Blog de Dominique Deloche

Le management de proximité (encadrement intermédiaire, maîtrise) levier de performance au service de la gouvernance d’entreprise (Direction Générale)

Comme le rappelle Raymond Soubie, dans l’offre d’Alixio, http://www.alixio.fr/ cabinet conseil en stratégie sociale, management du changement et communication, le développement humain est un levier de performance, qui facilite l’adaptation des organisations au changement. En cela le management du management de proximité (gouvernance) devient de plus en plus stratégique

Les enjeux stratégiques de la Gouvernance

L’entreprise est en évolution constante (ré-organisation, fusion – rapprochement, délocalisation, plan social, etc …)

-       Ces changements sont préparés, conçus par un Top Management (Gouvernance) qui décide et « vend » (communique) la pertinence de l’évolution à l’encadrement intermédiaire (Management de Proximité)

-       Le Management de Proximité est faiblement « outillé » pour conduire la migration autrement que par la contrainte (délai, résultats à court terme)

-       Les tensions se multiplient en descendant la pyramide hiérarchique. L’apparition récente des notions de risques sociaux (RSE, RPS) aujourd’hui dans les entreprises témoigne de :

• L’importance de l’accumulation de la pression mise pour faire évoluer les structures (les changements, réformes sont nécessaires à l’évolution de l’entreprise, à la survie et à la pérennité du modèle économique)
• La défaillance d’un management de proximité, incapable d’exercer son rôle de levier pour favoriser la migration, incompris d’un Top Management focalisé par son discours incantatoire adressé à l’ensemble de l’entreprise

La mutation de la fonction Management

L’évolution récente (depuis près de 20 ans) de l’exercice du Management de Proximité :

-       Faire faire plus ou mieux (gains de productivité) et au plus près (raccourcissement de la ligne hiérarchique) :

• Des clients (supply chain, commercial ou lobbying)
• Des projets (transversaux ou stratégiques)
• Des dossiers (techniques, gestion ou clients)

-       Equipes à effectif plus restreint que par le passé (de 2/3 à 12 personnes), ce qui conduit environ 10% de l’effectif à encadrer du personnel (parfois une seule personne)

-       Le management de proximité est aujourd’hui une fonction 4 en 1 (quatre métiers en un) :

• Expertise (le manager traite seul une charge de travail technique : dossiers, clients, etc …)
• Projets  (le manager anime ou participe à des groupes projets)
• Gestion (le reporting auprès du Contrôle de gestion ou du Top Management)
• Management de son équipe (la portion congrue de l’activité, quand il reste du temps !)

C’est un paradoxe de considérer que toute la réussite du déploiement social de la stratégie (conduite du changement) repose sur cette seule fonction d’encadrement, réduite malheureusement trop souvent à la portion congrue. Les carences de cette fonction managériale font peser le risque d’obérer la performance escomptée du fait du changement.

-       Le management est aujourd’hui encore une fonction ambivalente (parfois ambiguë) :

• Business Management
  • Les objectifs donnés au Management reposent de plus en plus sur la valeur ajoutée générée par le business model placé sous la responsabilité du manager
• People Management
  • Derrière chaque aspect technique, il a une composante humaine à prendre en compte, mais le manager est souvent très démuni pour le prendre en compte (temps, compétence, présence)

-       Il y a très peu d’instrument de mesure de la valeur ajoutée générée par l’exercice du management (les indicateurs sont généralement établis par défaut au niveau du Contrôle de gestion et de la DRH)

Une approche originale

Permettre au modèle socio-économique représenté par l’entreprise de fonctionner de façon harmonieuse, de croître et se développer (performance économique dans le progrès social) :

-       Plus on élève le niveau d’exigence (performance, résultat, rentabilité, productivité), plus il faut investir dans la relation d’aide (gestion des compétences, management, communication, accompagnement),

-       « Mettre de l’huile dans les rouages » en faisant en sorte que le Management de proximité « manage », c’est-à-dire soit présent auprès des équipes,

-       Convaincre le top management (Comité de Direction, Gouvernance) :

• Que l’évolution de l’activité ne peut être réalisée par la seule qualité de son incantation (communication top/down), aussi brillante et pertinente soit-elle,
• Qu’il ne peut pas élever son niveau d’exigence sur le management de proximité, sans s’exonérer de l’exercice (exemplarité du management), même si cet exercice est moins déterminant à son niveau,
• Qu’il doit stratégiquement renforcer la solidité du levier de croissance que représente le Management de Proximité, s’il ne veut pas mettre en péril la performance escomptée.

L’accompagnement stratégique du management de proximité

Le savoir-faire acquis, en matière d’Accompagnement Stratégique du  Management de Proximité consiste à rendre accessible la maîtrise ou la diffusion de plusieurs supports et outils :

-       Des contenus pédagogiques, au travers d’une vingtaine de modules de formation  http://deloche.net/modules/ portés par 2 organismes de formation : Process360 :  http://www.process360.net/v2/formation/le-catalogue et l’offre formation continue de l’ESG Executive Education http://www.esg-executive.fr/formations-professionnelles-courtes/formation-management.html,

-       Un référentiel de compétences relationnelles http://deloche.net/referentiel-de-la-pratique-manageriale/ qui déclinent les bonnes pratiques du management de proximité, élaboré depuis près de 20 ans et validé auprès d’une centaine d’entreprises de tailles variées,

-       Un ouvrage de synthèse  62 gestes et Postures du Management de Proximité http://deloche.net/mes-ouvrages/ qui détaille de façon très opérationnelle une pratique managériale observable, mesurable et facilement transmissible

