Article dans les Cahiers de recherche

2003

Sylvie ROUSSILLON

Professeur – Unité Pédagogique et de Recherche Management & Ressources Humaines

Résumé

Les émotions sont un processus psychobiologique, partiellement appris, dont le rôle dans les relations humaines et dans le management commence a être reconnu. L’appel à la mobilisation, la place de l’implication dans le travail, l’attente de plaisir comme le développement des compétences «soft », des capacités de communication et d’influence impliquent de mieux comprendre leur place et leur importance dans le management des équipes

Mots clés

Emotion, affect, management, influence, stress, compétences relationnelles.

Longtemps interdites dans les entreprises au nom de la recherche de rationalité pure et d’objectivité, les émotions comme les affects commencent à être reconnus dans leurs liens avec les capacités cognitives comme dans leur importance dans la régulation des comportements et des relations. La compréhension de leur importance dans la motivation et la satisfaction au travail amène la gestion à s’intéresser de plus en plus près à ces manifestations étranges ! L’interdit de tout « état d’âme », de tout mouvement affectif et le refoulement de toute manifestation émotionnelle de l’entreprise traditionnelle fait place actuellement à l’utilisation des émotions, du «vécu », des «ressentis » au profit de la mobilisation des énergies, de la construction de l’unité des équipes, de l’implication dans les « valeurs » de l’entreprise. Le lien entre l’action et l’émotion, son rôle de moteur de l’engagement commencent à être perçus : il nous semble important d’en préciser les enjeux et certaines fonctions essentielles.

Les évolutions récentes des pratiques de management ont mis en évidence la place des émotions dans le travail : tout d’abord comme régulateurs de l’action humaine et de l’implication au travail (1), ensuite comme composantes indispensables de la compétence professionnelle dans toutes les activités de service et les organisations complexes, et enfin certains auteurs proposent de considérer que l’intelligence émotionnelle (2) est un meilleur prédicteur de réussite professionnelle que l’acuité intellectuelle cognitive.

De plus, la pratique du coaching comme celle du développement personnel nous montre tous les jours l’importance fondamentale de cette dimension pour les managers et l’entreprise : la confrontations à des changements de plus en plus fréquents, l’impératif d’autonomie en même temps que d’adaptation aux changements, la participation à des équipes multiculturelles et le développement du management transversal impliquent une mobilisation des affects et une gestion de plus en plus professionnelles des émotions. Il nous a semblé utile de préciser cette place des émotions dans le travail et tout d’abord de rappeler quelques points clés de cette dimension du psychisme humain souvent sous estimée dans la pratique et les recherches en gestion.

Définition des émotions

Une émotion est un ensemble spécifique d’éprouvés psychiques, plus ou moins accompagnés de manifestations physiologiques et comportementales, d’intensités variables, perceptibles ou non par soi-même et par les autres, et qui surviennent en réponse à des représentations, des situations, des relations.

Pour les psychologues, l’émotion est essentielle à la connaissance de soi, d’autrui, du monde. C’est un mode d’adaptation aux multiples opportunités de la vie qui est commun aux hommes et aux animaux (un chien peut manifester de la colère ou de l’affection). On définit les émotions de base ou primaires ( 6 à 10 selon les chercheurs) telles que colère, joie, tristesse, dégoût, peur, surprise, mépris, détresse, culpabilité, honte : ces émotions sont partagées par tous les humains et leurs manifestations comportementales observables permettent de les reconnaître de façon fiable.

Ensuite la culture et les conventions sociales obligent chacun à canaliser ou réprimer l’expression des émotions d’une façon qui devient spécifique selon les groupes et les cultures : ainsi montrer ses émotions dans l’entreprise a longtemps été considéré comme un signe de faiblesse et l’adulte est toujours dans de nombreuses cultures, celui qui sait ne jamais rien laisser paraître de ses éprouvés émotionnels ! Traditionnellement, les femmes et les enfants ont plutôt plus de liberté dans cette expression des émotions.

