Les pièges de la visite en double

3 07 2013

Article paru dans l'Action Commerciale du mois d'octobre 2013

Il est important qu’un manager commercial (directeur, chef des ventes, responsable commercial) qui encadre une équipe de commerciale sur un secteur d’activité accompagne régulièrement chacun des vendeurs (commerciaux) sous sa responsabilité. Acte commercial et/ou acte de management, l’exercice est parfois délicat, surtout si le manager est un ancien vendeur. L’acte est d’autant plus ambigu qu’il peut constituer un savoir-faire commercial particulier : « la technique dite du passage de main », régulièrement pratiquée par les vendeurs « magasin » (ameublement en autres) en connivence avec leur hiérarchie.

Quelle posture (attitude) le manager doit-il adopter en la circonstance, quels sont les pièges ?

La première ambiguïté tient au rôle joué par le manager lors de la visite en double, lorsqu���il accompagne son subordonné chez l’un de ses clients. S’il vend à la place du vendeur, s���il mène l’entretien commercial à sa place, il risque de supplanter le commercial vis-à-vis du client et de prendre à son compte la relation avec le client. Le piège, surtout si le manager est un ancien commercial, tient au fait que le manager fait à la place de son collaborateur. Il se place en concurrent de son commercial, qu’il risque fort de discréditer aux yeux de son client.

Le piège a de fortes chances de s’installer sur la durée. Appréciant d’être « servi », traité par le manager lui-même, le client (surtout s’il a acheté) préférera toujours avoir affaire au même interlocuteur, celui qui lui a vendu, en l’occurrence le manager commercial. Il vaut mieux traiter directement avec le patron plutôt qu’avec son �� sous-fifre ». Le vendeur ne deviendra qu’un exécutant (un intermédiaire) de la relation entre le client et le responsable commercial. Si le manager fait cela avec la plupart de ses commerciaux, il prend le risque de devenir l’interlocuteur commercial des clients qu’il a visité.

Le piège également, lorsque le client visité est un acheteur régulier, un distributeur, un concessionnaire ou un agent, tient au fait que celui-ci cherche à obtenir des conditions commerciales plus avantageuses au motif que l’interlocuteur qu’il a en face de lui (le manager) a une marge de négociation plus importante que le commercial avec lequel il traite habituellement. Si le manager « tombe » dans ce piège, l’acheteur en profitera systématiquement et le vendeur sera obligé de s���aligner : « j’ai un accord avec votre patron ».

Les autres risques portent sur la relation managériale elle-même. Nous venons d’évoquer que faire à la place du vendeur était ambigu. C’est également une erreur pédagogique. L’illusion porte à croire que c’est en montrant (surtout si la technique de vente est fortement maîtrisée) que l’on va éduquer. D’autant que cela constitue une mise en danger importante pour le manager. Soit il réussit (il vend, il obtient la commande ou l�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������accord du client) et il n’est pas s����r que cela serve d’exemple au commercial, soit il échoue et il érode encore un peu plus son image de professionnel.

En conclusion, l’accompagnement terrain, la visite en double est un acte managérial précis à accomplir avec méthode :

-       Avant chaque visite client, le manager interroge le vendeur sur l’objet (historique, objectif, en-cours) de la visite, tel qu’il l’a préparé,

-       Pendant la visite il laisse le vendeur mener l’entretien, d��rouler l’action commerciale qu’il a prévu de faire, sans s���immiscer dans la relation ou la négociation commerciale à laquelle il assiste,

-       Au cours de la visite, il « décale » son discours commercial pour éviter d’intervenir sur le même registre que le vendeur : il évoque la stratégie commerciale, les actions marketing en cours, la communication (publicité, promotion),

-    ��  Phase hautement symbolique, si le client (acheteur, distribution) l�������interpelle pour obtenir des conditions financières particuli������res (offre, remise, tarif privilégi��), le manager se retourne vers le vendeur : « qu���avez-vous décidé de mettre en place dans ces conditions ? » ; il ne décide jamais en lieu et place de commercial, le laissant seul juge de l’action commerciale à mettre en œuvre,

-       Juste après la visite le manager interroge le commercial : « comment s’est déroulé l’entretien selon vous ? Avez-vous obtenu ce que vous étiez venu chercher ? Quelle la suite de l’action commerciale à présent ? » pour replacer l’action commerciale qui vient d’avoir lieu dans un plan de vente suivi par le vendeur,

-    ��  Enfin le manager fait un retour (feed-back, conseil, recommandation) au commercial pour le faire progresser dans sa pratique commerciale. Il fait progresser ses compétences commerciales, en pointant ce qui est maîtrisé par lui et démontré lors de la visite (les points forts) et les points qui peuvent être améliorés encore, sur les prochaines visites (feed forward : la prochaine fois ce serait bien d’essayer de ….

L’accompagnement terrain est une opportunité (un levier d’action) de faire progresser chaque commercial sur sa compétence commerciale. Tout repose sur le savoir faire relationnel du manager : éviter de faire à la place de son subordonné.


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