-       Un outil d’évaluation à 360° http://deloche.net/les-outils-devaluations/, associé à un plan de progrès individuel (en mode coaching) qui a servi a accompagné plus d’un millier de managers depuis 12 ans,

-       Des indicateurs http://deloche.net/category/management/ qui permettent de mesurer l’incidence de la pratique managériale sur le modèle socio-économique

-       Des contenus pédagogiques en ligne http://pratiques-pro.com/v2/offre-management/presentation/ qui fournissent un matériau directement accessible à des managers, DRH, coachs, formateurs pour assurer le prosélytisme en matière de pratique managériale

-       Des études de cas (21 cas pratiques du Management de Proximité) en ligne http://pratiques-pro.com/v2/offre-management/presentation/ qui fournissent à des managers confrontés à des situations délicates, un mode opératoire précis et efficace

-       Une approche originale du Coût du Non-Management http://deloche.net/le-cout-du-non-management/ qui permet d’identifier les coûts masqués (Contrôle de Gestion) dus aux carences managériale :

• Rentabilité, productivité, taux de service (coûts directs et indirects du modèle économique)
• Tension sociale, absentéisme, turn-over et RPS risques psychosociaux (coûts directs et indirects du modèle social)

-       Une grille d’analyse préventive permettant au manager de proximité d’anticiper les tensions au travail http://deloche.net/category/risques-psycho-sociaux/ avant qu’elle n’affecte le modèle socio-économique de l’activité (RPS et RSE, Responsabilité Sociale de l’Employeur)

-       Une réflexion sur la difficulté d’estimer la valeur ajoutée générée l’exercice du management de proximité http://deloche.net/economie-et-management-de-proximite/, et donc d’estimer son importance stratégique dans le regard du top management (la gouvernance)

-       Une pièce de théâtre démontrant que la maladresse du manager stressé qui stresse son équipe n’est pas une fatalité http://deloche.net/lelephant-mimosa-2/ ; bande-annonce sur You tube http://www.youtube.com/watch?v=bj1jlx2zoZI

En quoi l’accompagnement du Management de Proximité devient stratégique et économiquement indispensable aujourd’hui

Les entreprises (publiques et privées) sont de plus en plus sollicitées par un environnement social et sociétal qui les interpellent sur leur pratique managériale (conduite du changement, politique sociale, migration de l’activité) : media, salariés, clients, ONG, collectivités territoriales, citoyens, organisations syndicales, pouvoirs publics locaux et nationaux, etc.).

L’incidence de cette sollicitation sur la performance de l’entreprise est de plus en plus prégnante, le maniement des leviers de performance et la mesure de la valeur ajoutée deviennent des enjeux stratégiques.

L’approche originale de l’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité contribue à démontrer que le levier potentiel du Management de Proximité ne fonctionne pas s’il n’a pas les moyens (temps, outils, compétences) d’exercer sa fonction management  humain (people management). Elle démontre (et quantifie), également, que si le Management de Proximité fait défaut, cela peut nuire structurellement et fortement à la performance du modèle socio-économique.

Les nouvelles obligations d’information et de négociation sociale : stress, RSE, politique sociale, communication de crise influencent directement le Management de Proximité. L’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité apporte des solutions très pragmatiques à des managers de proximité un peu seul face à tous ces enjeux, à une DRH un peu démunie en instruments de migration et à une Direction Générale parfois éloignée de cette réalité.

Dans l’économie réelle, la mobilisation et l’implication de tous les salariés restent au cœur de la performance (contribution individuelle et collective d’un modèle économique au service d’une valeur ajoutée de plus en plus présente). Mais les ressorts qui permettent la mobilisation au travail (contribuer, générer de la valeur ajoutée) deviennent aujourd’hui plus complexes à maîtriser :

• • Les environnements de travail  sollicitent davantage aujourd’hui qu’hier les capacités relationnelles, cognitives et créatives, nécessitant une implication personnelle toujours plus grande et un niveau d’engagement toujours plus fort  des salariés (et en même temps les instruments méthodologiques ne sont pas présents qui permettent d’identifier des compétences relationnelles, codifiables, évaluables, transmissibles et qui ne remettent pas en cause l’individu dans sa personnalité)
  • Le besoin de donner du sens à son travail, ce qui implique d’être en mesure de comprendre les enjeux des projets menés, des migrations proposées, et d’adhérer à une stratégie en perpétuelle évolution.  La cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait est un enjeu compliqué pour des niveaux hiérarchiques qui ne partagent pas la même réalité
  • Les attentes individuelles et collectives de reconnaissance (monétaire, psychologique et symbolique) et d’équité renvoient à l’importance primordiale de l’exemplarité du management, de la gouvernance (top management) à la maîtrise
  • La remise en question des aspirations individuelles (réussir sa vie professionnelle, personnelle) face à l’intérêt collectif (au profit d’une équipe, d’une entreprise, d’un groupe, parfois dilué dans la masse et la dimension internationale). Mais comment prendre en compte les aspirations individuelles s’il y a carence/absence du management de proximité, et s’il n’ groupe)y a pas d’espace ou de lieu pour exprimer ces aspirations individuelles ?).
  • La difficulté de mettre en place un véritable dialogue social dans l’entreprise, avec des partenaires sociaux (les syndicats) fragilisés par la faiblesse de leur représentativité. Dans cette difficulté, le manque de mise en commun (partage) de méthodes, d’outils, de référentiels, d’instruments d’évaluation) ne peuvent créer qu’une zone de flou polémique qui ne peut conduire les personnes démunies (IRP, DRH, DG) qu’à des relations conflictuelles. Sans marge de manœuvre ou matière à négocier, il n’y a que l’opposition frontale et collective.
  • La très grande solitude d’un encadrement intermédiaire, qui se sent parfaitement démuni face à ce qu’il vit comme des injonctions contradictoires : l’adhésion à une organisation qui est en perpétuelle évolution, les attentes d’un personnel toujours plus exigeant de relation d’aide et des partenaires sociaux en continuelle concurrence d’autorité. (cf L’éléphant Mimosa, le manager stressé qui stresse son équipe)
  • La défaillance d’un encadrement, aujourd’hui plus absent qu’hier, car il doit intégrer dans son activité personnelle une charge de travail qu’il ne délègue à personne (Expertise), le fait participer à des projets stratégiques ou transversaux (organisation matricielle) et d’être beaucoup plus sollicités par les outils de gestion (Reporting). Même si les équipes sont plus réduites, les managers de proximité ont énormément de mal à rester présents et disponibles pour l’exercice du management humain (la relation avec leur équipe).

