Regard actuel sur les Risques PsychoSociaux

24 06 2013

Article paru en juillet dans DAF Mag. fr (le site des Directeurs Administratifs et Financiers).

L’actualité des Risques PsychoSociaux est par l’évolution rapide de la jurisprudence (depuis 1 an et demi) qui commence massivement à appeler en responsabilité pénale des managers (et non plus des entreprises) pour des fautes (manquements défaillances) en matière de management.

On peut dire que l’on franchir une étape, dans la connaissance et la détection des sources de la maltraitance au travail. Parallèlement à une législation existante qui porte sur la RSE (Responsabilité Sociale de l’Employeur), apparait (pour l’instant limité à la jurisprudence) un dispositif judiciaire permettant de pointer des manquements et des carences humaines (managériale, organisationnelle, technique) générateurs de pathologies. La connaissance de l’art ayant évoluée en quelques années d’observation de la détection des Risques PsychoSociaux, le législateur a de plus en plus les moyens de venir identifier ce qu’un manager (dans la ligne hiérarchique du management) a fait ou n’a pas fait et les conséquences provoquées sur la santé (pathologies) d’un ou plusieurs de ses collaborateurs.

Comme la justice interpelle aujourd’hui le médecin ou le chirurgien (et non plus seulement l’hôpital ou la clinique), elle est en mesure aujourd’hui d’interpeller le manager dans sa responsabilité personnelle (et non plus seulement l’entreprise ou l’employeur).

L’évolution de l’état de l’art

Devant l’accroissement soudain du taux de suicide impliquant des situations de travail (Police, France Télécom, EDF, Renault, Education Nationale), les pouvoirs publics demande en 2006 à une Commission (dont le rapporteur était Patrick Legeron) de faire un rapport. De ce premier rapport sort un terme générique, la notion de Risques PsychoSocial et le constat que la réalité est mal connue et nécessite tout à la fois une observation vigilante et une prévention au niveau des entreprises (grandes et moyennes, dans le Public, comme dans le Privé). Cette première commission recommande que l’on puisse mieux prévenir le phénomène lorsqu’il sera mieux connu. Pendant 5 ans, une vaste campagne d’information sur la nature et les conséquences médicales, juridiques, financières des RPS (Risques PsychoSociaux) est faite dans de nombreuses entreprises.

Un second rapport (avril 2011 dont le rapporteur est Michel Gollac – http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf – identifie 6 familles de facteurs de Risques PsychoSociaux en situation professionnelle et propose de mesurer, dans les années qui viennent les rapports de cause à effet entre des situations professionnelles à risque et des pathologies avérées. Les facteurs psychosociaux de risque au travail mis en évidence par le rapport peuvent être regroupés autour de 6 axes.

Ils sont relatifs à :

-       l’intensité de la charge de travail et au volume de temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles provoquées par la situation de travail,

-       à une autonomie insuffisante dans l’exercice du travail,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs à propos du travail,

-       à l’insécurité de la situation de travail.

Le rapport Gollac propose environ 120 indicateurs, « marqueurs » précis où le rapport entre situation professionnelle à risque sur la santé et pathologie est scientifiquement prouvé. Le rapport propose à présent de systématiser l’observation pour que nous puissions avoir une connaissance mesurée (statistique, étalonnage) de l’ampleur et de la nature du phénomène.

Le risque du non-management

Dans près de 70% des indicateurs, la responsabilité, en terme de marge de manœuvre, du management de proximité est évidente. Une grande partie de la prévention du risque (RPS) repose sur la pratique (ou non) du management de proximité. Le constat actuel de la faible pratique du management de proximité (rendu indisponible par surcharge de travail d’expertise, de projets ou de reporting) devient en lui-même une forme de risque structurel majeur dans l’entreprise. Le rapport Gollac, tout en précisant les différentes formes de prévention des risques, recommande d’attendre encore quelques années avant de considérer les données statistiques à venir comme totalement fiables. Mais la jurisprudence n’a pas attendu les preuves scientifiques pour commencer à appeler en responsabilité.

Le risque de perte de productivité

Comme le dit Jean Claude Delgenes (cabinet Technologia). « Un employeur a intérêt à se préoccuper de cette question non pas pour préserver son image ou parce que c’est à la mode, mais parce qu’un salarié dont la santé mentale est affectée devient automatiquement moins productif». Certes et pour lui «la prévention des risques psychosociaux s’inscrit dans le cadre de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises)».

Ce que Jean Claude dit se vérifie tous les jours, en termes de coût du non-management. Nous sommes de plus en plus capable de mesurer les incidences des carences managériales sur :

-       la rentabilité du travail effectué (livré, produit),

-       la productivité de l’organisation du travail,

-       la qualité du service rendu au client,

-       la tension sociale dans l’entreprise (conflits sociaux)

-       l’absentéisme et le turn-over

-       à présent les pathologies identifiées comme RPS.

La difficulté à sensibiliser foncièrement l’employeur (ou la Gouvernance de l’entreprise) tient au fait que 50% des salariés en France travaillent dans le Public où la notion de productivité, nouvelle, est délicate à appréhender (la notion de Service Public n’est pas simple à mesurer en terme de productivité) et que 25% des salariés restant travaillent dans des entreprises prises dans une logique purement financière (capitalisme boursier) où il est plus rentable de spéculer sur le travail que de travailler ou faire travailler (dans ce cas les gains de productivité ne sont pas assez performants).

Divergence sur les approches curatives

Que peut-on faire (et que doit-on faire) pour prévenir les RPS dans les entreprises ? Autant il apparaît qu’il y a eu consensus jusqu’à présent sur la prévention de premier niveau qui consiste à informer, partager la connaissance des risques (les concepts, les termes, les textes, les conséquences), autant il apparaît des divergences profondes sur les approches curatives. Disons que trois grandes approches se dessinent :

-       la première est plutôt celle préconisée par les professionnels de la médecine et de la prise en charge (psychologues, services sociaux, mutuelles) et partagée par nombre de syndicalistes : le mal (RPS) est endémique au monde du travail : le travail est anxiogène, l’organisation est anxiogène, le management est anxiogène, le capitalisme est anxiogène et face à ce constat, on faut urgemment guérir (en prescrivant une médication lourde à base d’anxiolytiques) et prendre en charge psychologiquement (écoute, analyses, repos, arrêts de travail) ;

-       la deuxième est plutôt exprimée par les cabinets d’expertise sur les conditions de travail (organisation, ergonomie, conduite du changement) : c’est l’organisation du travail qui est malade, voire le travail lui-même et il s’agit de faire évoluer les conditions de travail pour qu’il devienne moins anxiogène et que les RPS soient mieux appréhendés, maitrisés, anticipés ;

-       une troisième approche se dessine, sans nier la pertinence des deux autres (du fait de remédier dans l’urgence au mal-être et à la souffrance ou de remettre en cause les conditions de travail qui peuvent être délétères) : ce sont les carences et les défaillances de l’encadrement de proximité (à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique) qui créent les conditions, à terme, des RPS. L’absence (l’indisponibilité) du management de proximité laisse l’organisation dysfonctionner et le lien social se déliter. Un lent processus de désengagement (désimplication) au travail conduit à une dégradation constante du collectif de travail et de la relation individuelle au travail. Dans cette approche, la plupart des situations de travail peuvent donner lieu à résilience, pour permettre que le travail redevienne source de motivation, d’émulation et de valeur ajoutée.

Aujourd’hui nous ne pouvons pas nous arrêter à la simple sensibilisation au phénomène récent des Risques PsychoSociaux.

La massification et l’obligation légale d’informer sur les RPS a conduit nombre d’entreprise à se contenter d’informer, former les managers, parfois la maîtrise, parfois l’ensemble des salariés. Résultat : les managers et parfois les salariés sont toujours aussi stressés, sous pression, démotivés, mais maintenant ils savent pourquoi !

Il y a danger à stigmatiser l’encadrement

Il fausse se méfier d’une rapide interprétation du constat de non-management. Il ne faut pas condamner le soldat Manager, il faut le sauver, l’aider.

