Les leçons de Management de Dominique Deloche

30 06 2016

Avec ces trois premiers tutoriels s’ouvrent une nouvelle chaîne You tube consacrée à la transmission du Management de Proximité.

Les contenus pédagogiques seront accessibles par internet via le site Les ouvrages de Dominique Deloche dès septembre 2016.

Les tutoriels gratuits sur You tube constituent la présentation visuelle d’un contenu pédagogique structurée en :

-  ��   Des ouvrages e-books

-      Des powerpoints de présentation

-      Des fiches mémo

-      Des auto-diagnostics

L’ensemble du contenu pédagogique est couvert par droit d’auteur. Les ouvrages sont utilisables par les acquéreurs (usage personnel et/ou professionnel). Leur diffusion à autrui est formellement interdite.

Module 1 La posture du Management de Proximité

Les trois premiers tutoriels permettent :

-      de poser les fondamentaux de la relation managériale : Comment se positionner comme manager de son salon de son équipe vis à vis de chaque personne encadrée;

-      d’analyser les conséquences périlleuses d’une positionnement en retrait (non management) et critique (négative) des personnels encadrés;

-      d’assumer en conscience une posture OK/OK, foncier nécessaire à toute pratique du Management de Proximité.

Leçon 1

Adopter une posture efficace compatible avec le Management de Proximité

https://www.youtube.com/watch?v=Cvm2751etu8

Premier tutoriel de ce module sur la posture du Management de Proximité. La qualité et l’efficacité du management reposent sur deux axes :

-      OK/KO soit le manager est volontaire, engagé, impliqué, décidé sur la réussite de son équipe (ou entreprise) dans une posture je suis OK, soit il est largement en retrait, indécis, démotiv�� et timoré, dans une posture je suis KO.

-      Sur un second axe, le manager se positionne face à chacune des personnes qu’il encadre dans une posture de respect, estime, considération, tu es OK, soit il a une image dégradée (mésestime, mépris, jugement) de cette personne qu’il encadre, je te mets KO.

Bien évidement la qualité et l’efficacité du management va se trouver influencer par la posture choisie (consciemment ou inconsciemment) par le manager.

Leçon 2

Management de Triangle Dramatique

https://www.youtube.com/watch?v=7RNr8slZPyI

Dans ce deuxième tutoriel, analysons à présent les cons��quences relationnelles des postures choisies (OK/KO), en conscience ou non, par le manager de proximité.

-����     La posture Je suis OK/Tu es KO voit apparaître une relation Dominant/Dominé dans laquelle le manager va être conduit à imposer, contraindre pour obtenir (rôle du Persécuteur).

-      La posture je suis KO/Tu es OK conduit à installer une relation Dominé/Dominant dans laquelle le manager subit, impuissant, la pression des évènements et de son équipe (rôle de la Victime).

-      La posture Je suis KO/Tu es KO amène le manager à continuellement éviter la posture du manager (rôle du Sauveur), parfois même au prix d’une sorte de chantage affectif.

Les trois situations sont p��rilleuses pour le manager, acteur (parfois inconscient) de situations conflictuelles.

Leçon 3

La posture OK/OK du Management de Proximité

https://www.youtube.com/watch?v=x_sf29wJ_uk

Ce troisième tutoriel indique la posture OK/OK comme la seule pérenne et efficace pour construire une relation managériale performante. Mais cette posture n’est ni naturelle ni spontanée. Elle se construit en conscience et repose sur 3 conditions sine qua non :

-      affirmer sa posture Je suis OK (volonté, décision, alignement avec sa propre hiérarchie),

-   ��  entretenir constamment sa posture Tu es OK (respect, estime, fermeté) avec chaque subordonné, même lorsqu’il sort du cadre et ne respecte plus les règles;

-      enfin la plus délicate des conditions, agir sur la relation pour que l’autre (chaque interlocuteur) s’investisse (contribution, motivation, engagement) et me respecte, comme manager (confiance, coopération, relation).

La pratique managériale n’est qu’une succession d’actes managériaux du quotidien qui tous relèvent de cette posture OK/OK. Si le manager n’assume pas en conscience sa pratique managériale, il sera à coup sûr aspiré par les risques du non-management.

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Bonne année 2015

19 01 2015

Essayons de faire quelque chose, personnellement et collectivement, des propos d’Emilio ZAPATA, souvent repris par Stéphane CHARBONNIER (CHARB) qui l’a payé de sa vie au milieu de ses amis

« Je préfère mourir debout que vivre à genoux »

Je vous propose d’écouter les propos de CHARB intervenant quelques semaines avant son assassinat au cours de la Cité de la Réussite à la Sorbonne. Le titre du débat était : L’humour confère t’il l’audace de tout dire. Stéphane Charbonnier (Charb) ne cache rien, avec beaucoup de simplicité et d’humour, de la détermination et de l’engagement qui lui ont couté la vie.

http://www.citedelareussite.com/fr/edition-2014/evenements/en-coulisses-cite-de-la-reussite-exclusivites/dimanche-8-novembre/debat-26


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Cinéaste et/ou Manager

20 03 2014

Un grand cinéaste, Alain RESNAIS, vient de nous quitter.