En cela l’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité propose des outils efficaces. Même si la démarche est globale (conduite du changement), pour qu’elle soit en mesure de traiter tous les enjeux (performance, valeur ajoutée, croissance), elle doit prendre en compte que le levier Encadrement intermédiaire peut :

• Soit assurer et pérenniser la croissance
• Soit freiner et provoquer la décroissance (coût du non-management)

Seule une démarche globale permet de traiter ces enjeux afin d’en faire un levier de performance. Je ne peux pas (positionnement, largeur et profondeur de l’offre, dimension de ma structure) porter cette démarche globale, mais cela m’intéresse de contribuer à nourrir cette démarche globale, avec mes outils et mes savoir-faire.

Dominique Deloche

Parcours et compétences

http://deloche.net/parcours-pro/

une grille du décrochage du subordonné en 9 stades critiques

Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psychosociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.

Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation ; plus le manager de proximité est en capacité de repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psychosociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.

Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. A chaque niveau, si on ne fait rien, les effets de la démotivation sont plus dommageables pour le subordonné et pour l’activité (voire l’équipe) :

Stade 1 L’inhibition (le seuil d’incompétence)

Dans cette situation, le subordonné n’arrive plus à assumer ou à trouver seul la solution à une difficulté qu’il rencontre dans son travail ; il perd son niveau d’assertivité, de professionnalisme et atteint, sur un point particulier de sa fonction son seuil d’incompétence, par référence aux travaux de Lawrence J. PETER (« Le principe de Peter »), révélant ainsi son incapacité à surmonter seul cette épreuve ou ce problème momentané. Le subordonné est en train de « coincer », sans trouver d’issue à son blocage. La très grande difficulté, pour le manager est de repérer cette inhibition dans une activité qui privilégie la réactivité et l’urgence. La posture du manager pour permettre de rebondir repose sur la Relation d’aide.

Les risques psycho-sociaux portent sur les effets négatifs du stress sur le subordonné, sous pression du fait de son incapacité à surmonter son incompétence relative, momentanée et ponctuelle sur un point précis de son travail. Un simple recadrage suffit la plupart du temps. Mais sans ce recadrage, la pression risque de produire un stress violent et perturbant pour le subordonné.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce premier stade, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 2 Le découragement (la perte de confiance)

Dans cette deuxième situation, le subordonné commence à perdre confiance, en lui, dans l’équipe et ne sait plus demander de l’aide ; Le fait d’avoir « coincé » sur un point précis de son travail, s’additionne d’un ou de plusieurs autres aspects de son travail qu’il n’arrive plus à maîtriser, non plus. L’absence de vigilance du manager peut le conduire à laisser son subordonné perdre « pied » et se mettre en retrait. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, à nouveau, sur la Relation d’aide.

Les risques psychosociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, sous une pression qui se répète et se multiplie. Il commence à réellement douter de son niveau de compétence professionnelle, dans son poste, et s’interroge sur sa réelle légitimité dans sa fonction. Les efforts répétés sans résultat, les interrogations sans réponse augmentent son niveau de fatigue, et altèrent son comportement (mauvaise humeur, indisponibilité). Il peut y avoir un début de prise de médicament, généralement des calmants, des décontractants ou des somnifères.

Si le manager ne repère pas les symptômes de la démotivation ni n’intervient à ce stade du processus, c’est-à-dire s’il ne prend pas en compte les risques psychosociaux, le processus continue, la gravité des risques prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 3 L’insécurité (la perte de lucidité)

Dans cette troisième situation, le subordonné, après avoir perdu de son assurance et de sa confiance (en soi, dans les autres) commence à entamer son niveau de lucidité sur ce qui est en train de se passer, il commence à vivre et ressentir une certaine forme de relative « paranoïa » qui lui fait perdre la mesure des difficultés auxquelles il est confronté ; il a tendance à « grossir » la réalité et les conséquences des problèmes professionnels qu’il vit ; la non disponibilité du manager de proximité à ce moment névralgique du processus risque de le conduire à ne pas prendre suffisamment tôt la mesure de ce qui est en train de se produire et de se dégrader. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, encore, sur la Relation d’aide, mais c’est l’ultime fois qu’il pourra intervenir sur ce registre.