Certes le middle management (encadrement intermédiaire) est directement confronté à la réalité des RPS, à leur détection et aux remèdes à mettre en place. Mais le management de proximité ne fait que ce qu’il peut dans un contexte qui augmente la pression et la charge de travail sur sa responsabilité. De nombreux managers de proximité sont surchargés par les tâches d’expertise  qu’ils assument seuls, les projets auxquels ils participent ou qu’ils animent, les tableaux de bord qu’ils renseignent ou élaborent. La part de leur fonction consacrée à leur équipe (les 5 à 10 personnes qu’ils encadrent directement) se réduit à « peau de chagrin ». Le risque structurel est à ce niveau : si le manager n’est pas en mesure de détecter et d’analyser les tensions au sein du collectif de travail dont il a la responsabilité, l’entreprise prend le risque que l’organisation, le travail, l’activité deviennent anxiogène sans qu’on y remédie car le « meilleur guetteur » est occupé à autre chose.

Face à ce risque structurel, il faut donc convaincre la gouvernance des entreprises (le top management, comité de direction) qu’il est urgent d’investir dans la ligne managériale (considérer la ligne managériale et le management de proximité en particulier comme un levier d’action stratégique) pour que les managers  « managent » (qu’ils mettent en priorité ce temps passé par rapports à l’opérationnel, les projets et le reporting). Ils ne peuvent décider cela qu’en accord avec leur propre hiérarchie.

Globalement, on peut considérer que la prévention (information sur les RPS) est réalisée aujourd’hui dans la majorité des entreprises. Soit on ne touche pas à la structure actuelle du modèle socio-économique de l’entreprise ; dans ce cas, il est vraisemblable que va assister à un fort et couteux (pour la collectivité) développement des secteurs sociaux et de santé (on distribue des anxiolytiques à tous les salariés, on investit dans le nombre de divans et de lits d’hôpitaux !), soit on remet en cause la structure managériale (la pratique du management de proximité) du modèle économique et social de l’entreprise :

-       ce qui i est assez facile à mettre en œuvre et d’ores et déjà en cours de mise en place dans les 25% des entreprises intervenant dans l’économie réelle : travailler mieux pour gagner plus (augmenter la performance de l’entreprise en faisant progresser les ressources humaines de l’entreprise : employabilité, motivation, engagement) ;

-       ce qui est plus délicat et ambigu pour les entreprises prises dans le carcan de la logique financière : la réalité du travail n’est qu’un support à la spéculation boursière : l’amélioration des conditions de travail et la prise en compte des ressources humaines ne constitue qu’une faible variable d’ajustement dans le montage financier à haut rendement à court terme (rémunération du capital dans l’année égal ou supérieur à 20%) ;

-       ce qui représente un vaste chantier pour 50% des activités intervenant dans le secteur public : l’organisation, le management, la GPEC sont des réalités nouvelles que de nombreuses administrations et collectivités locales sont en train de découvrir. Le contexte contraint (non remplacement des départs en retrait et gel sur 5 ans des embauches) qui oblige à se poser des questions fondamentales en matière de management de la ressource humaine. Le management des hommes n’est pas une discipline enseignée à l’ENA !

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Narcisse chez les cols blancs

20 06 2013

Héritage d’une conscience collective familiarisée de plus en plus avec un discours psychologique vulgarisé, la figure du pervers narcissique pénètre dans le langage commun de l’entreprise. La multiplication des situations de harcèlement (réels, présupposés) dans le contexte professionnel conduit à penser que le chef exigeant, le directeur carriériste, la manager hautaine est un(e) pervers(e) narcissique pris(e) en flagrant délit.

Le manager n’est pas, dans la majorité des cas, le pervers narcissique qu’on croit. Ce sont les défaillances et les manquements à la pratique managériale qui le placent, par défaut, dans la posture dangereuse du pervers narcissique. Posture périlleuse, car elle risque de nuire à la qualité de la relation manager/managé, dans une époque marquée par l’accroissement des Risques PsychoSociaux, des tensions et du stress dans l’entreprise.

En effet le manager qui ne sait pas dire bonjour à ses collaborateurs, qui s’enferme dans son discours abscons, qui pratique l’écoute sélective en cherchant à convaincre son équipe, qui exerce davantage le pouvoir qui lui a été confié que l’autorité qu’on lui reconnaît (exemples quotidiens de manquements de base à une pratique managériale minimaliste), ce manager est irrémédiablement conduit à être considéré, vécu comme hautain et distant, uniquement centré sur ses objectifs personnels, méprisant les autres (en particulier ceux qui lui sont proches – équipe, collaborateurs immédiats). Cette faible compétence relationnelle le place, parfois à son corps défendant, dans le rôle du dominant persécuteur, incapable de faire autrement (ou par manque de lucidité, de temps, ou de recul) : il impose, contraint, décide unilatéralement, tranche, ne tient pas compte. En situation de crise, de conflit, de tension, l’impact sur l’équipe, le ressenti de l’entourage, l’impression des subordonnés témoignent définitivement de la perversion narcissique du manager stressé qui stresse ses collaborateurs.

Sur le divan du psychanalyste, a-t-on un pervers narcissique ? Ce n’est pas sûr. On a par contre, au bureau ou à l’usine, bien des chances de croiser un chef, manager, contremaître démuni qui provoque de la violence et de la souffrance alors qu’il n’y a pas lieu ou pas nécessité.

A l’inverse, Narcisse dans l’entreprise apparait sous une autre forme. Comme évoqué plus haut, il n’y a pas loin de l’intention de convaincre à la posture de contraindre. Mais la maîtrise de la dialectique (ensemble des techniques qui favorisent le dialogue), la conscience et la pratique d’une communication interpersonnelle aiguisée fait apparaître une posture qui conduit celui qui cherche à obtenir de l’autre à le « narcisser ». Ce néologisme de « cuisine » indique comme une technique qu’il appartient au manager, au négociateur, au coach de respecter son interlocuteur, d’intégrer son « cadre de référence », sa singularité, sa différence à un point tel que ce que le manager veut obtenir prenne la forme de ce que son subordonné désire. Narcisser l’autre, c’est lui présenter les choses comme il veut les entendre. « Arrête de m’expliquer, fais-moi comprendre, arrête de m’expliquer ce que tu veux obtenir dans ta représentation, mais exprime le de façon que je puisse y adhérer ». Pratiquer l’empathie et l’écoute active en « geste conscient ». Suivant les travaux de Robert Vincent JOULE et Jean Léon BEAUVOIS « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » Presses Universitaires de Grenoble (1987) « La soumission librement consentie : comment amener les gens à faire librement ce qu’ils doivent faire ? » PUF (1999), il s’agit, en toute conscience, d’obtenir davantage ou plus résolument par la transaction (agir sur la relation), là ou inconsciemment et sans maîtrise de la dialectique on ne peut obtenir que par la contrainte, le rapport de force ou la coercition. Manipulation ? Oui peut-être, surtout si l’on accepte que cette pratique se fasse dans le plus grand respect de la singularité de la personne que l’on manipule. C’est en aidant l’autre à réussir que peut prétendre obtenir davantage de sa part.

Pour notre culture occidentale marquée par la stratégie des échecs (la logique de l’affrontement et du rapport de force dominant/dominé) il est difficile d’appréhender et de s’approprier la stratégie du jeu de go et la pratique de Haïkido.

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L’enfer des mots de passe

15 07 2012
Les Echos | Mercredi 04 Juillet 2012

L’enfer existe, nous l’avons tous rencontré. Plus de flammes ni de diables à queue fourchue, mais des séries interminables de chiffres et de lettres qu’on doit égrener, à tout bout de champ, du matin au soir. Chacun, pour regarder ses comptes, son courrier, ses journaux, doit désormais stocker une kyrielle vertigineuse de mots de passe, à l’infini. Le vrai progrès, c’est qu’ils sont de plus en plus compliqués et de moins en moins sûrs ! A tel point que cette nuisance est déjà considérée par certains experts comme un frein probable au développement futur du Web. Surmonter cet obstacle au plus vite sous peine d’asphyxie devient le mot d’ordre

L’enfer existe, nous l’avons tous rencontré. Plus de flammes ni de diables à queue fourchue, mais des séries interminables de chiffres et de lettres qu’on doit égrener, à tout bout de champ, du matin au soir. Chacun, pour regarder ses comptes, son courrier, ses journaux, doit désormais stocker une kyrielle vertigineuse de mots de passe, à l’infini. Le vrai progrès, c’est qu’ils sont de plus en plus compliqués et de moins en moins sûrs ! A tel point que cette nuisance est déjà considérée par certains experts comme un frein probable au développement futur du Web. Surmonter cet obstacle au plus vite sous peine d’asphyxie devient le mot d’ordre.