Il y a 10 ans, La rédaction du magasine de cinéma « Première » publiait un supplément sur le réalisateur français Alain RESNAIS à l���occasion de la sortie de l’un de ces derniers films « Pas sur la bouche »(2003), le magasine de cinéma PREMIERE avait publier un supplément sur Alain RESNAIS. J’avais été séduit par la façon dont ses collaborateurs parlaient de lui. C’est une belle démonstration de l’exemplarité que l’on attend d’un manager.

L’exercice du management se dissimule vraiment sous des fonctions, des métiers, dans des domaines variés. Dans ce supplément, j’ai glané quelques mots, sortis des témoignages des collaborateurs d’Alain RESNAIS, com��diens, journalistes et techniciens. Je ne sais pas si Alain RESNAIS, dont j’admire l’œuvre, est un grand manager, mais les personnes qui ont travaillées avec lui en parlent comme s’il l���était. Tout ce qu’ils en disent pourrait se trouver dans un manuel de management.

« Alain RESNAIS, Hyper-méthodique et parfaitement iconoclaste, … fait aujourd’hui figure de statue du Commandeur » Sophie GRASSIN et Olivier de BRUYN, éditorialistes

« Jamais il ne fera une observation à un acteur devant un autre acteur », « Faire du cinéma avec Alain, c’est … apprendre les sciences ou les mathématiques et y croire. J’y suis allée à fond » Sabine AZEMA, comédienne

����������������������������Il possède un imaginaire débordant, et sa rectitude dans le travail n’empêche pas la facétie » Pierre ARDITI, comédien

�� Il aime pousser ses comédiens. », « Il est le cinéaste que je respecte le plus et que je connais le moins. Nous ne nous fréquentons pas en dehors du travail », Sylvette BAUDROT, scripte d’Alain RESNAIS depuis 1958, et elle précise avec malice: « Dans un précédent numéro de Première où était relaté le tournage du film, vous m’avez fait dire : « Alain, vous êtes culotté ». Je ne r����cuse pas le « vous êtes culotté ». Sachez en revanche, que je n’appelle jamais RESNAIS, Alain, mais Monsieur.

« Bosser avec RESNAIS, c’est avoir la pêche, il met en valeur ses collaborateurs », « Il ne m’a posé qu’une seule question avant que nous démarrions : « Dites-moi si c’est possible ? » Bruno FONTAINE, arrangeur et compositeur de musique

« RESNAIS se montre si doux qu���on n’a pas l’impression d’être dirigé����», « Ce type est un seigneur. J’appartiens d����sormais à la cour de ce seigneur. » Darry COWL, com��dien

������Ce qu’Alain demande à ses collaborateurs, c’est de le surprendre. Il respecte le travail de l�����autre, mais il l���oriente. Avec Alain, il y a de la place pour l’échange. », « Avec RESNAIS, on travaille en jouant et on joue à travailler. Il me fait penser à ce mot de Madame de STAEL : « La connaissance et la joie vont de pair. » FLOC’H, dessinateur, créateur d’affiche

« Il est très timide et, en même temps, très déterminé. Il obtient tout ce qu’il veut, mais avec une infinie douceur. », « Avec les comédiens, il impose un rythme d���une grande tranquillité. Il n’a pas peur des acteurs. Profondément, il les aime. C’est la première et immense qualité pour diriger. Avec lui, on se sent �� la fois libre et porté.��», « Il a vu Le go��������������t des autres le jour de sa sortie, à la première séance. Il m’a laiss�� un message sur mon répondeur. C’est la plus belle critique que j���ai reçue …����» Agnès JAOUI, comédienne et réalisatrice du Goût des autres.

« C’est un être qui ne perd ni de sa noblesse, ni de son mystère en se montrant proche et cordial. » Isabelle NANTY, comédienne

« Sur le plateau, Alain RESNAIS salue tout le monde ; personne n’échappe à sa poignée de main. Il n’y a pas d’éclats de voix. Si on se trompe, on recommence. Travailler avec lui lave de toutes les inepties ambiantes. Il vous élève. Il vous rehausse. Très éclectique et cultivé, il fait la conversation, assis sur son tabouret. Si on ne veut pas y participer, on écoute le maître.��» Daniel PREVOST, com��dien

���� Un jour, Alain m’assène : « ROGER-PIERRE, vous avez donné à mon assistant des 45 tours des Castors Juniors, de l’ours Grognon et de l’éléphant Sac à plisse, auxquels vous prêtez votre voix. Et moi ? Vous ne me les donnez pas ? » Je rétorque : « Alain, vous n’avez pas d’enfant, – Peut être, mais je m’intéresse à tout ce que vous faites. » ROGER-PIERRE, comédien