Les risques psycho-sociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, à un niveau d’intensité supérieur, proche de l’état de panique. Il commence à ne plus savoir se situer professionnellement, le doute sur ses compétences fait qu’il est constamment « sous pression », à tord et/ou à raison. Il compense plus qu’il n’intervient, son niveau d’anxiété est continuel. Il devient fébrile et susceptible, exagère l’importance et la portée de la moindre réflexion à son égard, particulièrement concernant la qualité de son travail. La prise de médicament et les doses augmentent, généralement accompagnée de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage personnel, privé du subordonné commence à s’apercevoir dans le quotidien du malaise occasionné par la situation professionnelle.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas aux effets nocifs provoqués par ce troisième stade, le processus continue, la gravité des risques psychosociaux prévisibles s’élève fortement d’autant qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 4 L’évitement (la critique des moyens)

Le subordonné, à présent engagé dans un processus qui le mobilise, le met en mouvement, devient revendicatif et le conduit à remettre en cause les moyens, l’organisation à laquelle il impute le motif de sa démotivation. Après s’être amèrement remis en cause, il va à présent se défendre en s’attaquant à son entourage, et dans un premier temps à ce qui en constitue l’environnement factuel, immédiat, technique et organisationnel de sa fonction. Le comportement du subordonné ne peut plus échapper au manager qui doit absolument intervenir pour arrêter le processus et empêcher qu’il ne s’aggrave. Le manager doit changer de posture, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir. Il lui faut à présent intervenir plus fermement en élevant son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux portent sur une réaction au stress qui entraine des comportements déviants et vindicatifs. La posture du subordonné emprunte de plus en plus à ce que Pascal BRUCKNER nomme la victimisation (« La tentation de l’innocence »). Installé dans une posture de victime, le subordonné subit les effets destructeurs du stress quotidien. Il est continuellement confronté à l’énervement, la colère, la violence (celle qu’il subit et celle qu’il répercute), la rancœur et la frustration. Il est généralement sous traitement régulier, et les arrêts de travail commencent à se multiplier, souvent additionné de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage professionnel du subordonné commence à subir les effets de sa démotivation qui vient peser lourdement sur l’ambiance au sein de l’équipe et sur le climat social. Le subordonné naturellement se rapproche du ou des représentants de proximité des organisations syndicales et il alimente volontiers les sujets de contestation et de polémique au sein de l’activité.

A ce stade, le manager ne peut plus « passer à côté » des effets de la démotivation du subordonné. Mais s’il n’intervient toujours pas, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce quatrième stade, imposant qu’il élève son niveau d’exigence, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève d’autant plus fortement qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ne pas intervenir à ce stade laisse irrémédiablement « pourrir » la situation qui va rapidement « déraper ». Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 5 L’agression (la critique des personnes)

Dans cette situation, le subordonné, à présent violemment entraîné dans le processus de désengagement, déplace l’objet de ses revendications et commence à remettre en cause les personnes, imputant à d’autres, à tord ou à raison, les causes et la responsabilité de sa démotivation. Le comportement du subordonné, devient largement perturbant pour l’activité et l’équipe. Si le manager n’intervient pas à ce niveau, il risque fort de cautionner la situation et de provoquer rapidement l’accélération du processus. La posture du manager, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir tient à nouveau à sa capacité à élever son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux, dans cette situation, sont devenus une réalité palpable. Les troubles du comportement sont visibles par tous, dans l’entourage du subordonné : irritable, vindicatif, les relations avec lui deviennent compliquées et fréquemment les sujets se transforment en quiproquos. Il se place de plus en plus en plus dans une posture en retrait, critique voire caustique envers toutes les personnes susceptibles de le remettre en cause. Ses absences répétées (arrêts de travail) développent sa paranoïa (« les gens profitent de son absence pour lui nuire »). Il multiplie les traitements et commencent à consulter plusieurs médecins. Il n’est généralement pas encore prêt à faire un travail thérapeutique d’accompagnement (avec un psy), niant la moindre part de sa responsabilité personnelle dans ce qui arrive. Il élève son niveau d’exigence sur toutes les personnes de son entourage (collègues, encadrants, clients, fournisseurs). La consommation de boisson ou de cigarettes commence à avoir des conséquences médicales graves. L’entourage professionnel du subordonné est de plus en plus affecté par les effets de sa démotivation qui détériore l’ambiance au sein de l’équipe et le climat social. Les collègues du subordonné demandent au manager d’intervenir urgemment car la situation de travail (stress, frustration) se dégrade pour eux de façon alarmante.

A ce stade, si le manager n’intervient toujours pas pour tenter de « sortir » le subordonné de la spirale de sa démotivation. S’il tarde à intervenir ou le fait faiblement sans exercer le niveau d’exigence nécessaire à ce cinquième stade, il prend la responsabilité personnelle d’une situation qu’il laisse dégrader. La gravité des risques psycho-sociaux encourus constitue une somme de précédents qui vont devoir se régler au niveau supérieur. Les manquements managériaux alimentent une dérive de fait et la responsabilité du manager de proximité peut être imputée. Mais le processus continue, malgré ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 6 Le conflit (la contestation de la hiérarchie)

Dans cette situation, le subordonné, prisonnier d’un processus qui commence à le dépasser et laissé libre d’exprimer sa rancœur et son dépit va à présent s’en prendre directement à son manager, le rendant responsable, par son action (ou son inaction) de sa démotivation. La difficulté, pour le manager, porte sur le fait que la revendication du subordonné le remet en cause lui-même, ce qui le place dans une position délicate pour faire rebondir le subordonné. La posture du manager, là encore, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir, repose sur sa capacité à élever son niveau d’exigence. Mais il ne peut plus le faire, à ce stade, qu’en relation avec la DRH, ou son n+1 hiérarchique, qui doit pouvoir servir de relai et de médiateur.