Il est vrai que la folie guette celui qui tenterait de retenir la foule de « login », « passwords » et autres identifiants que requiert une existence connectée. Pour se rassurer, en cas de perte, on a répondu à une question secrète, du genre « quel est le second prénom de votre cousine germaine ? », mais on n’est pas certain de s’en souvenir, ni même d’avoir une cousine. Reste à prendre un vieux carnet en papier pour tout noter au crayon, mais on y renonce, parce que c’est passéiste et régressif. Le mieux, c’est de verrouiller tous ces mots de passe dans un dossier électronique spécial ou une application dédiée. Mais non, ça ne va pas non plus, car on devra évidemment retenir encore le sésame de ce coffre-fort virtuel et surtout il reste facile de craquer votre code et de pirater vos petits secrets.

Il n’y a pas si longtemps, les humains parlaient aux humains et ils se reconnaissaient entre eux, assez simplement : pour entrer, il suffisait de montrer sa tête au gardien. En l’absence de tout individu, le contrôle des accès était confié à des serrures en métal et aux clefs qui vont avec. Personne n’avait besoin de mot de passe ! … Enfin, presque personne, car quelques agents secrets, espions professionnels, détenteurs de coffres-forts en avaient l’usage. Pas grand monde. Tout change avec l’arrivée des digicodes, cartes de crédit, distributeurs de billets. Plusieurs fois par jour, au lieu de parler à un concierge ou un caissier, on s’est mis à taper sur un clavier des chiffres et des lettres. C’est là que le virage a été pris, que les machines nous ont imposé leurs exigences pour nous reconnaître. Depuis, le processus s’accélère, prolifère, s’intensifie.

Aux codes des immeubles, des cartes de paiement, de téléphone, de parking, s’est ajoutée l’inflation diabolique des mots de passe du Web. Chacun a vite compris que rêver de s’en tirer avec un seul « password », toujours identique, était la dernière des illusions candides ! Jongler entre xPH12ca et ma13be9, la date de naissance du chien et le second prénom de la cousine germaine est devenu vital. De même qu’éviter de se mettre en colère quand pour la douzième fois de la matinée un écran vous contraint à recopier des Xhm5f déformés pour vérifier que vous êtes qui vous êtes. Ou de renoncer au suicide quand on rate une énième fois la saisie exacte des 26 chiffres et majuscules d’une clef WEP.

Les grincheux se lamenteront sur notre asservissement, fustigeront les prétendus progrès qui se paient de contraintes absurdes. Mieux vaut remarquer que les machines ne sont pas encore assez sophistiquées, pas suffisamment humanisées. On peut souhaiter que demain elles apprennent à nous identifier vite et bien, que la jungle des mots de passe laisse place à d’autres modes de reconnaissance et d’identification – empreintes digitales, iris, reconnaissance des voix et des visages, ou mieux encore.

En attendant, nous continuerons à saisir des formules cabalistiques et harassantes pour prier nos ordinateurs de nous autoriser à entrer ici ou là. Plus qu’une question technique, se profile ici un choix de vie. Soit nous acceptons de nous soumettre indéfiniment à ces dressages sans même les discuter. Soit nous exigeons de la technique de prendre en charge les solutions aux maux qu’elle génère. En fin de compte, il s’agit de savoir si nous choisissons comme mot de passe pour notre avenir « mécaniser l’humain » ou « humaniser la machine ».

Roger-Pol DROIT

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Quand la génération « Y » interroge le Management de Proximité

19 06 2012

Merci aux dirigeants du cabinet N&T Entreprise, Thierry Théron et Jean Louis Onimus, d’avoir organisé le 18 juin 2012 la première rencontre du Café RH au Cercle de la Mer, à Paris.

Merci à Hervé Marchal, Docteur en Sociologie, Maître de conférences à l’Université de Lorraine, expert et spécialiste du thème Génération Y , Denis Monneuse, sociologue, enseignant à la Sorbonne, conseiller en santé et qualité de vie au travail à France Télévisions, et Xavier Ducurtil, Partner au sein du cabinet Vertone, conseil en stratégie et innovation, de nous avoir nourri de leurs réflexions à partir du thème proposé : Quand les « Y » deviennent des managers.

Leurs propos tenus me semblent tout à fait pertinents et révélateurs de la mise en question de la fonction managériale dans l’entreprise aujourd’hui, des attentes en matière de management et de la pratique du management par des nouveaux managers issus de la génération Y. Assistons-nous d’ailleurs aux comportements spécifiques d’une nouvelle génération, ou devons-nous constater l’apparition de nouveaux comportements, uniquement. Il me semble que l’on assiste plutôt à une mutation trans-générationnelle des salariés dans l’entreprise.

Je retiens des interventions que les valeurs incarnées et exigées par la génération Y :

-          « font sauter les frontières Privé/Public »,

-          « radicalisent l’expression du sacré (Je, égo, moi) »,

-          « posent la primauté d’un temps individuel majuscule »

-          « affirment la singularité affective d’un ultra-individualisme »

-          « reconsidèrent 4 espaces personnels : physique, social, électronique et intérieur »

-          « impriment l’immédiateté, comme rapport au temps »

-          « exigent une relation donnant/donnant à très court terme »

-          « exercent un sens critique virulent, doublé d’une certaine défiance face à l’avenir »

-          « attendent une relation de proximité sur mesure (coaching, mentorat) »

-          « affichent une propension à gérer personnellement sa propre carrière »

-          « maîtrisent parfaitement les nouvelles technologies, déstabilisant la hiérarchie traditionnelle (pyramidale) »

-           « expriment un besoin fort de responsabilité/sens et de cohérence/respect »

-          « font preuve d’une extrême agilité/mobilité, contestant la valeur traditionnelle de fidélité »

-          « revendiquent le souhait d’une relation d’égal à égal »

-          « s’identifient à un mode relationnel cash, sans état d’âme, décomplexé »

Mon expérience et mon regard de consultant en entreprise me poussent à considérer que ces valeurs incarnées et  revendiquées sont davantage le fait de nouveaux comportements (toutes générations confondues) que ceux d’une génération en particulier. Par contre, il apparait que ces comportements sont affichés, revendiqués avec une extrême radicalité par la plus jeune génération : privilège de l’âge, de la fraîcheur et de l’authenticité.

Mais la réalité des valeurs émergentes, d’une (ou de plusieurs) générations, mettent bien en question cette autre réalité émergente, dans nos organisations d’entreprise, de la disparition effective et progressive de la proximité managériale (voir articles sur « Le coût du non-management »). Cette mise en question porte notamment sur :

-          La place et le respect de l’individu et du collectif dans la réalité sociale de l’entreprise,

-          Le mode d’organisation institutionnel et le mode relationnel sur mesure,

-          Le droit pour tous et/ou les devoirs envers chacun,

-          Les objectifs collectifs au service des objectifs individuels ou réciproquement.

Il apparaît toutefois évident que la disparition structurelle de la proximité managériale (des managers de proximité de moins en moins disponibles pour l’exercice d’une pratique effective du management) est déjà et sera, de plus en plus, sanctionnée par l’apparition de risques toujours plus coûteux pour l’entreprise (coût du non-management, perte de valeur, turn-over, RPS, etc …). A l’écoute des intervenants du café RH, il apparaît que la réaction de la Génération Y sera vraisemblablement plus épidermique, plus immédiate, plus spectaculaire face à une entreprise qui ne saura pas respecter la spécificité de ses valeurs et son « cadre de références ».

La place et le respect de l’individu et du collectif

La porosité de la frontière Privé/Professionnel risque de remettre en cause autant l’individu (la personne) que le collectif (l’entreprise) si la distinction n’est pas managée ;

La toute puissance radicale de l’égo (moi, je, ma réussite, mon avenir, ma carrière, singularité affective, ultra-individualisme) aura du mal à évoluer d’elle-même vers une pratique managériale garante de la réussite individuelle et collective d’une équipe ;

L’expérience d’un temps individuel majuscule risque de provoquer et de se cristalliser en perte de lien social, lorsque le manager Y sera « aux commandes » ; comment concilier le respect de la contribution individuelle revendiquée et la réalité sociale de l’entreprise (l’ambigüité de cette réalité est magnifiquement démontrée dans le film «social network » de David Fincher – 2010, mettant en scène le comportement très individualiste –Génération Y – de Mark Zuckerberg, le créateur de Facebook) ;

Par contre l’ouverture à des espaces personnels enrichis, profonds et personnels laissent espérer davantage en une réelle résilience organisationnelle et en un possible pacte social Manager/Managé (« Pourquoi j’irai travailler » Eric Albert, Frank Bournois, Jérôme Duval-Hamel, Jacques Rojot, Sylvie Roussillon, Renaud Sainsaulieu – Eyrolles (2003)) ;

L’action collective (le fonctionnement institutionnel de l’organisation du travail) va devoir trouver des réponses authentiques à très court terme (donnant/donnant, progression, projection dans l’avenir) pour prendre en compte des individualités de plus en plus affirmées, ambitieuses et pressées ;

De nouvelles formes de travail collaboratif et de relations (hiérarchiques, transversales) vont de voir être imaginées pour prendre un compte de nouveaux comportements sociaux ;

La quête de sens posée avec encore plus de virulence risque de sanctionner avec encore plus d’éclats (clash, turn-over, infidélité) les manquements à l’exemplarité et les écarts entre ce qui est dit (promis) et ce qui est fait (mis en place) par et au sein de l’entreprise.