N’oublions pas que la répression des affects et des émotions est une source de pathologie, de stress, et de manifestations psychosomatiques bien connues : simples manifestations désagréables comme palpitations, rougeurs… mais aussi accidents cardiovasculaires ou symptômes psychosomatiques sont en liens directs avec cette répression des émotions. La régulation et l’intégration de la vie émotionnelle profonde est en lien avec l’énergie autant que le plaisir dans la vie et les capacités d’adaptation personnelles et professionnelles.

Enfin, il est important de préciser que ressentir des émotions, les reconnaître et les exprimer sont trois attitudes bien différentes !

On peut différencier les émotions, des affects : éprouvé psychique de durée limitée en lien avec des situations précises (par exemple : joie d’avoir réussi, de gagner ….) ce sont des émotions brèves. On distingue aussi les sentiments : éprouvés psychiques plus durables et liés à des personnes : amour, haine, injustice, plaisir

Les trois manifestations de l’émotion

L’émotion se manifeste à trois niveaux complémentaires :

-       Les manifestations psychiques : des éprouvés, des affects, une tonalité affective particulière qui peut être caractéristique d’une personne. Il s’agit alors de sa tonalité affective de base faite de joie ou de tristesse, d’anxiété ou de confiance,

-       Les manifestations comportementales : fuite, agression, rapprochement, sourire, paroles….l’émotion est un mode de préparation à l’action qui comporte un apprentissage social,

-       Les manifestations physiologiques, couvertes ou ouvertes :

• conscientes ou non couvertes : qui échappent au regard : modifications neuroendocriniennes, hormonales, immunitaires, envie d’uriner, gorge qui se bloque, bouche sèche, accélération du cœur…

• Ouvertes : qui sont observables de l’extérieur : tremblements, transpiration, rougeur, pleurs, rires, impossibilité de parler, de respirer, pupilles dilatées, voix qui est très sensible aux mouvements émotionnels, expressions faciales !

Tout éprouvé psychique, toute émotion, est en lien avec des changements physiologiques, mais nombre d’entre eux ne sont pas perceptibles par le sujet et restent inconscients : ils sont observables par des enregistrements scientifiques (RED, détecteurs de mensonges…). Enfin, il faut rappeler qu’on ne peux pas vraiment contrôler les émotions par le raisonnement car elles renvoient à des mécanismes bio physiologiques sous le contrôle de l’hypophyse et non des lobes frontaux lieux de la pensée reflexive rationnelle : ainsi les troubles anxieux, les phobies sont des comportements sous le primat d’émotions qui s’imposent aux malades : angoisse, peur…. alors même qu’ils savent que cette émotion est irrationnelle.

1. 1. Un système de triple induction :

Ces trois formes de manifestations, ces composantes en jeu dans toute émotion sont en interactions permanentes :

Les représentations induisent des émotions qui se manifestent par des comportements et/ou des manifestations physiologiques : penser à un évènement ancien triste peut faire pleurer comme devant un film qui déclenche un affect de tristesse, un patron peut déclencher la peur, on peut être anxieux face a une situation risquée. Ces manifestations psychiques peuvent se présenter en premier, quand on évoque un souvenir ou une situation, mais elles peuvent aussi rester non conscientes alors que les dimensions comportementales et physiologiques peuvent être déjà sensibles et manifestes. «C’est grâce à un travail de coaching que je me suis rendu compte combien les situations nouvelles et donc mal connues me déstabilisaient : je ne voyais que les difficultés que je passais mon temps à analyser » explique ce dirigeant administratif d’une grande banque

