manipulation ? Oui peut-être, surtout si l’on accepte que cette pratique se fasse dans le plus grand respect de la singularité de la personne que l’on manipule. C’est en aidant l’autre à réussir que peut prétendre obtenir davantage de sa part.

Pour notre culture occidentale marquée par la stratégie des échecs (la logique de l’affrontement et du rapport de force dominant/dominé) il est difficile d’appréhender et de s’approprier la stratégie du jeu de go et la pratique de Haïkido.

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