Le mode institutionnel et le mode sur mesure,

L’entreprise en tant que système de relations va devoir trouver de plus en plus de réponses qui puissent concilier respect des individus et traitement sur mesure. La forme traditionnelle et institutionnelle des entretiens annuels (ou d’une formation « catalogue » pour tous), par exemple, va devoir disparaître au profit de la qualité du « deal » (ou cursus individualisé) passé entre le manager et son subordonné (génération Y ou pas) ;

La culture, le projet, la stratégie de l’entreprise vont devoir de plus en plus « parler » et se décliner au niveau individuel, pour que chacun s’y retrouve et s’y exprime. « Work hard, have fun, make history » (promesse d’Amazon.fr, enterprise symbolique de la generation Y). Si la génération Y (ou les nouveaux comportements trans-générationnels n’arrivent pas à exister dans l’histoire de l’entreprise, alors son adhésion est compromise. Dans ce cas le risque est omniprésent pour l’entreprise : turn-over si le subordonné est capable de partir de lui-même, tensions, stress, RPS si le subordonné reste dans l’entreprise ;

La qualité de la contractualisation (adéquation entre les objectifs individuels et les objectifs collectifs) va marquer la pérennité de la relation du travail dans l’entreprise. La primauté de l’un sur l’autre ne saura pas être viable sur la durée (aliénation ou mercenariat) ;

D’ores et déjà, il semble que l’on doive revenir aux fondamentaux d’une pratique managériale transmise individuellement (dans une forme proche du mentorat), entre des managers exemplaires (cohérence entre ce qui est dit/promis et fait/mis en place) et les futurs managers de la génération Y. La seule difficulté réside dans une rupture momentanée de la transmission orale (entre les années 1990/2010) du fait de la surcharge des managers de proximité (cumul des tâches d’expertise, de projets et de reporting) et de leur indisponibilité structurelle à exercer le minimum de relation managériale (15% du temps).

Le droit pour tous ou les devoirs envers chacun,

Le droit collectif du travail (accords d’entreprise, conventions collectives, règlement intérieur) devra pouvoir trouver des formes de contractualisation compatibles avec des situations de travail individualisées (travail à domicile, horaires de travail, congés) et une responsabilisation pénale qui pointe de plus en plus des manquements individuels (harcèlement moral) à la pratique minimaliste du management de proximité (cf les 6 familles facteurs de Risques PsychoSociaux du rapport Gollac d’avril 2011) ;

L’appareil législatif de l’entreprise, principalement institutionnalisé autour d’une réglementation qui s’impose à tous, et les dispositifs RH mis en place (entretiens annuels, définitions de fonctions, référentiels de compétences, plans de carrières, procédures de sélection et d’évaluation) vont devoir renforcer la prise en compte de l’individu dans la relation de travail : réalité de ce qui a été convenu entre le manager et son subordonné lors de l’entretien annuel, actualisation et évolution de la fonction, « payback » à court terme pour le subordonné qui s’investit dans son travail, etc …) ;

Le management de proximité va devoir expliciter les termes de la relation de travail avec chaque subordonné (le « deal », le pacte social). Le pouvoir de sanction, la progression individuelle, le niveau d’exigence, l’accompagnement (manager coach) vont le conduire à incarner davantage la réalité d’une pratique managériale qui va devenir de plus en plus un enjeu stratégique entre les mains de la gouvernance d’entreprise (CF article Stratégie d’entreprise).

Les objectifs collectifs au service des objectifs individuels ou réciproquement.

Enfin le principe de la DPO (Direction Par Objectifs) chère à Peter Drucker, développée au siècle dernier a peut-être de beaux jours d’une renaissance inespérée.

La question sur une simple appréciation méthodologique qui consiste :

-          Soit à tenter de rendre compatibles les objectifs collectifs de l’entreprise (ceux d’une Gouvernance isolée au sommet du top management) et les objectifs individuels de chaque collaborateur ;

-          Soit à fédérer les objectifs individuels de tous les collaborateurs qui contribuent à édifier un ouvrage collectif.

Merci encore pour la qualité des échanges lors de ce petit déjeuner convivial organisé par l’équipe de N&T Entreprise.

Bravo à la génération Y qui met si bien en question la réalité du management de proximité dans l’entreprise d’aujourd’hui. Gageons qu’elle saura exercer demain cette pratique dans le respect des fondamentaux de la relation managériale et l’expression de ses propres valeurs.

Dominique DELOCHE

Juin 2012

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Cycle Expertise Négociation Sociale

5 06 2012

cycle spécialisé

télécharger la plaquette de présentation

expertise en négociation sociale

Pôle Universitaire Léonard de Vinci – Paris La Défense

Présentation les 21 et 28 juin – Pôle Léonard de Vinci 18h-20h

La négociation sociale est devenue un enjeu majeur dans le fonctionnement des entreprises.

Elle fait partie de la vie de l’entreprise, au point d’en régir le fonctionnement.

La confrontation patrons/syndicats a, depuis plusieurs années, fait place à une politique plus consensuelle avec notamment les accords sociaux. Notre contexte social et économique nous impose de faire évoluer les accords existants, afin de les adapter aux contraintes du monde économique.

La négociation sociale prend alors une dimension stratégique au travers d’un espace de dialogue. L’objectif de ce processus transactionnel est de pérenniser les accords en place en obtenant des concessions. Il est donc nécessaire de se doter d’un réel savoir-faire technique et relationnel. La pratique transactionnelle est marquée par des conflits générés par des oppositions idéologiques entre le patronat et les syndicats. Les entreprises sont à la recherche de véritables experts de la négociation, qui maîtrisent parfaitement les enjeux économiques et sociaux, la législation sociale en vigueur, la connaissance et la pratique des partenaires (DRH, syndicats). Pour cela, elles appliquent des techniques de négociation leur permettant d’adopter et de maintenir le dialogue privilégiant la qualité de la relation.

La posture transactionnelle permet de considérer que :

le respect de l’autre et de sa position n’est pas une négation de sa propre position et un aveu de faiblesse,

l’expression de la différence de l’autre oblige à la combattre pour exister,

c’est en unissant nos efforts et notre respect de l’autre que nous arrivons à construire un accord pérenne et fructueux pour chacun.

Date de la session : 1er octobre 2012 – 7 mai 2013

Pour plus d’informations, contacter :

Valérie Tarillon

Tél. + 33 1 41 16 75 27

Fax + 33 1 41 16 73 15

valerie.tarillon@devinci.fr

Pôle Universitaire Léonard de Vinci 92916 Paris La Défense Cedex

Visiter le site internet www.ilv.fr

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Quatre dirigeants de Sup de Co jugés

31 05 2012

PROCES - Le tribunal correctionnel d'Amiens examine une affaire de harcèlement moral emblématique...

Le tribunal correctionnel d'Amiens rendra ce jeudi matin son jugement dans le procès de quatre dirigeants de l'école de commerce Sup de Co Amiens, poursuivis pour des faits de harcèlement moral entre 2006 et 2009. Sept salariés se sont portés parties civiles…

Cas le plus dramatique: celui de Mireille Dimpre, ancienne membre du comité de direction, déclassée en 2003, qui le 23 juillet 2009, s'est défenestrée depuis son bureau. Sa sœur Brigitte martèle que «son suicide est lié à son travail uniquement». Des pressions exercées par la direction qui auraient également poussé une autre salariée à tenter de mettre fin à ses jours.

Management pathogène

Lors des réquisitions en janvier 2012, le procureur a dénoncé un «management pathogène». Ce procès est donc «une affaire de principe», affirme Hubert Delarue, l'avocat de quatre des salariés «victimes»: «La décision est très attendue par les employeurs et les salariés! Pour la première fois, les prévenus sont les quatre plus hauts dirigeants!»