Les modifications physiologiques, l’expression faciale caractéristique d’une émotion de base joie, dégoût, colère…. a un effet d’induction de l’affect correspondant : la synchronisation, l’échoîsation sont des analyseurs corporels des émotions. La mémoire du corps est fondamentale et c’est pourquoi des actions telle que le yoga, la relaxation… facilitent la gestion des émotions pénibles : riez et vous vous sentirez mieux proposent certains ! Des mouvements physiques peuvent faciliter la remise en mouvement de représentations et de capacités de pensées en cas de stress et de blocages : « quand je bloque, que je ne trouve pas la solution à un problème difficile, je me lève et je marche ! Souvent alors, je vois les choses autrement ! Il m’arrive même d’aller me promener pour me donner du temps » Responsable recherche et développement

Il est bien connu que les émotions affectent les capacités cognitives et le jugement : un meurtre passionnel est moins puni que celui qui est commis de sang froid ! Elles modifient les représentations de soi, des autres et de la situation : selon que vous êtes en colère contre quelqu’un ou que cette personne vient vous voir quand vous avez repris votre calme, vous ne l’écouterez pas de la même façon ! Nos émotions entraînent des actions et des comportements plus ou moins adaptés !

Une expérience est toujours constituée de ces trois dimensions avec des intensités et un degré de conscience de ce qui est vécu très variées : on peut vivre une émotion intense allant jusqu’à l’angoisse sans avoir de représentations conscientes de ce qui est en lien avec cette émotion. De même les représentations mobilisées dans la vie professionnelle ne sont le plus souvent pas associées à une émotion consciente : tout au plus le plaisir de se sentir compétent, de voir avancer son travail, de participer à une équipe ou la tension née de la difficulté ou encore le stress du risque ! il s’agit alors plus de mouvements émotionnels ou d’affects que d’émotions. Enfin la prise en compte des changements corporels : sourire ou crispation, raideur ou décontraction sont aussi des expressions et des indicateurs des affects ressentis et des émotions vécues très fondamentaux dans la régulation des relations !

Ce système d’interactions permanentes est important car il offre la possibilité d’aborder une difficulté par chacune des trois entrées : modifier son comportement pour activer une émotion différente et plus adaptée, (par exemple respirer profondément pour se détendre avant un entretien difficile) prendre conscience de l’émotion vécue pour prendre du recul par rapport à la représentation associée, (par exemple une peur qui vient de l’association entre un patron autoritaire et son père) modifier sa façon de voir les choses en approfondissant l’analyse pour faire évoluer l’émotion et trouver, inventer des comportements plus satisfaisants….tel que vérifier la préparation d’une réunion pour gagner en confiance et diminuer la peur et la tension de la gorge !

2. Le travail mobilise t il des émotions particulières ?

Toutes les émotions sont potentiellement mobilisées dans et par le travail ! Pour certains le travail est perturbé par la présence des émotions, et doit rester dans le seul domaine du rationnel : le seul enjeu serait se savoir toujours rester objectif et rationnel. Autant faire prendre les décisions et diriger les entreprises par des ordinateurs et ne jamais attendre ni plaisir ni déplaisir du travail !

Pour d’autres, le travail doit permettre la prise en compte des émotions comme sources d’informations sur soi et sur les situations, et comme bénéfice de l’activité et de l’investissement dans le travail et les relations qu’il permet : le rôle du management serait alors de permettre cette expression de soi dans l’activité professionnelle. Orange affiche son ambition d’avoir des collaborateurs qui soient les meilleurs et heureux !

Nous proposons de penser que les émotions font bien partie intégrante de la vie professionnelle, mais leur sur-sollicitation est aussi dangereuse pour l’entreprise que pour les personnes, et il appartient a chacun de savoir prendre en compte ses éprouvés émotionnels pour piloter ses engagements, pour comprendre en profondeur les situations complexes, pour savoir décider et influencer, processus centraux du management dans lesquels cette dimension est incontournable (3)

En effet, les émotions remplissent plusieurs fonctions qu’il s’agit de préciser afin d’en montrer le rôle fondamental dans le travail