Les risques psycho-sociaux sont d’autant plus graves que l’on est arrivé à la définition du harcèlement. Le témoignage, le vécu, le ressenti du subordonné expriment une situation dans laquelle il se sent harcelé, et naturellement le manager de proximité va venir cristalliser toute la rancœur et la frustration du subordonné. Les arrêts de travail, les expertises auprès de la médecine du travail ou des médecins traitants ne peuvent que constater un haut niveau de stress et les conséquences désastreuses sur l’état de santé du subordonné. La posture de victime est généralement à ce stade sur un mode passif, témoignage de toute la violence dont a fait l’objet le subordonné harcelé. L’absence d’éléments tangibles dans le dossier (entretiens, recommandations, pistes de re-motivation, engagements réciproques) empêcheront tout retour à la normal. S’il n’est plus possible d’envisager un retour à la normal thérapeutique, la tension va encore s’aggraver d’un cran, dans un « baroud d’honneur » du subordonné contre l’entreprise qu’il l’emploie et son représentant le plus proche (le manager de proximité). Le dossier est devenu un cas particulier que les représentants du personnel évoquent régulièrement lors des réunions de Délégués du Personnel ou dans le cadre du Comité d’Hygiène et Sécurité.

A ce stade, le manager est contraint d’intervenir sous la pression de l’évènement et des partenaires sociaux, avec le concours de la DRH. Il devient un élément « à charge » du dossier concernant le subordonné. Si aucune solution n’est véritablement donnée à la démotivation du subordonné, elle peut se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager a épuisé les possibilités qu’il avait de régler la situation en élevant le niveau d’exigence. Si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 7 Le retrait (le désengagement)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation est évidente pour tout le monde, commence à se désengager de l’activité, en ne respectant plus les conditions initiales de sa fonction (définition de fonction, responsabilité, devoirs). La difficulté, pour le manager, tient au fait que sa responsabilité est à présent engagée et que sa non–intervention passée ne lui permet plus (aux yeux du subordonné) d’intervenir en toute légitimité. La posture du manager doit évoluer, avec encore plus de fermeté et il lui appartient de sanctionner tout débordement.

Les risques psycho-sociaux sont devenus, dans cette situation, très importants. Si le subordonné n’a pas dans sa vie privée l’occasion de compenser ou de rétablir une situation professionnelle insupportable, les risques peuvent à tout moment devenir l’occasion de comportements extrêmes. Car le subordonné est entré, avec ce septième stade, dans une nouvelle posture de comportement mortifère. Son désengagement est en fait une posture de désespoir et de mal être, qu’il porte continuellement en lui. Sa posture systématique de victime « appelle » des comportements en réaction de « persécuteurs », qui vont justifier, nourrir et reproduire la position de dominant/dominé.

A ce stade, le manager peut être tenté de se désengager de la situation et de laisser la place à la DRH et aux services sociaux. Cette posture ne peut qu’aggraver la situation en désocialisant le subordonné (en ne le traitant plus sur un pied d’égalité avec les autres membres de l’équipe). Si aucune solution n’est toujours pas donnée à la démotivation du subordonné, celle-ci peut encore malheureusement se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager ayant épuisé le fait d’élever son niveau d’exigence, doit en venir à la sanction assortie, sur un mode directif, à la sortie de crise, au profit du subordonné. Mais si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 8 Le hors-jeu (le rejet et la désocialisation)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation crée un véritable handicap à l’activité (un « poids mort » très préjudiciable), « flirte » avec les lignes du hors jeu, les interdits, profitant du fait que le manager, n’étant toujours pas intervenu, porte lui aussi la responsabilité personnelle du comportement déviant de son subordonné. Le problème du manager, à ce stade de la démotivation de son subordonné, est de se convaincre encore qu’il est encore possible (et réaliste) de remédier à la situation. Il lui faut trouver et dépenser une énergie considérable pour faire rebondir son subordonné, d’autant qu’il n’en a plus envie certainement. La posture du manager tient à nouveau à sa capacité à sanctionner tout débordement supplémentaire.

Les risques psycho-sociaux sont devenus extrêmes. Le subordonné s’est mis en retrait de la vie du groupe, sa présence est très aléatoire (arrêts de travail, isolement). Le comportement mortifère devient provoquant, comme si paradoxalement le subordonné, dans une réaction de désespoir menait des actions interdites (hors-jeu) uniquement dans le but de continuer à encore exister (et risquer de se faire prendre ou punir). Seul un recours extérieur (thérapeute, psy, médecin) peut maintenir un semblant d’équilibre qui permette au subordonné de tenir. Ses provocations sont des appels à l’aide. L’état de santé est épouvantable et le subordonné peut ne plus suivre régulièrement les traitements, ce qui provoque des états de crises ou des passages fréquents à l’hôpital ou auprès du médecin du travail.

A ce stade, le manager doit obligatoirement intervenir pour sanctionner les hors-jeux, ne serait-ce que pour donner du sens au management du reste de l’équipe. Mais si la sanction n’est pas assortie d’un plan d’action ultime pour permettre au subordonné de s’en sortir, elle ne pourra mettre fin au processus en cours, lequel peut encore s’aggraver et laisser apparaître le dernier stade :

Stade 9 La fuite (l’état suicidaire)

Dans cette situation, le subordonné, démissionnaire dans ses actes et ses propos, s’exonère de toute contingence et s’affranchit de tout accord passé. Son absentéisme ou la violence de ses réactions sèment le désordre dans l’activité. Le subordonné a atteint l’état suicidaire. Le passage à l’acte ne dépend plus que d’une circonstance, parfois sans rapport avec l’importance des enjeux professionnels. La moindre décision, réflexion, annonce peut constituer l’effet déclencheur d’un passage à l’acte. La pression s’exerce sur le manager de la part de son entourage immédiat qui ne tolère pas son laxisme ou sa lâcheté. Il lui faut trouver une énergie considérable pour changer de posture et prouver sa détermination à sanctionner ce qu’il a cautionné parfois depuis un certain temps.