«Elle doit faire jurisprudence!» confirme Fiodor Rilov, l'avocat de la CGT, partie civile. Gilles-William Goldnadel, défenseur d'Isabelle Mathieu, seule femme parmi les quatre prévenus, qui risquent jusqu'à un an de prison et 15.000 euros d'amende, relativise: «Nous sommes confiants et sereins, les débats se sont tenus de manière équitable.»

Lucie romano

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Les émotions dans le travail

11 05 2012

Article dans les Cahiers de recherche

2003

Sylvie ROUSSILLON

Professeur – Unité Pédagogique et de Recherche Management & Ressources Humaines

Résumé

Les émotions sont un processus psychobiologique, partiellement appris, dont le rôle dans les relations humaines et dans le management commence a être reconnu. L’appel à la mobilisation, la place de l’implication dans le travail, l’attente de plaisir comme le développement des compétences «soft », des capacités de communication et d’influence impliquent de mieux comprendre leur place et leur importance dans le management des équipes

Mots clés

Emotion, affect, management, influence, stress, compétences relationnelles.

Longtemps interdites dans les entreprises au nom de la recherche de rationalité pure et d’objectivité, les émotions comme les affects commencent à être reconnus dans leurs liens avec les capacités cognitives comme dans leur importance dans la régulation des comportements et des relations. La compréhension de leur importance dans la motivation et la satisfaction au travail amène la gestion à s’intéresser de plus en plus près à ces manifestations étranges ! L’interdit de tout « état d’âme », de tout mouvement affectif et le refoulement de toute manifestation émotionnelle de l’entreprise traditionnelle fait place actuellement à l’utilisation des émotions, du «vécu », des «ressentis » au profit de la mobilisation des énergies, de la construction de l’unité des équipes, de l’implication dans les « valeurs » de l’entreprise. Le lien entre l’action et l’émotion, son rôle de moteur de l’engagement commencent à être perçus : il nous semble important d’en préciser les enjeux et certaines fonctions essentielles.

Les évolutions récentes des pratiques de management ont mis en évidence la place des émotions dans le travail : tout d’abord comme régulateurs de l’action humaine et de l’implication au travail (1), ensuite comme composantes indispensables de la compétence professionnelle dans toutes les activités de service et les organisations complexes, et enfin certains auteurs proposent de considérer que l’intelligence émotionnelle (2) est un meilleur prédicteur de réussite professionnelle que l’acuité intellectuelle cognitive.

De plus, la pratique du coaching comme celle du développement personnel nous montre tous les jours l’importance fondamentale de cette dimension pour les managers et l’entreprise : la confrontations à des changements de plus en plus fréquents, l’impératif d’autonomie en même temps que d’adaptation aux changements, la participation à des équipes multiculturelles et le développement du management transversal impliquent une mobilisation des affects et une gestion de plus en plus professionnelles des émotions. Il nous a semblé utile de préciser cette place des émotions dans le travail et tout d’abord de rappeler quelques points clés de cette dimension du psychisme humain souvent sous estimée dans la pratique et les recherches en gestion.

Définition des émotions

Une émotion est un ensemble spécifique d’éprouvés psychiques, plus ou moins accompagnés de manifestations physiologiques et comportementales, d’intensités variables, perceptibles ou non par soi-même et par les autres, et qui surviennent en réponse à des représentations, des situations, des relations.

Pour les psychologues, l’émotion est essentielle à la connaissance de soi, d’autrui, du monde. C’est un mode d’adaptation aux multiples opportunités de la vie qui est commun aux hommes et aux animaux (un chien peut manifester de la colère ou de l’affection). On définit les émotions de base ou primaires ( 6 à 10 selon les chercheurs) telles que colère, joie, tristesse, dégoût, peur, surprise, mépris, détresse, culpabilité, honte : ces émotions sont partagées par tous les humains et leurs manifestations comportementales observables permettent de les reconnaître de façon fiable.

Ensuite la culture et les conventions sociales obligent chacun à canaliser ou réprimer l’expression des émotions d’une façon qui devient spécifique selon les groupes et les cultures : ainsi montrer ses émotions dans l’entreprise a longtemps été considéré comme un signe de faiblesse et l’adulte est toujours dans de nombreuses cultures, celui qui sait ne jamais rien laisser paraître de ses éprouvés émotionnels ! Traditionnellement, les femmes et les enfants ont plutôt plus de liberté dans cette expression des émotions.

N’oublions pas que la répression des affects et des émotions est une source de pathologie, de stress, et de manifestations psychosomatiques bien connues : simples manifestations désagréables comme palpitations, rougeurs… mais aussi accidents cardiovasculaires ou symptômes psychosomatiques sont en liens directs avec cette répression des émotions. La régulation et l’intégration de la vie émotionnelle profonde est en lien avec l’énergie autant que le plaisir dans la vie et les capacités d’adaptation personnelles et professionnelles.

Enfin, il est important de préciser que ressentir des émotions, les reconnaître et les exprimer sont trois attitudes bien différentes !

On peut différencier les émotions, des affects : éprouvé psychique de durée limitée en lien avec des situations précises (par exemple : joie d’avoir réussi, de gagner ….) ce sont des émotions brèves. On distingue aussi les sentiments : éprouvés psychiques plus durables et liés à des personnes : amour, haine, injustice, plaisir

Les trois manifestations de l’émotion

L’émotion se manifeste à trois niveaux complémentaires :

-       Les manifestations psychiques : des éprouvés, des affects, une tonalité affective particulière qui peut être caractéristique d’une personne. Il s’agit alors de sa tonalité affective de base faite de joie ou de tristesse, d’anxiété ou de confiance,

-       Les manifestations comportementales : fuite, agression, rapprochement, sourire, paroles….l’émotion est un mode de préparation à l’action qui comporte un apprentissage social,

-       Les manifestations physiologiques, couvertes ou ouvertes :

  • conscientes ou non couvertes : qui échappent au regard : modifications neuroendocriniennes, hormonales, immunitaires, envie d’uriner, gorge qui se bloque, bouche sèche, accélération du cœur…
  • Ouvertes : qui sont observables de l’extérieur : tremblements, transpiration, rougeur, pleurs, rires, impossibilité de parler, de respirer, pupilles dilatées, voix qui est très sensible aux mouvements émotionnels, expressions faciales !

Tout éprouvé psychique, toute émotion, est en lien avec des changements physiologiques, mais nombre d’entre eux ne sont pas perceptibles par le sujet et restent inconscients : ils sont observables par des enregistrements scientifiques (RED, détecteurs de mensonges…). Enfin, il faut rappeler qu’on ne peux pas vraiment contrôler les émotions par le raisonnement car elles renvoient à des mécanismes bio physiologiques sous le contrôle de l’hypophyse et non des lobes frontaux lieux de la pensée reflexive rationnelle : ainsi les troubles anxieux, les phobies sont des comportements sous le primat d’émotions qui s’imposent aux malades : angoisse, peur…. alors même qu’ils savent que cette émotion est irrationnelle.

  1. 1. Un système de triple induction :

Ces trois formes de manifestations, ces composantes en jeu dans toute émotion sont en interactions permanentes :

Les représentations induisent des émotions qui se manifestent par des comportements et/ou des manifestations physiologiques : penser à un évènement ancien triste peut faire pleurer comme devant un film qui déclenche un affect de tristesse, un patron peut déclencher la peur, on peut être anxieux face a une situation risquée. Ces manifestations psychiques peuvent se présenter en premier, quand on évoque un souvenir ou une situation, mais elles peuvent aussi rester non conscientes alors que les dimensions comportementales et physiologiques peuvent être déjà sensibles et manifestes. «C’est grâce à un travail de coaching que je me suis rendu compte combien les situations nouvelles et donc mal connues me déstabilisaient : je ne voyais que les difficultés que je passais mon temps à analyser » explique ce dirigeant administratif d’une grande banque

Les modifications physiologiques, l’expression faciale caractéristique d’une émotion de base joie, dégoût, colère…. a un effet d’induction de l’affect correspondant : la synchronisation, l’échoîsation sont des analyseurs corporels des émotions. La mémoire du corps est fondamentale et c’est pourquoi des actions telle que le yoga, la relaxation… facilitent la gestion des émotions pénibles : riez et vous vous sentirez mieux proposent certains ! Des mouvements physiques peuvent faciliter la remise en mouvement de représentations et de capacités de pensées en cas de stress et de blocages : « quand je bloque, que je ne trouve pas la solution à un problème difficile, je me lève et je marche ! Souvent alors, je vois les choses autrement ! Il m’arrive même d’aller me promener pour me donner du temps » Responsable recherche et développement

Il est bien connu que les émotions affectent les capacités cognitives et le jugement : un meurtre passionnel est moins puni que celui qui est commis de sang froid ! Elles modifient les représentations de soi, des autres et de la situation : selon que vous êtes en colère contre quelqu’un ou que cette personne vient vous voir quand vous avez repris votre calme, vous ne l’écouterez pas de la même façon ! Nos émotions entraînent des actions et des comportements plus ou moins adaptés !