Préparer l’action adaptée

Les affects sont utiles, ils servent à préparer l’organisme à l’action : ainsi la peur entraîne la fuite par une activation d’un ensemble de systèmes comportementaux innés et adaptés au vécu émotionnel déclenché par la situation. Cette réaction émotionnelle entraîne une action rapide qui peut cependant se révéler dysfonctionnante si le lien entre la perception et l’émotion est inapproprié comme dans le cas des phobies par exemple, où quand des expériences anciennes ont construit des associations non conscientes perturbatrices de l’action et des relations. Les émotions donnent sens à l’expérience et ce sens est le résultat de l’histoire personnelle et d’un apprentissage.

L’auto information

Les affects servent à l’auto information : l’affect est un signal d’alarme, un analyseur des émotions de l’autre, un mode de connaissance du monde à partir de soi même et de ses réactions émotionnelles non volontaires face au monde. L’émotion est en lien avec des représentations, elle pousse le sujet à prendre conscience de ses représentations et à se représenter l’émotion vécue de façon précise (les larmes peuvent être de joie ou de tristesse !) Décoder le sens de ses émotions, mettre en évidence les représentations implicites n’est pas toujours facile !.

Le vécu émotionnel est un mode d’information global et synthétique, en réaction quasi instinctive face à une situation : savoir comprendre son propre vécu émotionnel, y être attentif et identifier ce qui dans une situation ou une relation nous a fait réagir de cette façon est un puissant analyseur des enjeux complexes en présence : cette compétence permet souvent d’identifier une situation avant d’être pris dans une émotion plus violente : ainsi, sentir monter la colère devant des interventions désordonnées est important pour réagir avant d’être débordé par ses émotions, on nous apprends à ne pas se réjouir trop vite quand la victoire est en vue pour ne pas relâcher prématurément l’effort !

Un mode de communication

L’émotion est le socle de la communication inter humaine et de l’organisation sociale, les affects servent dans le déroulement des communications et la régulation des relations. C’est la communication émotionnelle qui sert de base à la communication discursive informationnelle (4) et lui donne sens :

Les émotions sont communicatives garce à l’empathie d’affect ou partage émotionnel : elles organisent l’identification réciproque et le support social qui aide le sujet à :

-       maîtriser les situations difficiles en verbalisant les émotions ressenties pour les clarifier et les gérer, reconnaître la nature de l’émotion ressentie et ce qui a contribué à son déclenchement. Il s’agit d’(de s’) expliquer, justifier, donner sens, pour partager les émotions et « prendre du recul »

-       accéder à des stratégies socialement éprouvées dans ce type de situation qui permettent d’apprendre des autres au lieu d’avoir à inventer individuellement des solutions nouvelles,

-       bénéficier de l’empathie d’affects qui satisfait la pulsion affiliative : le sentiment de ne pas être seul mais d’être relié et de faire partie d’un groupe, être en relation et non isolé face à l’inconnu, l’inquiétant, dans une situation de vulnérabilité, diminue le stress et l’anxiété.

En effet la qualité des liens entre les membres d’une équipe est fondamentale pour réduire le stress face aux situations difficiles et angoissantes

La carence de support social, le plus souvent en lien avec une difficulté de communication émotionnelle, est une source de dépression et un facteur important de vulnérabilité psychosomatique (5) : ce manque de réseaux sociaux de soutien et de partage est même un facteur de risque de décès, toutes causes confondues !

Quand on essaie de connaître les déclencheurs des émotions par une enquête, on constate que la colère est induite le plus souvent par des manquements aux règles dus à des proches ou des amis, mais aussi par le sentiment d’être traité de façon injuste. La joie est en général en lien avec des personnes. Les émotions sont en lien avec un intérêt personnel, un besoin, une attente, un objectif de première importance pour le sujet (intérêt ou « concern ») dont la satisfaction ou la non satisfaction entraîne un affect plus ou moins fort !

Elles donnent sa saveur à la vie !