« Comment je l’appelais sur le plateau ? Monsieur RESNAIS, toujours. Mais je crois que ça voulait dire Alain.��» Audrey TAUTOU, comédienne

« On se tutoie ?����������» Réponse d���������������Alain RESNAIS : « Comme vous voudrez » Gérard DEPARDIEU, comédien


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Coût du non-management (sommaires)

31 01 2014

Coût du non management de Dominique DELOCHE

18€ (hors frais d’expédition)

Bon de commande en ligne

présentation sur le site de l’ESG Executive Education

SOMMAIRE CHRONOLOGIQUE

Préface p5

Notions et concepts (

Coût du non management, bienveillance, a-veillance, malveillance, bientraitance,           p7

maltraitance

3 processus p9

Rupture du lien social

Dégradation du modèle économique et social

Désengagement conduisant aux Risques Psycho-Sociaux

Nouvelles contraintes du management de proximité p12

La vigilance managériale p16

Dichotomie entre Management et Non-Management p19

Donner l’exemple (Exemple ou Contre-exemple)                                         ������������           p21

Convaincre, (Faire adhérer ou non)                                                                              p30

Organiser l’activité (ou la laisser se déliter)                             ��    ��     ����    ����       ��  ��     ���� p38

Agir sur la motivation (ou sur la démotivation)                                   ��                     p46

Impliquer dans l’action (ou laisser se désengager)                                                    p54

Fédérer un collectif de travail (générer des clivages dans l’équipe) ��  �� �� ��   ��          p62

Dégradation du modèle économique et social p69

Perte de rentabilité                                                                                                    p72

Perte de productivité                                                                                                  p78

Baisse du taux de service     ��            ��  ����   �� ������������ ��������������    ������ �� ��  ������������������������������������������ ����  ����  ������  ��   ������������������������       ��    ������ ��  ��   ������ ����  p84

Conflits sociaux����  ��   �� ����      ����   ��        �� ��      ��     ������  �� �������� ����     ���� ����               ��         ��   ��������     ��   ������������      p90

Absentéisme et turn over                                                                                          p96

Risques Psychosociaux����    ��  ��  �� ����   ������������     �� ��      ��               ����      ������ ����  ��        ��             �� �� ������ ����  p102

Du non-management aux Risques Psycho-Sociaux p109

Manquements et carences managériales            ��   ��������    ��           ��             �� ������   ��       p122

Les 3 premières étapes Relation d���aide                                                                    p126

Etapes de 4 à 6 Management de l’exigence                                                             p134

Etapes de 7 ���������� 9 Alerte (RPS)                                                                                       p145

Lexique p156

Bibliographie p161

SOMMAIRE THÉMATIQUE

Si vous êtes un manager

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Dichotomie entre Management et Non Management

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

D��gradation du modèle économique et sociale

Si vous êtes DRH (ou responsable de formation)

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

La vigilance managériale

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

Dégradation du modèle économique et sociale

Dichotomie entre Management et Non Management

Si vous appartenez à la Gouvernance de l���entreprise

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

D��gradation du modèle économique et sociale

La vigilance managériale

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

Du Non Management jusqu�����au Risques PsychoSociaux

Dichotomie entre Management et Non Management

Si vous êtes coach ou consultant-formateur

Nous vous proposons d’ordonnancer votre lecture de la façon suivante :

Notions, concepts et 3 processus

Les nouvelles contraintes du Management de Proximité

Dichotomie entre Management et Non Management

La vigilance manag����riale

Du Non Management jusqu’au Risques PsychoSociaux

D����gradation du mod��le économique et sociale


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Le non management dégrade le modèle économique et social de l'entreprise

30 12 2013

Extrait du Coût du non management de Dominique DELOCHE (Process360 décembre 2013) :

Même s’il est mis en question aujourd’hui, la France reste très attachée à son modèle économique et social. En elle-même l’entreprise est un modèle économique et social, que l’entreprise relève de la Fonction Publique ou du Privé. L’analyse économique fragmentée de l’entreprise (Contrôle de Gestion) permet même d’identifier la réalité, l’évolution et la contribution, économique et sociale de chaque équipe (direction, département, service). Hier analyse de la valeur, les progrès de l���analyse et de la gestion de la comptabilité budgétaire ont permis d���avoir une analyse très fine et pr����visionnelle de la réalité de l’entreprise.

L’organisation est systémique et chaque partie de l’entreprise témoigne du fonctionnement de l’ensemble du système. D�����autre part le fonctionnement du système (entreprise) se décline, par les dispositifs mis en place (notamment au niveau RH en ce qui concerne l’organisation) jusqu’au collectif le plus unitaire, l’équipe. L’équipe est pilotée (ou non) par son manager de proximité. La complexité du système en réseau (organisation matricielle) augmente la porosité de l’organisation au niveau de chaque équipe. Le non-management du système d’entreprise (la Gouvernance) ne peut pas épargner l���équipe, comme le non-management d���une équipe fait automatiquement « tâche d’huile » sur son environnement immédiat dans l���entreprise.