Une expérience est toujours constituée de ces trois dimensions avec des intensités et un degré de conscience de ce qui est vécu très variées : on peut vivre une émotion intense allant jusqu’à l’angoisse sans avoir de représentations conscientes de ce qui est en lien avec cette émotion. De même les représentations mobilisées dans la vie professionnelle ne sont le plus souvent pas associées à une émotion consciente : tout au plus le plaisir de se sentir compétent, de voir avancer son travail, de participer à une équipe ou la tension née de la difficulté ou encore le stress du risque ! il s’agit alors plus de mouvements émotionnels ou d’affects que d’émotions. Enfin la prise en compte des changements corporels : sourire ou crispation, raideur ou décontraction sont aussi des expressions et des indicateurs des affects ressentis et des émotions vécues très fondamentaux dans la régulation des relations !

Ce système d’interactions permanentes est important car il offre la possibilité d’aborder une difficulté par chacune des trois entrées : modifier son comportement pour activer une émotion différente et plus adaptée, (par exemple respirer profondément pour se détendre avant un entretien difficile) prendre conscience de l’émotion vécue pour prendre du recul par rapport à la représentation associée, (par exemple une peur qui vient de l’association entre un patron autoritaire et son père) modifier sa façon de voir les choses en approfondissant l’analyse pour faire évoluer l’émotion et trouver, inventer des comportements plus satisfaisants….tel que vérifier la préparation d’une réunion pour gagner en confiance et diminuer la peur et la tension de la gorge !

2. Le travail mobilise t il des émotions particulières ?

Toutes les émotions sont potentiellement mobilisées dans et par le travail ! Pour certains le travail est perturbé par la présence des émotions, et doit rester dans le seul domaine du rationnel : le seul enjeu serait se savoir toujours rester objectif et rationnel. Autant faire prendre les décisions et diriger les entreprises par des ordinateurs et ne jamais attendre ni plaisir ni déplaisir du travail !

Pour d’autres, le travail doit permettre la prise en compte des émotions comme sources d’informations sur soi et sur les situations, et comme bénéfice de l’activité et de l’investissement dans le travail et les relations qu’il permet : le rôle du management serait alors de permettre cette expression de soi dans l’activité professionnelle. Orange affiche son ambition d’avoir des collaborateurs qui soient les meilleurs et heureux !

Nous proposons de penser que les émotions font bien partie intégrante de la vie professionnelle, mais leur sur-sollicitation est aussi dangereuse pour l’entreprise que pour les personnes, et il appartient a chacun de savoir prendre en compte ses éprouvés émotionnels pour piloter ses engagements, pour comprendre en profondeur les situations complexes, pour savoir décider et influencer, processus centraux du management dans lesquels cette dimension est incontournable (3)

En effet, les émotions remplissent plusieurs fonctions qu’il s’agit de préciser afin d’en montrer le rôle fondamental dans le travail

Préparer l’action adaptée

Les affects sont utiles, ils servent à préparer l’organisme à l’action : ainsi la peur entraîne la fuite par une activation d’un ensemble de systèmes comportementaux innés et adaptés au vécu émotionnel déclenché par la situation. Cette réaction émotionnelle entraîne une action rapide qui peut cependant se révéler dysfonctionnante si le lien entre la perception et l’émotion est inapproprié comme dans le cas des phobies par exemple, où quand des expériences anciennes ont construit des associations non conscientes perturbatrices de l’action et des relations. Les émotions donnent sens à l’expérience et ce sens est le résultat de l’histoire personnelle et d’un apprentissage.

L’auto information

Les affects servent à l’auto information : l’affect est un signal d’alarme, un analyseur des émotions de l’autre, un mode de connaissance du monde à partir de soi même et de ses réactions émotionnelles non volontaires face au monde. L’émotion est en lien avec des représentations, elle pousse le sujet à prendre conscience de ses représentations et à se représenter l’émotion vécue de façon précise (les larmes peuvent être de joie ou de tristesse !) Décoder le sens de ses émotions, mettre en évidence les représentations implicites n’est pas toujours facile !.

Le vécu émotionnel est un mode d’information global et synthétique, en réaction quasi instinctive face à une situation : savoir comprendre son propre vécu émotionnel, y être attentif et identifier ce qui dans une situation ou une relation nous a fait réagir de cette façon est un puissant analyseur des enjeux complexes en présence : cette compétence permet souvent d’identifier une situation avant d’être pris dans une émotion plus violente : ainsi, sentir monter la colère devant des interventions désordonnées est important pour réagir avant d’être débordé par ses émotions, on nous apprends à ne pas se réjouir trop vite quand la victoire est en vue pour ne pas relâcher prématurément l’effort !

Un mode de communication

L’émotion est le socle de la communication inter humaine et de l’organisation sociale, les affects servent dans le déroulement des communications et la régulation des relations. C’est la communication émotionnelle qui sert de base à la communication discursive informationnelle (4) et lui donne sens :

Les émotions sont communicatives garce à l’empathie d’affect ou partage émotionnel : elles organisent l’identification réciproque et le support social qui aide le sujet à :

-       maîtriser les situations difficiles en verbalisant les émotions ressenties pour les clarifier et les gérer, reconnaître la nature de l’émotion ressentie et ce qui a contribué à son déclenchement. Il s’agit d’(de s’) expliquer, justifier, donner sens, pour partager les émotions et « prendre du recul »

-       accéder à des stratégies socialement éprouvées dans ce type de situation qui permettent d’apprendre des autres au lieu d’avoir à inventer individuellement des solutions nouvelles,

-       bénéficier de l’empathie d’affects qui satisfait la pulsion affiliative : le sentiment de ne pas être seul mais d’être relié et de faire partie d’un groupe, être en relation et non isolé face à l’inconnu, l’inquiétant, dans une situation de vulnérabilité, diminue le stress et l’anxiété.

En effet la qualité des liens entre les membres d’une équipe est fondamentale pour réduire le stress face aux situations difficiles et angoissantes

La carence de support social, le plus souvent en lien avec une difficulté de communication émotionnelle, est une source de dépression et un facteur important de vulnérabilité psychosomatique (5) : ce manque de réseaux sociaux de soutien et de partage est même un facteur de risque de décès, toutes causes confondues !

Quand on essaie de connaître les déclencheurs des émotions par une enquête, on constate que la colère est induite le plus souvent par des manquements aux règles dus à des proches ou des amis, mais aussi par le sentiment d’être traité de façon injuste. La joie est en général en lien avec des personnes. Les émotions sont en lien avec un intérêt personnel, un besoin, une attente, un objectif de première importance pour le sujet (intérêt ou « concern ») dont la satisfaction ou la non satisfaction entraîne un affect plus ou moins fort !

Elles donnent sa saveur à la vie !

On peut constater le développement de pratiques et de situations dont l’enjeu est de faire vivre des émotions prévues et connues : rire, stress, joie du résultat sportif… qui peuvent parfois être intenses comme le besoin d’adrénaline qui est à la base de certains sports extrêmes, ou certains risques professionnels, mais plus généralement le travail est une source d’émotions qui peuvent être fortes : satisfaction, plaisir des résultats, tensions de l’inconnu, excitation du risque, fierté de la réussite, honte de l’échec, peur des conséquences … Le registre des émotions vécues dans la vie professionnelle dépasse de très loin, en finesse et en variété, les seules émotions de base !

3. Quel rôle pour les émotions dans le travail ?

Une non prise en compte qui peut être dangereuse

Une certaine vision du travail voudrait imposer l’idée qu’il est possible d’éradiquer les émotions des situations de travail qui gagneraient à n’être que rationnelles et objectives.

En fait, les émotions sont innées, seules leurs caractéristiques psychologiques, leurs manifestations physiologiques et leurs expressions corporelles varient en fonction des personnes et de leur histoire, de leur culture, des groupes auxquelles elles appartiennent et qui les concernent : elles sont présentes en permanences dans les relations humaines.