On peut constater le développement de pratiques et de situations dont l’enjeu est de faire vivre des émotions prévues et connues : rire, stress, joie du résultat sportif… qui peuvent parfois être intenses comme le besoin d’adrénaline qui est à la base de certains sports extrêmes, ou certains risques professionnels, mais plus généralement le travail est une source d’émotions qui peuvent être fortes : satisfaction, plaisir des résultats, tensions de l’inconnu, excitation du risque, fierté de la réussite, honte de l’échec, peur des conséquences … Le registre des émotions vécues dans la vie professionnelle dépasse de très loin, en finesse et en variété, les seules émotions de base !

3. Quel rôle pour les émotions dans le travail ?

Une non prise en compte qui peut être dangereuse

Une certaine vision du travail voudrait imposer l’idée qu’il est possible d’éradiquer les émotions des situations de travail qui gagneraient à n’être que rationnelles et objectives.

En fait, les émotions sont innées, seules leurs caractéristiques psychologiques, leurs manifestations physiologiques et leurs expressions corporelles varient en fonction des personnes et de leur histoire, de leur culture, des groupes auxquelles elles appartiennent et qui les concernent : elles sont présentes en permanences dans les relations humaines.

De plus, l’augmentation de la part de services et de contacts humains personnalisés, celle du travail en équipes, l’individualisation des relations et l’exigence d’autonomie, entraînent une implication et une mobilisation émotionnelle de plus en plus fortes dans le travail.

On sait que la « pensée opératoire » pensée objectivante, centrée sur la seule action rationnelle, quand elle est utilisée comme mode dominant de régulation des émotions, est souvent accompagnée de manifestations psychosomatiques importantes et souvent dangereuses pour la santé. Quand la régulation des émotions est insuffisante sur le plan psychique, elles s’expriment dans et par le corps et les actes car ce qui n’arrive pas à se mentaliser, se symboliser, doit être régulé dans le réel, celui du corps ou celui de l’action ! C’est alors le corps qui exprime les conflits, les tensions, les souffrances qui n’arrivent pas à se penser.

Dans toute situation de relation interpersonnelle, les émotions sont présentes, elles conditionnent ce qui peut se passer, en particulier dans les relations de service et dans les organisations complexes en réseau qui reposent sur les liens entre les individus

Savoir écouter et interpréter les émotions

La régulation psychique des émotions, leur utilisation comme mode d’auto information, implique de les reconnaître et de développer la capacité à mentaliser et accepter ce qui est éprouvé, a le reconnaître et le mettre en lien avec les représentations, les expériences qui ont été activées par la situation et les relations actuelles. Il s’agit de mettre en représentations conscientes ce qui est d’abord un simple éprouvé psychophysiologique pour retrouver la liberté d’agir, de négocier : les émotions non « écoutées » peuvent orienter l’action et les comportements dans des directions qui sont couvertes par des pseudo-rationalisations et non par une prise en compte rationnelle des réalités des situations ou des relations.

L’enjeu de l’organisation du travail comme celui du management et plus globalement des relations et des situations professionnelles, est de proposer des possibilités de :

- régulations émotionnelles par le soutien social, par l’empathie mutuelle (contrairement aux impératifs de certains modes de management virils qui se coupent de toute identification aux souffrances des victimes de changements ou de décisions brutales), par la capacité de négocier des relations satisfaisantes pour les parties,

-réalisation de soi par la possibilité de créer, d’avoir un espace d’implication et d’initiative dans son travail (6). Cette place laissée à l’initiative personnelle et à la créativité est source d’émotions positives qui contribuent à la construction et à la reconnaissance identitaire,

-de permettre de trouver dans le travail des possibilités de sublimation du « désir » de façon socialement acceptable et valorisé, chemin de transformation de la violence (fondamentale ou sexuelle) vers des activités qui ont du sens pour le sujet, qui lui apportent des satisfactions fortes et des émotions positives en lien avec l’appartenance à des groupes sociaux.