Le comportement suicidaire est d’autant plus dangereux que la présence du subordonné est irrégulière et que, lorsqu’il est présent, il a tendance à s’isoler et à se renfermer sur lui-même. Il parle peu, vit à l’écart et sur un rythme différent du reste de l’équipe. Seule la présence constante d’une « oreille amie » peut permettre d’éviter le pire. Il convient également de surveiller autant que possible que le ou les traitements encours sont bien suivis. La concertation entre les recours extérieurs (famille, thérapeute, psy, médecin) et l’entourage amical du subordonné peut permettre d’éviter le pire.

A ce dernier et ultime stade, la position du manager de proximité doit obligatoirement de tenter d’intervenir pour ré envisager un avenir, à très court terme, qui ne peut être conditionné que par un changement radical de comportement, toujours possible si le subordonné accepte de sortir peu à peu de l’état de blocage dans lequel il se trouver enfermé.

Prévention Primaire des Risques Psycho-sociaux : Manager pour éviter les Risques psycho-sociaux

Il existe une réelle opportunité à militer dans les entreprises pour une prévention primaire sur le management de la santé au travail. Pour cela plusieurs actions, conjointes et complémentaires peuvent être entreprises :

• la transmission par les managers en place (exemplarité du top management), des conditions de l’exercice du Management de Proximité, sur les différents aspects évoqués plus haut :
  • une organisation du travail qui équilibre les exigences de la performance et de l’ergonomie,
  • une qualité de la relation qui privilégie la confiance et la bonne entente,
  • un niveau d’implication qui permette à chacun de s’engager dans l’action,
  • une cohésion de groupe qui renforce l’action collective et la solidarité,
  • une motivation individuelle et collective qui soutienne l’investissement de chacun dans sa mission,
  • une exemplarité de l’encadrement qui donne du sens à l’action.

• l’évaluation de la pratique managériale, pour s’assurer qu’à tous les niveaux hiérarchiques, les encadrant sont présents et impliqués dans l’exercice du management de leurs équipes, afin de sensibiliser les managers évalués à modifier leur action au quotidien,

• la mise en place de Plans de Progrès Individuels permettant aux managers de proximité de faire évoluer et d’améliorer la qualité de leur pratique managériale et de leur capacité à détecter les risques psycho-sociaux susceptibles d’affecter leurs subordonnés,

• l’accompagnement des managers (suivi des Plans de Progrès individuels), soit par leur propre encadrement, soit par d’autres managers ou coachs internes, soit par des coachs spécialisés.

La qualité de la proximité (la présence et l’exercice récurrent) est le meilleur moyen de lutter contre l’apparition de risques psycho-sociaux qui viennent continuellement entamer l’état de santé des salariés dans l’entreprise.

Dans cette période de forte pression sur les performances et les changements rapides d’organisation que nous connaissons actuellement, il est nécessaire de doter les managers des moyens de s’assurer que leurs subordonnés peuvent contribuer (valeur ajoutée) à hauteur de leurs talents et compétences, au mieux de leur santé et de leur bonne forme.

Dominique DELOCHE

Octobre 2011

Article de Chantal BUHAGAR de CANOOE

Rationaliser le management des hommes

bien vu.
Toute la difficulté, c’est de pouvoir repérer les pratiques dangereuses et déviantes des « géreurs » de la fonction managériale dans les décisions du top management, des RHs, etc … Avec les meilleures intentions gestionnaires, on peut générer des actions aux conséquences humaines désastreuses. N’oublions jamais que les responsables des camps de la mort nazis n’avaient que des problèmes de logistique et de stock ! Merci Chantal

Début de l’article :

Maîtriser les comportements professionnels : le rêve de toute entreprise,
le cauchemar des salariés.

C’est bizarre un clou. On lui tape sur la tête, d’abord timidement, puis on s’enhardit et on frappe plus fort. Il se tord de douleur et alors on s’énerve, on crie et on tape dans l’autre sens pour le redresser. Et puis non, tiens, on le jette et on en prend un autre. Pour taper encore. C’est qu’on y prend du plaisir, finalement : ça défoule. Des clous qu’on enfonce, voilà ce que sont les employés non conformes de Human Tools, l’entreprise hyper rationalisée qui vend ses kits de rationalisation aux entreprises qui ne le sont pas encore assez. Peut-on stopper cet enchaînement inexorable de la rationalisation du monde professionnel, qui fait référence depuis l’Organisation Scientifique du Travail ? Tatiana Arfel démontre dans son roman «Des clous» comment le paradigme taylorien ne connait pas de limite et tend à se décliner sur les moindres axes de la vie professionnelle. Elle saisit la violence de la relation individu / entreprise, avec un sens aigu de l’observation des multiples détails qu’aucun d’’entre nous ne niera avoir déjà capté ici et là. Elle met en scène avec justesse, cette infernale réalité de la mise en conformité de TOUT, et ça donne froid dans le dos ! …..

L’intégralité de l’article de Chantal BUHAGAR de CANOOE

Rationaliser le management des hommes

Ma rentrée de septembre 2011 va être centrée sur un nouveau projet qui va me permettre de présenter sur une scène de théâtre mes travaux sur le management dans une forme théâtrale.

Ce type de représentation s’adresse majoritairement à un public de managers d’entreprises. Mais la violence actuelle de nombreuses situations de management en entreprise (Risques PsychoSociaux) dépassent un peu le cadre stricte du monde du travail pour venir sur le terrain de la critique sociale.

Merci de m’aider en diffusant l’information à tout ton réseau professionnel sur cet OTNI (Objet Théâtral Non Identifié) que je présente dès le 4 octobre au théâtre des Hauts de Seine à Puteaux.