De plus, l’augmentation de la part de services et de contacts humains personnalisés, celle du travail en équipes, l’individualisation des relations et l’exigence d’autonomie, entraînent une implication et une mobilisation émotionnelle de plus en plus fortes dans le travail.

On sait que la « pensée opératoire » pensée objectivante, centrée sur la seule action rationnelle, quand elle est utilisée comme mode dominant de régulation des émotions, est souvent accompagnée de manifestations psychosomatiques importantes et souvent dangereuses pour la santé. Quand la régulation des émotions est insuffisante sur le plan psychique, elles s’expriment dans et par le corps et les actes car ce qui n’arrive pas à se mentaliser, se symboliser, doit être régulé dans le réel, celui du corps ou celui de l’action ! C’est alors le corps qui exprime les conflits, les tensions, les souffrances qui n’arrivent pas à se penser.

Dans toute situation de relation interpersonnelle, les émotions sont présentes, elles conditionnent ce qui peut se passer, en particulier dans les relations de service et dans les organisations complexes en réseau qui reposent sur les liens entre les individus

Savoir écouter et interpréter les émotions

La régulation psychique des émotions, leur utilisation comme mode d’auto information, implique de les reconnaître et de développer la capacité à mentaliser et accepter ce qui est éprouvé, a le reconnaître et le mettre en lien avec les représentations, les expériences qui ont été activées par la situation et les relations actuelles. Il s’agit de mettre en représentations conscientes ce qui est d’abord un simple éprouvé psychophysiologique pour retrouver la liberté d’agir, de négocier : les émotions non « écoutées » peuvent orienter l’action et les comportements dans des directions qui sont couvertes par des pseudo-rationalisations et non par une prise en compte rationnelle des réalités des situations ou des relations.

L’enjeu de l’organisation du travail comme celui du management et plus globalement des relations et des situations professionnelles, est de proposer des possibilités de :

- régulations émotionnelles par le soutien social, par l’empathie mutuelle (contrairement aux impératifs de certains modes de management virils qui se coupent de toute identification aux souffrances des victimes de changements ou de décisions brutales), par la capacité de négocier des relations satisfaisantes pour les parties,

-réalisation de soi par la possibilité de créer, d’avoir un espace d’implication et d’initiative dans son travail (6). Cette place laissée à l’initiative personnelle et à la créativité est source d’émotions positives qui contribuent à la construction et à la reconnaissance identitaire,

-de permettre de trouver dans le travail des possibilités de sublimation du « désir » de façon socialement acceptable et valorisé, chemin de transformation de la violence (fondamentale ou sexuelle) vers des activités qui ont du sens pour le sujet, qui lui apportent des satisfactions fortes et des émotions positives en lien avec l’appartenance à des groupes sociaux.

La place du management

La qualité des réalisations, la possibilité pour chacun d’exprimer ses valeurs fondamentales, ses « moteurs de l’action personnels » dans la vie quotidienne au travail selon les critères spécifiques à chacun tels que créer, apprendre, découvrir, servir, construire, être utile… sont des sources de satisfactions profondes et d’équilibre personnel autant que d’efficacité professionnelle. Répondre à des défis, faire des choses difficiles, être traité et agir avec justice, être honnête dans son travail, aller à fond… sont aussi des attentes qu’une organisation du travail et des modes de management peuvent permettre d’exprimer ou au contraire interdire par les contraintes du travail, du management et des choix de l’entreprise. Ces valeurs, ces critères que chacun peut observer comme moteurs de leur engagement dans l’action et de leur implication dans des activités en particulier professionnelles, peuvent évoluer au cours de la vie. Elles n’en sont pas moins à la base des émotions positives et négatives vécues au travail et la possibilité de bien faire au quotidien ce qu’on aime faire est à la fois un facteur de motivation interne majeur et une source d’émotions positives fortes !

Les changements dans les valeurs organisatrices du collectif de travail que l’on constate lors des changements de stratégies, des rachats d’entreprise, des réorganisations, des privatisations…, sont souvent vécues par les personnes concernées, comme des ruptures graves du contrat psychologique avec l’entreprise : ces ruptures entraînent des émotions négatives fortes et douloureuses, qui peuvent même être proches d’un processus de deuil et se traduire par des démotivations et des refus du changement.

On pourrait aussi parler des besoins du moi mobilisés dans le travail et qui entraînent des émotions fortes, positives et négatives selon le mode d’organisation du travail et de relations dominantes : besoin d’unité, d’unicité, d’identité, d’appartenance (pulsion affiliative ou attachement de Bowlby (7), de continuité dans le temps, de posséder le pouvoir de faire, c’est à dire réaliser et se réaliser, qui évite le battement infini entre toute puissance fantasmatique et impuissance, entre besoin de maîtrise absolue et laisser faire.

Développer la prise en compte des émotions

Les émotions sont de plus en plus présentes dans l’entreprise du fait des évolutions du management : la capacité à les reconnaître et les gérer devient indispensable pour conserver une véritable rationalité secondaire et éviter des rationalisations parfois quasi délirantes qui sont en fait sous le contrôle d’émotions ni reconnues ni prises en compte. Il s’agit d’apprendre à encadrer, à faciliter l’élaboration des dimensions émotionnelles mobilisées par les situations et les relations de travail, à s’appuyer sur l’intelligence émotionnelle, à développer le soutien social et l’empathie pour mieux communiquer et agir dans des environnements de plus en plus complexes, offrir des espaces de réalisation de soi qui soient un des étayages majeurs de l’adulte.

1 THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation.

2 GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

3 DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

4 PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel . Paris : Hommes et groupes.

5 AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

6 DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

7 N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

Bibliographie

AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

COSNIER Jacques (1994). Psychologie des émotions et des sentiments. Paris : Retz.

DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

DAMASIO A.R. (1995). L’erreur de Descartes. Paris : O. Jacob.

DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel. Paris : Hommes et groupes.

PEZE Marie (2002). Le deuxième corps. Paris : La dispute.

ROUSSILLON R. (2002). La conception psychanalytique de l’affect. Colloque émotions et affects. GRAME, Paris.

« La conception psychanalytique de l’affect, » Colloque émotions et affects du GRAME

THEVENET Maurice (1999). le travail : que d’émotions ! Revue française de gestion, n° 126, p. 140- 152.

THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation

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La responsabilité …

7 05 2012

Il était une fois un groupe de personnes qui avaient pour nom: Personne, Quelqu'un, N'importe qui, Chacun et Tout le monde.

Il y avait une petite tâche à accomplir et Tout le monde était sûr que Quelqu'un s'en acquitterait. N'importe qui aurait pu la faire, mais Personne ne s'en était chargé. Quelqu'un se fâcha car il s'agissait de la charge de Tout le monde. Chacun pensa que N'importe qui aurait pu la faire mais Personne ne réalisa que Tout le monde ne la ferait pas. Il s'en est résulté que Chacun blâma Quelqu'un, alors que Personne n'a fait la tâche que N'importe qui aurait pu réaliser.

texte recueilli dans un dispensaire en Afrique

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Allez en réunion !

7 05 2012

Texte lu sur le tee-shirt d’un vacancier fan de Bobby LAPOINTE

Vous vous sentez seul ?

Vous êtes tristes de travailler seul dans votre coin ?

Vous n’aimez pas prendre des décisions ?

Allez en réunion !

Vous pourrez :

-         rencontrer des gens

-         créer des plannings

-         vous sentir important

-         impressionnez vos collègues

-         boire du café

-         parler en même temps que tout le monde

-         gribouiller votre carnet de notes

-         avoir l’air intelligent

-         approuver d’un hochement de tête

et tout cela pendant les heures de travail !

Les réunions …

… une alternative pratique au travail

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Coût du non-management : la sonnette d’alarme

25 04 2012

Dans son article « Définir des règles du jeu en entreprise » (Libération du lundi 16 avril 2012), le sociologue François Dupuy, grand spécialiste des organisations du travail, a bien raison de tirer la sonnette d’alarme et de rappeler que « le management … est en grande souffrance ».

En titre et sur le papier, de plus en plus de managers (dits de proximité, car ils encadrent de un à 15 subordonnés, dont ils font l’entretien annuel) exercent cette fonction managériale. Ils représentent parfois 10% de l’effectif de l’entreprise. Ils sont de plus en plus nombreux car ils encadrent de moins en moins de subordonnés, certes, mais leur pratique managériale est tout aussi virtuelle que les moyens mis à leur disposition pour exercer leur management (entretien annuel, formation management, définition de fonction, etc ...).