Il s’agit à présent d�������analyser l’influence du non management sur l’efficacité et la contribution du modèle économique de l’équipe. Ce non management affecte directement la performance de l’activité au sein de l’entreprise, du groupe ou de l�����������institution.

On peut parler de modèle économique et social vertueux lorsque les deux composantes trouvent leur réussite����: un modèle économique en croissance (développement et pérennité de l���activité associ��e à de la valeur ajoutée générée et/ou de la création de richesses) lorsqu’il se double d’un modèle social en progression (rémun����ration, professionnalisme, employabilité, motivation).

La focalisation de notre observation sur l’a-veillance et ses conséquences sur le fonctionnement de l’équipe nous permet d�����avancer que l’on peut associer a-veillance, maltraitance et dégradation du mod��le économique (çà coûte cher à l’entreprise) et du modèle social (��à coûte cher aux salariés et de façon plus large aux familles et aux citoyens).

L‘observation lucide de l���empilage des trois processus : rupture du lien social, dégradation du mod��le économique et social et souffrance est assez facilement mesurable. Encore une fois le danger réside dans le déni, l’amalgame et la confusion mentale.

La majorité des dirigeants d’entreprise se retrouvent sur le discours vertueux d’un modèle économique et social efficace, lié �� la performance de l’entreprise. La croissance et le développement pérenne de l’entreprise doivent ��tre créateurs de richesse dans un contexte social valorisant l���employabilité, la professionnalisation et le respect des individus.

L’observation et l���analyse pr��cise du fonctionnement des entreprises démontrent que la réalité, sur le terrain, dans les équipes, peut être différente. Le discours, l’intention, parfois les objectifs ne sont pas relayés par les faits, les actes, les cons��quences.

La vertu de ce modèle économique et sociale à la française peut se d��cliner sur 6 champs d’observation:

Au niveau économique, la performance du modèle de l’entreprise s’observe sur��:

-�� ��    La rentabilité, en termes de croissance, création de richesse ou de valeur ajoutée ; l’entreprise utilise aujourd’hui le terme ambigu de cr��ation de valeur, dont la réalité n’est parfois qu’uniquement financière (« cash machine ») ;

-       La productivité, en terme de gains ; ces gains sont obtenus en interne grâce à la rationalisation, l�����optimisation des ressources et des conditions de travail et la simplification des « process » de production��;

-       La qualité de service : les notions de client-serveur ou de « supply-chain » management (http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Supply-chain-6384.htm) rappellent, entre autres, l’importance de « livrer la promesse » pour pérenniser l’activité. Le client est de plus en plus au cœur de l’économie d’entreprise.

Et, au niveau social, la pérennité du mod��le social doit être garanti sur :

-  ���� ��  Une paix sociale acquise du fait d���un dialogue social constructif entre partenaires sociaux ; cette paix sociale est sensée se matérialis��e par une politique conséquente d���accords d’entreprise. Il faut sans doute se méfier des discours angéliques sur une performance sociale dont les chiffres permettent d’afficher une bonne conscience trompeuse ;

-       La stabilité de l’effectif, qui limite et adapte le turn-over aux besoins structurels et conjoncturels de l’entreprise. Cette stabilité du personnel est souvent interprétée comme la conséquence d’une fidélité et d’une forme de bien-être au travail dans l’entreprise ;

-��      La santé au travail, vécue de plus en plus comme la preuve par excellence d’une bien-traitance en actes dans l���entreprise ; il prend en compte un niveau de stress acceptable utilisé principalement pour susciter l’émulation.

L’analyse  qui suit se propose de poser de nouveaux indicateurs pour appréhender la véritable économie de la réalité d’entreprise. Ce travail d’analyse s’appuie sur les travaux de l’ISEOR http://www.iseor.com/ ,centre de recherche et d’expertise en management socio-économique, qui intervient depuis plus de trente ans dans les entreprises et les organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l’efficience et l’implication du personnel. (Maîtriser les co��ts et les performances cachés d’Henri SAVALL et Véronique ZARDET – Editions Economica – 2010)

Cette analyse rejoint également les travaux de Victor WAKNINE du Cabinet Mozart Consulting http://www.mozartconsulting.eu/fr/accueil.html qui a développé le modèle de l���IBET (Indice de Bien Etre au Travail). L’IBET révèle la performance intégrée socioéconomique de l’entreprise, au même titre que l’EBIT (Earnings Before Interest and Taxes, où Résultat d’Exploitation dans la norme française) mesure la performance ��conomique. http://www.mozartconsulting.eu/fr/r24-modele-ibet.html . Cela permet d’extraire une survaleur sociale de performance (Goodwill Social) ou une dégradation sociale de performance (Badwill Social). L’indice est à la fois statistique, sectoriel, agrégatif, prédictif et préventif  et porte sur la prise en compte des enjeux majeurs de l’organisation: Compétitivité, Engagement, Sant����/Sécurité, RSE, Qualité de Vie au Travail.