Le dossier de présentation de l’éléphant mimosa

Un bulletin de réservation pour les premières représentations d’octobre et novembre

Une première version de la bande annonce présente sur You Tube (il y a encore un petit problème sur le son que l’on est en train de régler)

Le tout à diffuser sans restriction, ni limite.

Plusieurs façons de nous aider à faire vivre ce message aux entreprises et à ceux qui les dirigent :

-          Venir  et faire venir, en diffusant l’information, le maximum de monde lors des premières journées (octobre, novembre) – merci d’exprimer votre solidarité en versant les 27 euros de votre place ;

-          Faire circuler les documents et le lien (même encore imparfait) de la bande annonce à toutes les personnes que vous jugez intéressées par le sujet : le management, la communication, les risques psycho-sociaux, en diffusant l’information le plus rapidement (août, début septembre) à tout votre réseau relationnel professionnel : managers ou dirigeants d’entreprises, DRH, responsables de communication, cabinets de recrutement, d’organisation, coachs, consultants, syndicalistes, etc … ;

-          Je suis en train de remonter dans toutes les structures du triangle des Bermudes (La Défense – Puteaux – Courbevoie) et si vous pouvez m’aider à diffuser dans ce secteur géographique, c’est génial ; je compte organiser dès fin août le commerce de proximité autour de Puteaux (Nanterre, Suresnes, Neuilly) : affichage, réseaux, etc …

-          La diffusion de l’éléphant mimosa par internet (paiement en ligne) commencera dès le 4 novembre, merci de commencer à communiquer l’information à tout les réseaux professionnels en province, et à l’étranger (uniquement en langue française pour l’instant) ;

Merci encore pour votre aide et de votre soutien,

Comment le stress du manager stresse son équipe ?

Fatalité, incompétence ou incapacité ?

Pourquoi, qui est responsable, que faire ?

L’éléphant Mimosa

écrit et interprété par

Pierre-Olivier SCOTTO et Dominique DELOCHE

à partir d’octobre 2011 au théâtre des Hauts de Seine (20h)

5 rue Henri Martin 92800 PUTEAUX

Octobre : les 4, 7 et 19 (2 représentations : à 16h et à 20h) au théâtre de Puteaux

Novembre : les 4, 7, et 8 (2 représentations : à 16h et à 20h) au théâtre de Puteaux

Tarif unique : 27€

réservation :

d.deloche@process360.net

« L’éléphant mimosa » en 2 parties :

- « Et l’humain dans tout cela … ? » pièce produite par la Compagnie du Belvédère (1h20)

- Décryptage interactif avec le public, animé par Dominique Deloche (40mn)

A partir du 4 novembre, chaque représentation est retransmise en direct sur internet (payable en ligne)

Le thème

Comment les manquements en matière de management peuvent rapidement devenir source de violence au travail ?

C’est le manager stressé qui stresse son collaborateur.

Y a t’il une alternative à ce que le manager stressé reproduise, en l’amplifiant, le stress qu’il vit sur les collaborateurs qu’il encadre ?

Pourquoi et comment, sans volonté de nuire, de braves gens peuvent créer les conditions de la souffrance au travail ?

Le management, facteur de risques psychosociaux (RPS)

Peut-on faire autrement ? Comment enrayer cette mécanique destructrice ?

Quel est le coût économique et social du non-management ?

Comment, d’une situation de contrainte (le travail) peut-on faire, soit inconsciemment un sujet de souffrance, soit consciemment un sujet d’émulation ?

Lorsque que l’on parle de maladresse, d’inconséquence du manager, ou lorsque l’on parle de sa diplomatie et de son savoir-faire, de quoi parle t’on réellement ?

La pièce « L’éléphant mimosa » est une critique sociale, drôle, cruelle et didactique qui pointe les conditions de la violence au travail et démontre que ce n’est pas une fatalité.

Elle met en scène 5 situations et 15 personnages qui s’affrontent ou s’entraident, selon les cas.

L’éléphant mimosa (Mimophant) : Trait inventé par Arthur Koestler (auteur anglais – 1905/1983 – Le zéro et l’infini, le cri d’Archimède, …). « Le mimophant, expliquait-il à propos du champion d’échecs américain Bobby Fischer, est un phénomène que la plupart d’entre nous avons rencontré dans notre vie : un hybride combinant à la fois la délicate fragilité du mimosa, hypersensible quand on blesse son propre ressenti – et – le robuste épiderme d’un éléphant piétinant les sentiments d’autrui. »

Les auteurs-interprètes

Pierre-Olivier Scotto

http://www.pierre-olivier-scotto.com/

Comédien, ex-pensionnaire de la Comédie Française

Auteur dramatique (15 pièces dont « Haut comme la table » 1985, « Le mal de mère » 1995, « La belle mémoire » 2004, « Coach » 2009, « Le désir » 2010)

Réalisateur de films (dont « Le roman de Lulu »)

Dominique Deloche

http://deloche.net/

Formateur, Consultant, Coach depuis 30 ans

Spécialiste du Management de Proximité

Auteur de « Gestes et Postes du Management de Proximité » 2007, du « Coût du non-management 2011 et de la pièce « A la recherche du mode d’emploi » 1995)

Le Colloque 2011 l’AEC – EMCC France

Qu’entend-on par risques psycho-sociaux ? Comment les entreprises y font-elles face ? Le coaching peut-il être une solution ?