En effet, le temps, l’énergie, la disponibilité de la majorité des managers dans l’entreprise sont en fait consacrés à faire autre chose que du management, autre chose que du « people management ». Comme le clament certains, l’actualité, le modèle vertueux de l'entreprise moderne est au « business management », au centre de l’activité quotidienne, revendiquée même parfois par certains de ces managers :

-          Ils ont en charge des dossiers techniques, commerciaux, administratifs qu’ils traitent en propre, sans pouvoir déléguer quoi que ce soit à qui que ce soit. Chez IBM, par exemple, il faut encadrer plus de 250 personnes pour avoir « droit » à une assistante. Beaucoup de directeurs préparent seuls leurs dossiers, leurs réunions,leurs conventions, leurs tableaux de bord (logistique, powerpoint, etc …). Certes ils peuvent utilisent tous les outils « worldwide », mais cette charge de travail, de maintenance ou d’expertise (technique, commerciale ou financière), leur prend une bonne partie de leur temps, énergie, disponibilité.

-          L’organisation de la majorité des entreprises, depuis plus de 15 ans, a fortement évolué vers des organisations transversales, matricielles, fonctionnant par projets ou par métiers, avec des équipes pluridisciplinaires, dans une logique systémique interne, résolument orientée « client », parfois nommée « supply chain management ». Cette nouvelle réalité conduit l’ensemble des managers à devoir intervenir personnellement dans ces projets, stratégiques ou transversaux (en fonction de leur position dans la hiérarchie de l’entreprise). Ils les animent ou y participent. Cette autre part de leur fonction entame à nouveau leur temps, énergie, disponibilité.

-          Enfin l’exigence financière, marquée par des équipes de contrôle de gestion aux demandes de plus en plus analytiques et fréquentes (journée, semaine parfois) impose aux managers de faire un reporting (celui évoqué par F. Dupuy) en continu. Certes ce reporting s’effectue au travers d’outils très performants (tableaux de bord de gestion, indicateurs, standards, workflow), mais nombre de managers consacrent encore une part non négligeable de leur temps, énergie, disponibilité à renseigner, analyser, transmettre, synthétiser cette information à caractère économique et financière.

Que reste t’il, en temps, énergie, disponibilité aux managers de proximité, une fois leur charge de travail d’expertise (non délégable) effectuée, leur participation aux différents projets assurée, les éléments de  reporting transmis, pour faire vivre quotidiennement, avec leur équipe, le « pacte de travail » évoqué par F. Dupuy ?

Chacun peut constater, aujourd’hui, dans toutes les entreprises de « l’économie réelle » comme disent les journalistes, que le modèle économique et social que constitue l’entreprise se dégrade, se délite, dysfonctionne du fait des carences, absences en matière de management de proximité, au niveau microscopique de la relation managériale, dans la proximité d’une relation réduite à la portion congrue. Le modèle de la financiarisation et de la spéculation sur le travail permet seul de générer des gains énormes (dépassant 20% de rémunération du capital à l'année), en surfant sur la destruction locale de la valeur (délocalisation, fusion-acquisition, restructuration).

François Dupuy a raison de constater que la confiance n’y est plus. La confiance des subordonnés dans leur manager s’étiole, puisqu’il est totalement absent et défaillant dans sa pratique managériale ; la confiance du manager en son équipe et dans sa propre hiérarchie diminue également, se sentant lui-même démuni, frustré, désemparé par une organisation qui exige de lui, sur le papier, une responsabilité managériale importante, tout en ne lui laissant pas la possibilité d’y consacrer l’énergie, le temps et la disponibilité nécessaires. Coincé entre des injonctions paradoxales, des écarts continuels entre ce qui lui est dit, et ce qu’il vit, le manager stressé stresse son équipe, envahi par l’ACTH (Adréno Cortico Tropin Hormon – stress négatif), qui résolument, le conduit à l’échec et à la perte de confiance en lui-même, en ses compétences et/ou ressources, en sa marge de manœuvre, en ses équipes et sa hiérarchie (cf "Il faut sauver le soldat Manager").

Le coût du non-management grève le modèle économique et social, dans l’organisation, placé sous la responsabilité de chaque manager de proximité :

Perte de rentabilité, par une érosion lente et systématique de la contribution d’une équipe, démotivée, désengagée, incomprise, paradoxalement compensée par le talent d'expertise et de production d'un manager immergé dans l'opérationnel à court terme,

Perte de productivité, la bonne volonté des membres de l’équipe ne suffisant pas à permettre de compenser une organisation défaillante, pensée par des technocrates, éloignés du "terrain", imposée aux opérateurs, les managers n'étant que des relais inopérant et impuissants,

Détérioration du taux de service, la démotivation transformant inexorablement en acrimonie, autisme ou agressivité les relations des membres de l’équipe avec les clients (internes ou externes), les fournisseurs ou les collègues,

Augmentation de la tension sociale, qui conduit les différentes instances à dénoncer un système et une organisation qui génèrent de la violence et/des souffrances au travail. Sur ce sujet les IRP trouvent aujourd’hui de plus en plus de recours et de soutiens pour faire constater, par la justice, la responsabilité de l’employeur (RSE - Responsabilité Sociale de l'Employeur),

Augmentation de l’absentéisme et du turn-over, car les salariés se retrouvent de moins en moins dans un pacte social qui les contraint ; l’écart stress (entre ce qu’ils attendent, ou attendaient d’un travail, d’un emploi, ou d’une vie professionnelle et ce qu’ils vivent en manque de reconnaissance, démotivation, pression journalière) pèse toujours plus lourd sur leur santé,

Aggravation des Risques PsychoSociaux (RPS), comme stades ultimes d’une dégradation systématique, annoncée, lentement apparue au fil du temps, invisible, dans l’indifférence et la déculpabilisation sociale (les effets destructeurs du stress sont trop souvent imputés à la fragilité personnelle du collaborateur ou à une vie privée perturbée).

L’addition commence à coûter très cher à l’entreprise.

Les indicateurs de performances économiques de l’entreprise le révèlent avec précision (rentabilité, productivité, taux de service), sauf à modifier continuellement les systèmes de mesure et l’objet des mesures (ce qui est parfois le cas, dans notre période de migration continuelle).

Par contre les indicateurs de performances sociales (tensions sociales, absentéisme, turn-over, RPS) font l’objet de coûts cachés, amalgamés la plupart du temps à un coût social du travail qui permet mal d’isoler ce qui résulte des carences managériales (TMS, rupture conventionnelle, prud’hommes, échecs de recrutement, etc …).

Il est important de tirer la sonnette d’alarme et de redéfinir effectivement les règles du jeu en entreprise, le contrat social, évoqué hier par Renaud Sainseaulieu ("Pourquoi j'irai travailler"). Le constat et la volonté ne peuvent venir que de la gouvernance de l’entreprise, en charge de l’intégrité et de la pérennité du modèle économique de performance, alertée et consciente que les efforts de croissance peuvent être totalement grevés par un coût, une charge qui s’accroissent dangereusement en parallèle. Le dirigeant, cité par F. Dupuy dans son article, exprime avec beaucoup de pertinence « la destruction de valeur » qu’il constate.

Le législateur est en train, paradoxalement, d’aider l'employeur à pointer cette réalité coûteuse : la jurisprudence commence à identifier avec beaucoup de précision (6 familles de facteurs de risques dans le rapport Gollac d’avril 2011) les limites et les manquements du management de proximité. Un rapport de cause à effet est de plus en plus établi, mesurable, visible entre défaillance managériale et dégradation de la santé au travail.

Je ne sais pas si les entreprises sont en train de découvrir la signification du mot éthique, disons simplement, avec beaucoup de cynisme, qu’elles sont en train de faire l’inventaire de nombreux TOCs (Troubles Organisationnels Coûteux).

Dominique DELOCHE

20 avril 2012

A lire :

-          «Lost in Management» de François DUPUY, Seuil, 2011

-          « Pourquoi j’irai travailler »   d’Eric ALBERT, Frank BOURNOIS, Jérôme DUVAL-HAMEL, Jacques ROJOT, Sylvie ROUSSILLON, Renaud SAINSAULIEU, Eyrolles (2003)

-          « 62 Gestes et postures du Management de Proximité » de Dominique DELOCHE, Ingénéris (2007)

-          « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministre du travail, de l’emploi et de la santé, Michel GOLLAC, président du Collège d’expertise (avril 2011)

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