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Les moyens technologiques modernes ne facilitent le respect de la frontière entre vie professionnelle et vie privée

7 10 2013

Question posée par Hervé sur le site de Verbiage Management

L’ambiguïté tient au relatif confort de pouvoir travailler, en toute liberté, en dehors du cadre clos de son bureau ou de l’entreprise. Confort relatif, car le travail dans ces conditions devient vite contrainte intrusive dans la vie privée (ordinateur, téléphone, mails, etc …). Les nouvelles technologies permettent aujourd’hui de se  connecter, se brancher à sa situation de travail ou à son outil de travail privilégié : l’ordinateur. Ce relatif confort fait aujourd’hui débat :

-          les workalcoliques sont rivés à leurs smartphones 24h sur 24, 7 jours sur 7. L’addiction au travail peut se révéler source de stimulation et de bien-être. A condition d’en user modérément selon l’ISMAT. Le leader suisse du management de la performance et du climat social, estime que les personnes dépendantes au travail sont stimulées par le challenge professionnel. A quel moment la stimulation et le bien-être deviennent surmenage et surcharge ? A quel moment la surexposition au travail devient contre-productivité, selon le constat qu’en faisait Ivan ILLICH (Le travail fantôme – Seuil – 1980) ?

-          les designers de locaux professionnels qui proposent des environnements professionnels (en entreprise) qui permettent de retrouver le confort et la convivialité de sa cuisine (Le Monde du 3 septembre 2013 – Dossier Au secours, mon bureau a disparu),

-  ��       les entreprises étendent peu à peu, en conscience ou mollement, l’espace de la disponibilité demandée à leurs salariés au travers de ces nouveaux outils de communication. Ce phénomène est directement pointé comme facteurs de risques psychosociaux (Rapport du collège d’experts, rapporteur Michel Gollac, avril 2011 sur l’intensité et les horaires de travail)

-          les médecins du travail, les partenaires sociaux, les observateurs du monde du travail alertent sur les dérives d’une charge de travail qui empiète tous les jours un peu plus l’espace réservée à la vie privée. Pascal Alix, avocat à la cour, rappelle que la jurisprudence commence à intervenir sur les cas limite de disponibilité exigée pendant les temps de pause et la vie privée : http://www.virtualegis.com/bulletins/document.php?ref=187.

Mais surtout, les nouvelles technologies, dans la vie professionnelle (comme dans la vie privée sans doute) ne garantissent pas une excellente communication. Comme le rappelle Dominique WOLTON, directeur de l’Institut des sciences de la communication du CNRS (ISCC), la performance des syst������mes de communication n’a rien �� voir, bien au contraire, avec la qualité de la communication interpersonnelle. On n’a jamais eu autant d’outils pour communiquer et les conditions minimalistes de la communication managériale ne sont pas toujours respectées.

On multiplie la communication informative en donnant l’information lors de réunion, on la reformule lors d’entretiens (avec l’énervement en plus lorsque les personnes n’ont toujours pas compris), on fait des formations pour expliquer en détail, des conventions pour médiatiser les messages, de belles plaquettes pour sensibiliser, des mails réitérés pour les niais qui n’ont toujours pas intégré les messages. Mais la posture qui consiste à interroger les personnels «  qu���est-ce que vous avez compris ? Qu’est-ce que vous allez faire ? Comment allez-vous vous y prendre ? ». Comme le rappelle, avec beaucoup de pertinence, Jean Jacques MACHURET « arrête de m’expliquer, fais-moi comprendre » ; c’est-à-dire arrête de me dire ce que tu as à me dire avec ta représentation mentale, ton cadre de références, mais fais-l’effort  d’intégrer mon cadre de références, ma singularité pour me permettre de comprendre et int����������grer ce que tu es en train de me dire.

L’exercice du management s’appauvrit de cette communication minimaliste par mail ou SMS, faite d’injonctions, d’informations, de consignes, noyée au milieu de copies de mails adressés à d’autres. Le comble de la non communication, pour ne pas dire le non management consiste à recevoir un mail d’information adressé par la personne qui travaille en face de soi.

Dominique DELOCHE


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Le taux d'absentéisme dans les entreprises a fortement augmenté en Île-de-France en 2012

29 09 2013

Le taux d’absent��isme a fortement augmenté en 2012 (+18%), les salariés s’absentant en moyenne près de trois jours de plus qu’en 2011. Avec 17,5 jours d’absence, la région d’Île-de-France arrive parmi les plus touchées.