La place du management

La qualité des réalisations, la possibilité pour chacun d’exprimer ses valeurs fondamentales, ses « moteurs de l’action personnels » dans la vie quotidienne au travail selon les critères spécifiques à chacun tels que créer, apprendre, découvrir, servir, construire, être utile… sont des sources de satisfactions profondes et d’équilibre personnel autant que d’efficacité professionnelle. Répondre à des défis, faire des choses difficiles, être traité et agir avec justice, être honnête dans son travail, aller à fond… sont aussi des attentes qu’une organisation du travail et des modes de management peuvent permettre d’exprimer ou au contraire interdire par les contraintes du travail, du management et des choix de l’entreprise. Ces valeurs, ces critères que chacun peut observer comme moteurs de leur engagement dans l’action et de leur implication dans des activités en particulier professionnelles, peuvent évoluer au cours de la vie. Elles n’en sont pas moins à la base des émotions positives et négatives vécues au travail et la possibilité de bien faire au quotidien ce qu’on aime faire est à la fois un facteur de motivation interne majeur et une source d’émotions positives fortes !

Les changements dans les valeurs organisatrices du collectif de travail que l’on constate lors des changements de stratégies, des rachats d’entreprise, des réorganisations, des privatisations…, sont souvent vécues par les personnes concernées, comme des ruptures graves du contrat psychologique avec l’entreprise : ces ruptures entraînent des émotions négatives fortes et douloureuses, qui peuvent même être proches d’un processus de deuil et se traduire par des démotivations et des refus du changement.

On pourrait aussi parler des besoins du moi mobilisés dans le travail et qui entraînent des émotions fortes, positives et négatives selon le mode d’organisation du travail et de relations dominantes : besoin d’unité, d’unicité, d’identité, d’appartenance (pulsion affiliative ou attachement de Bowlby (7), de continuité dans le temps, de posséder le pouvoir de faire, c’est à dire réaliser et se réaliser, qui évite le battement infini entre toute puissance fantasmatique et impuissance, entre besoin de maîtrise absolue et laisser faire.

Développer la prise en compte des émotions

Les émotions sont de plus en plus présentes dans l’entreprise du fait des évolutions du management : la capacité à les reconnaître et les gérer devient indispensable pour conserver une véritable rationalité secondaire et éviter des rationalisations parfois quasi délirantes qui sont en fait sous le contrôle d’émotions ni reconnues ni prises en compte. Il s’agit d’apprendre à encadrer, à faciliter l’élaboration des dimensions émotionnelles mobilisées par les situations et les relations de travail, à s’appuyer sur l’intelligence émotionnelle, à développer le soutien social et l’empathie pour mieux communiquer et agir dans des environnements de plus en plus complexes, offrir des espaces de réalisation de soi qui soient un des étayages majeurs de l’adulte.

1 THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation.

2 GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

3 DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

4 PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel . Paris : Hommes et groupes.

5 AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

6 DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

7 N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

Bibliographie

AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

COSNIER Jacques (1994). Psychologie des émotions et des sentiments. Paris : Retz.

DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

DAMASIO A.R. (1995). L’erreur de Descartes. Paris : O. Jacob.

DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel. Paris : Hommes et groupes.

PEZE Marie (2002). Le deuxième corps. Paris : La dispute.

ROUSSILLON R. (2002). La conception psychanalytique de l’affect. Colloque émotions et affects. GRAME, Paris.

« La conception psychanalytique de l’affect, » Colloque émotions et affects du GRAME

THEVENET Maurice (1999). le travail : que d’émotions ! Revue française de gestion, n° 126, p. 140- 152.

THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation

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Il était une fois un groupe de personnes qui avaient pour nom: Personne, Quelqu’un, N’importe qui, Chacun et Tout le monde.