Pour réfléchir ensemble et trouver les réponses appropriées à cette question de société,

L’Association Européenne de Coaching AEC-EMCC France a le plaisir de vous convier au colloque qu’elle organise sur le thème

« LE COACHING, FACE AUX RISQUES PSYCHO-SOCIAUX »

le samedi 22 janvier 2011 de 9h à 18h à l’Espace Saint Martin – 199 bis rue Saint-Martin – 75003 Paris – Métro Châtelet-Les Halles ou Réaumur Sébastopol

http://www.aecoaching.eu/fr/Colloque-2011-488.html Lire la suite »

Attention à la publicité mensongère et aux démarches commerciales trompeuses de CORTIX

La société CORTIX se dit spécialisée dans les solutions internet et multimédia clés en main : sites internet, référencement, hébergement… En fait il faut lire qu’elle vous lie pieds et mains pendant 4 ans, sans aucune prestation de service.

En avril 2008, une responsable Marketing de la société Cortix, répondant à l’époque au nom de Maryse Esteves Viana, injoignable depuis plus d’un an et demi me contacte en me proposant de réaliser un site gratuit pour faire référence dans la profession de la Formation et du Consulting.

Elle me propose de me réaliser un site gratuit en échange de la fourniture de plusieurs adresses de personnes que je connais et que je peux lui adresser afin qu’elle leur propose de réaliser des sites payant.

Je trouve qu’il bien trop tôt en ce qui me concerne, mais elle insiste en me disant que la réalisation est gratuite et que je n’aurais à payer que le référencement de ce site, à savoir 173,42 euros TTC.

Je mets quelques informations sur le site, et depuis je n’ai aucune nouvelle de cette société qui se dit prestataire de service. Elle parle de référencement, mais je n’ai jamais eu aucun état de ce référencement. Cette entreprise fait partie de ces nébuleuses totalement autistes qui ne font que racketter le chaland en démarchant sur le mode partenarial.

Depuis un an, j’ai un véritable blog et une véritable stratégie web. J’ai donc pris contact, avec beaucoup de difficulté, avec le service « commercial », pour leur demander de suspendre ce paiement inutile d’une prestation qui n’a jamais existée, puisque le site est totalement statique, que je n’ai jamais eu aucune situation d’un quelconque référencement. Il m’a été répondu que j’étais engagé pour 4 ans, sans aucune possibilité de sortir de cette impasse.

Financièrement, cela signifie que la société Cortix se fait payer 6960 euros HT pour ne une prestation fantôme en échange d’un pseudo partenariat.

A ce jeu-là il est évident qu’ Hassane HAMZA, créateur de CORTIX depuis 1999 se targue d’être aujourd’hui le leader, en France, de la création de sites internet destinés aux TPE et PME. Combien, sur les 20.000 clients se sont fait arnaqués par ce malhonnête homme de grande envergure.

Comment croire à l’honnêteté de ces pseudo-commerciaux répartis que le territoire français et européen, chargés de chasser de « pigeon ». Si  une responsable marketing est capable de monter un plan aussi malhonnête et pervers, que peut-on attendre de commerciaux encore plus retors sans doute.

J’ai malheureusement cotisé à l’énormité du CA de 28,3 M€ de CORTIX au 30 juin 2008.

C’est effectivement un concept inédit, le véritable package internet « tout en un », CORTIX offre à ses clients partenaires la possibilité de ponctionner sans rien faire 4 ans de référencement. C’est en effet un procédé dynamique et efficace.

Dominique DELOCHE

Ce qui vient de se passer avec l’affaire Nicolas Anelka, et de façon plus large, avec l’équipe de France à la coupe du monde, comme il y a quelques mois avec l’affaire Jérôme Kerviel, qui rebondit lors de son procès, tient à la carence généralisée du management de proximité.

La Société Générale est en train de se dédouaner en expliquant que son trader n’était pas managé et qu’il était impossible de surveiller et de contrôler ce qu’il faisait. Jérôme Kerviel de son côté est en train de se défendre en expliquant que cela arrangeait bien son encadrement de le laisser jouer avec des milliards tant que cela gagnait.

En ce qui concerne l’équipe de France de football, c’est même pire car il n’y a même pas de manager de proximité. Parlant de Raymond Domenech, la presse évoque le sélectionneur, parfois l’entraîneur, les joueurs l’appellent coach, depuis dimanche 20 juin, il est devenu porte-parole des joueurs. Le staff national est une nébuleuse dans laquelle on a du mal à distinguer un réel chef, reconnu comme tel.

Dans les deux cas, pas de patron, ou trop de patrons, trop voix discordantes, et surtout une absence de reconnaissance de la part des subordonnés, d’un véritable manager, dans l’exercice de ses fonctions. Dans les deux cas, nous avons seulement des stars, imbus d’eux-mêmes, forts de leur réussite légitimée par l’argent et le pouvoir technologique pour les uns (traders), médiatiques pour les autres (joueurs de foot). Des voitures de courses, en ce qui concerne le talent et les capacités, mais sans aucun pilote au volant, laissées totalement libres de leurs courses.

S’il n’y a pas de réussite sans exigence, il n’existe pas non plus d’autorité sans reconnaissance de la part de ceux que l’on encadre. Sans management de proximité, et tout ce que cela implique en matière d’exemplarité, relation, engagement, organisation, cohésion de groupe, bref une réelle pratique managériale, il ne peut exister que des leaders, plus ou moins brillants ou violents, que l’on surnomme généralement des caïds. Le film récent de Jacques Audiard (« Un prophète ») a parfaitement montré comme on fabriquait un caïd en prison. Aurions-nous fait de nos petites lucarnes des prisons dorées ?

Bon courage monsieur Laurent Blanc, il va vous falloir faire le ménage, au sens étymologique du terme. Mais pour exercer un management de proximité, il faut aussi en avoir les moyens, la marge de manoeuvre nécessaire et qui va pouvoir vous la donner : la fédération, les médias, le politique ? A force de prendre l’habitude de nier l’existence de la nécessité d’une véritable pratique managériale à tous les niveaux en France, n’est-on pas en train d’en saper les fondements ?