  • AFP
  • Publié le 08/09/2013 | 16:26, mis �� jour le 08/09/2013 | 16:26

Le taux d’absentéisme dans les entreprises a fortement augmenté en 2012 (+18%), les salariés s’absentant en moyenne près de trois jours de plus
par an qu’en 2011, selon un baromètre rendu public jeudi par Alma Consulting Group.
Après trois ans de baisse, le taux d’absentéisme a atteint 4,53% en 2012 (contre 3,84% l’année précédente), ce qui représente 16,6 jours d’absence
par an par salarié, soit 2,6 jours suppl��mentaires par rapport �� 2011.
Selon Alma Consulting, ces absences pour maladie, accident de travail, problèmes de trajet ou maladie professionnelle ont représenté un coût direct pour les entreprises du privé de 6,98 milliards d’euros, entre les compléments de salaires versés et le coût de remplacement des salariés absents.

Par secteur d’activité, l’absentéisme, qui peut être considéré comme un indicateur du climat social dans l’entreprise, a ��té « significativement en hausse » dans les services (20 jours), toujours important dans la sant�� (19,7������jours) et stable dans le BTP (10,3 jours) et l’industrie (13,8 jours), précise��le barom��tre.
Les territoires fortement en hausse ont été le Nord (20,1 jours), l’Ile-de-France (17,5), la Méditerranée (19,7) et le Grand Ouest (18,1), tandis que seule la zone Sud-Ouest et la région Rhône-Alpes ont connu une baisse.
L’��tude souligne aussi que les entreprises de plus de 1.000 salariés apparaissent��pour la première fois comme les plus impact��es.
Le baromètre a ��té réalisé par l’institut CSA du 18 mars au 6 mai 2013 auprès��des directeurs des ressources humaines (DRH) de 323 entreprises représentant plus de 300.000 salariés.
Selon les DRH interrogés, la hausse de l’absentéisme est d’abord li��e ���� l’��tat de santé des salariés devant les conditions de travail, la charge de travail et l’organisation. Reste, souligne Yannick Jarlaud, directeur du département santé, sécurité et environnement de travail chez Alma Consulting, que « l’absentéisme n’est pas une fatalité et lorsque les entreprises ont mis en place un projet adéquat à leur problématique, leur taux d’absentéisme se situe en dessous de la moyenne nationale ».


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Le travail occupe une place importante dans la constitution de l'image sociale d'un individu, cela complique-t-il la conciliation vie professionnelle et vie privée ?

23 09 2013

Question posée par Hervé sur le site de Verbiage Management

Oui et a priori, selon plusieurs études qui se recoupent, nous avons, sur le sujet, une spécificité très hexagonale. En France, plus qu’ailleurs a priori, il existe un surinvestissement personnel sur la position sociale liée au statut professionnel. La perte d’emploi (chômage, maladie, retraite) est vécue par beaucoup comme une perte considérable d�����identité sociale. En cela la peur du chômage représente certainement un facteur aggravant du stress en milieu professionnel. L’idée de perdre son emploi fragilise. En m��me temps, l’��cart, entre ce que le salari���� attend de sa vie professionnelle (travail, statut, emploi, avantages, rémunération, intérêt) et ce qu’il vit au quotidien, gén����������re parfois un stress négatif accru.

Mais il semble que ce soit une donnée sociologique de base, qu���il appartient ���� l’entreprise d�������appr����hender en tant que telle. De façon caricaturale, cela ouvre deux modes de management, diamétralement opposés, sorte de dichotomie de la pratique managériale :

-          Soit le manager (l’entreprise, l’encadrement) utilise la crainte de perte de ce statut social (l’emploi et pour certains la rémun��ration, les avantages sociaux et l���������identité sociale qu’elle véhicule) comme moyen de coercition : si c�������est le cas, spontanément, il sera tenté d’imposer des conditions de travail intenses (entamant largement la vie privée). La suite logique le poussera à menacer ceux de son équipe qui s’en plaignent de se retrouver sur « le carreau », arguant de la facilité à trouver des candidats prêts à accepter sans renâcler ces mêmes conditions extrêmes de travail. La menace n’est pas vaine. Il y a aujourd’hui pléthore de candidats, pr��ts à accepter n�����������importe quelle condition de travail, même inacceptable. Ce qui est tu, par l�����������entreprise et parfois par ses représentants (DRH, Directions financières), c’est le coût généré par cette opération : indemnités de départ (licenciement ou rupture conventionnelle) interruption de poste, recrutement, intégration, formation, etc �����.

-����       �� Soit le manager d����veloppe l�����employabilité de chacun pour faire progresser les membres de son équipe, et pour cela il peut en conscience et en concertation renforcer leur aptitude à la résilience sur trois domaines :

  • Exhorter chacun dans l�������équipe et le convaincre que la qualité de son travail, de sa motivation et de son engagement professionnel repose sur l�����équilibre qu’il construit entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle. C���est en vivant une vie personnelle riche et épanouie que l’on nourrit sa propre disponibilité, utile et nécessaire à sa disponibilité professionnelle. Cela permet de faire des ponts, d’avoir des idées, d’innover, d���anticiper, de prendre du recul.
  • L���amener peu �������� peu à se projeter dans son avenir (professionnel et personnel : choix de vies), et �� exprimer une ambition à terme, compatible ou non avec l���exercice actuel du métier ou de la fonction qu�������il occupe. Cette posture permet au management de mettre en progrès chaque subordonné pour lui donner l���occasion de gérer lui-même son évolution, sa mobilité. Cette posture a l�����énorme avantage de renforcer, en même temps,  sa motivation et son engagement actuel tout en ouvrant des alternatives professionnelles ult����rieures.
  • Lui proposer de développer r��guli��rement son r��seau professionnel en toute transparence, non pas pour l’inciter à chercher du travail ailleurs, mais simplement pour nouer des contacts, des liens professionnels et personnels qui peuvent l’enrichir et lui permettre de voir « ailleurs ». Il y a m����me parfois un avantage direct à lui faire d��velopper cette compétence, sorte de benchmarking permanent, ou de veille technologique. Il peut demain être l���artisan d’un partenariat, d�����une collaboration intéressante avec l���activité dont le manager a la responsabilité.

Cette lecture très caricaturale d’un choix de posture de la part de l’encadrement, de l’entreprise et/ou du rôle et mission du management de proximité, souligne que le constat qui est fait (le travail occupe une place importante dans la constitution de sociale d’un individu), peut être lourd de conséquences. Ce choix est r��vélateur d’une volonté et d���une culture managériale, véhicul��e de façon exemplaire par la gouvernance de l’entreprise. Cette posture, plus ou moins affirmée, plus ou moins avouée, est portée par la gouvernance de l�����entreprise (DRH, volonté de la DG en matière de pratique manag����riale). Dans l’alignement, elle est ensuite déclinée (reproduite) par l���ensemble des managers de proximité, dans leur pratique quotidienne. Par d������faut, de volonté de la gouvernance, d’alignement dans la ligne hi��rarchique, de pratique au niveau de chaque manager de proximité (de la Direction Générale au niveau de la maîtrise), chacun tentera de faire comme il peut, avec ses convictions, sa personnalité, sa marge de manœuvre.

Dominique Deloche


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Manager l�����������������������������������������équilibre temps professionnel/temps personnel

22 08 2013

Comme la surexposition au soleil, la surexposition au travail affecte la santé.

Si l’extension de la disponibilité demandée (attendue par l’employeur, parfois exigée) est dangereuse pour la santé des salariés (travail le soir, le week-end, pendant les vacances, préparation des réunions la nuit !), elle met en péril également la santé du travail (de l’organisation), c’est à dire la productivité même de l’activité économique.

L’une des lois (principes de base) en matière de gestion du temps confirme pourtant depuis des années cette réalité : à partir des travaux d'Ivan Illich sur le principe de contre-productivité (Ivan Illich , 1926 - 2002, observateur féroce et critique quelque peu provocateur de notre société industrielle) : trop de travail tue le travail, au-delà d'un certain seuil horaire, la productivité décroit puis devient carrément contre-productive, à l'encontre des finalités qu'elles visent. Les effets pervers (le coût) l'emportent sur les résultats positifs (le gain).

Paradoxe d’une époque marquée par les 35 heures, on s’aperçoit que l’équilibre vie professionnelle/vie privée est largement compromis par nombreuses situations professionnelles :

- ��     « certains salariés, notamment les cadres, peuvent tenter de résoudre leurs problèmes de charge excessive par le télétravail de débordement : ils s’imposent alors à eux-mêmes une exigence de disponibilité au-delà des horaires normaux de travail. »(Rapport Gollac – avril 2011 - Mesurer les

facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser - Rapport du Collège d���expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé),

-       formes de travail négociées autour d’une charge de travail exigeant un livrable (travail rendu) dans un délai formel et imposant de prendre sur sa vie privée (travail sur ordinateur, smartphones, réunions t��léphoniques),

-��      présentéisme (qui désigne le fait de travailler alors qu���on aurait des raisons de santé pour être en arrêt maladie), qui préfigure souvent l’absentéisme pour maladie,

-       temps de transport ou de d��placement (cadres, commerciaux, emplois �� proximité des grandes sites urbains) anormalement longs (parfois supérieur à 3 heures par jour).

Le non-management de ces situations de travail conduit à fragiliser la santé au travail (augmentation du stress négatif – ACTH) et, dans un rapport de cause à effet, la performance du modèle économique et social de l’entreprise. Le surmenage, le débordement, la fatigue, l’impossibilité de se ressourcer conduisent à générer perte de productivité (et donc de rentabilité), dégradation de la qualité de service, tensions sociales, absentéisme et turn-over, apparition des Risques PsychoSociaux.

Le rôle du manager de proximité est déterminant pour veiller à ce que les conditions minimalistes de travail (horaires, temps de travail, temps professionnel) soient humainement acceptables et conformes à la contractualisation (définition de fonction, législation du travail). Il lui appartient de définir et faire respecter les règles de ce qui est acceptable et ce qui ne l’est plus, parfois même en imposant au subordonné lui-même de réguler sa charge de travail. Toute ambiguïté sur le sujet (exiger une performance de la contribution, sans considérer le temps nécessaire ou le temps passé pour livrer ou exécuter ce travail) constitue une forme particulièrement pernicieuse de non-management. Et ce non-management à un coût (parfois caché, mais bien réel) qui peut venir affecter le modèle économique et social de l’entreprise.

Le danger actuel tient au fait que les managers de proximité, dans de nombreuses entreprises, représentent justement « une population à risques » en matière de déséquilibre vie professionnelle/vie privée. Trop souvent ces managers, écartelés entre des charges de travail multiples (expertises, projets, reporting, pratique managériale), fortement sollicités sur la performance de l’activité qu’ils encadrent, sont violemment surexposés au travail (horaires et disponibilité professionnels inconciliables avec une réelle vie privée – couple, famille, loisirs). Le non-management est éloquent : l’exemplarité du management devient contre-exemple. C’est le manager stressé qui stresse son équipe, le manager surmené qui tolère ou conditionne le surmenage de son équipe.

Le principe d’exemplarité correspond à un escalier qui se balaie par le haut. C’est la raison pour laquelle le moyen le plus sûr d’obtenir que l’encadrement respecte l’équilibre nécessaire à la santé des salariés (et à la performance du modèle économique et social de l’entreprise) se trouve entre les mains de la gouvernance de l���entreprise. Il appartient à la gouvernance de l’entreprise d’obtenir des managers qu’ils intègrent et promeuvent cette dimension de l’organisation du travail.

Pour cela il importe de donner des signes forts, au niveau de la culture d’entreprise. Certaines entreprises ont décidé, par exemple, de couper l’accès au réseau interne (intranet) de l’entreprise le week-end, de réguler ou limiter l���accès dans les locaux de l’entreprise. En Allemagne cette volonté du top management est pratiquement devenue culturelle. L’équilibre nécessaire entre vie professionnelle et vie privée ne fait même pas débat.

Grâce à l'information de Pascal Alix, avocat à la cour, la jurisprudence commence à intervenir sur les cas limite de disponibilité exigée pendant les temps de pause et la vie privée : http://www.virtualegis.com/bulletins/document.php?ref=187.

Le lien sur le podcast de l’émission Service public «  Priver de vie privée – Travailler ou vivre, il faut choisir » animé par Guillaume Erner, le mercredi 28 août 2013 :

http://www.franceinter.fr/emission-service-public-prive-de-vie-privee-travailler-ou-vivre-il-faut-choisir

Lien sur le blog d'échanges Verbiage : r��flexion sur la conciliation vie privée/vie professionnelle

un magnifique intervention de Nigel Marsh sur le sujet, dans l'émission TED : http://www.verbiage.fr/nigel-marsh-comment-trouver-lequilibre-entre-vie-professionnelle-et-vie-personnelle/


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Enquête OBEA InfraForces publiée dans le Monde du 25 juin 2013

25 06 2013

De moins en moins fier d’appartenir à l’entreprise pour laquelle il travail, le salarié français est légèrement moins satisfait de sa situation professionnelle que l’année dernière.

Plus grave encore, les salariés ont cette année nettement moins le sentiment d’être respectés par leur management que l’an dernier et plus de la moitié considère que leur hiérarchie ne les écoute pas ou mal.

plutôt rassurant, il ne semble pas qu’il y ait de réelle distorsion entre les valeurs prônées par l’entreprise et les valeurs individuelles des salariés dans l’entreprise.

L’impact des réorganisations semble toujours aussi désastreux sur le moral des troupes. Le sentiment est mitigé (50%) sur les bénéfices des réorganisations sur l’image de l’entreprise, la satisfaction des clients/usagers et la qualité de la production. Par contre l’impact est particulièrement négatif sur la motivation des salariés et il semble que les réorganisations dégradent les conditions de travail et affectent les relations au sein des équipes.

enfin il semble que le management ne sache plus intégrer les suggestions des salariés en matière d’organisation du travail. En une année, sur la même question la situation s’est carrément inversée. Il est à craindre que le passage en force et la coercition ne deviennent la règle en matière de mise en place des nouveaux modes organisationnels de l’entreprise.

Le lien social qui unit le manager de proximité à son équipe est en train de se déchiré. Danger.


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