Il y avait une petite tâche à accomplir et Tout le monde était sûr que Quelqu’un s’en acquitterait. N’importe qui aurait pu la faire, mais Personne ne s’en était chargé. Quelqu’un se fâcha car il s’agissait de la charge de Tout le monde. Chacun pensa que N’importe qui aurait pu la faire mais Personne ne réalisa que Tout le monde ne la ferait pas. Il s’en est résulté que Chacun blâma Quelqu’un, alors que Personne n’a fait la tâche que N’importe qui aurait pu réaliser.

texte recueilli dans un dispensaire en Afrique

Dans son article « Définir des règles du jeu en entreprise » (Libération du lundi 16 avril 2012), le sociologue François Dupuy, grand spécialiste des organisations du travail, a bien raison de tirer la sonnette d’alarme et de rappeler que « le management … est en grande souffrance ».

En titre et sur le papier, de plus en plus de managers (dits de proximité, car ils encadrent de un à 15 subordonnés, dont ils font l’entretien annuel) exercent cette fonction managériale. Ils représentent parfois 10% de l’effectif de l’entreprise. Ils sont de plus en plus nombreux car ils encadrent de moins en moins de subordonnés, certes, mais leur pratique managériale est tout aussi virtuelle que les moyens mis à leur disposition pour exercer leur management (entretien annuel, formation management, définition de fonction, etc ...).

En effet, le temps, l’énergie, la disponibilité de la majorité des managers dans l’entreprise sont en fait consacrés à faire autre chose que du management, autre chose que du « people management ». Comme le clament certains, l’actualité, le modèle vertueux de l'entreprise moderne est au « business management », au centre de l’activité quotidienne, revendiquée même parfois par certains de ces managers :

-          Ils ont en charge des dossiers techniques, commerciaux, administratifs qu’ils traitent en propre, sans pouvoir déléguer quoi que ce soit à qui que ce soit. Chez IBM, par exemple, il faut encadrer plus de 250 personnes pour avoir « droit » à une assistante. Beaucoup de directeurs préparent seuls leurs dossiers, leurs réunions,leurs conventions, leurs tableaux de bord (logistique, powerpoint, etc …). Certes ils peuvent utilisent tous les outils « worldwide », mais cette charge de travail, de maintenance ou d’expertise (technique, commerciale ou financière), leur prend une bonne partie de leur temps, énergie, disponibilité.

-          L’organisation de la majorité des entreprises, depuis plus de 15 ans, a fortement évolué vers des organisations transversales, matricielles, fonctionnant par projets ou par métiers, avec des équipes pluridisciplinaires, dans une logique systémique interne, résolument orientée « client », parfois nommée « supply chain management ». Cette nouvelle réalité conduit l’ensemble des managers à devoir intervenir personnellement dans ces projets, stratégiques ou transversaux (en fonction de leur position dans la hiérarchie de l’entreprise). Ils les animent ou y participent. Cette autre part de leur fonction entame à nouveau leur temps, énergie, disponibilité.

-          Enfin l’exigence financière, marquée par des équipes de contrôle de gestion aux demandes de plus en plus analytiques et fréquentes (journée, semaine parfois) impose aux managers de faire un reporting (celui évoqué par F. Dupuy) en continu. Certes ce reporting s’effectue au travers d’outils très performants (tableaux de bord de gestion, indicateurs, standards, workflow), mais nombre de managers consacrent encore une part non négligeable de leur temps, énergie, disponibilité à renseigner, analyser, transmettre, synthétiser cette information à caractère économique et financière.

Que reste t’il, en temps, énergie, disponibilité aux managers de proximité, une fois leur charge de travail d’expertise (non délégable) effectuée, leur participation aux différents projets assurée, les éléments de  reporting transmis, pour faire vivre quotidiennement, avec leur équipe, le « pacte de travail » évoqué par F. Dupuy ?

Chacun peut constater, aujourd’hui, dans toutes les entreprises de « l’économie réelle » comme disent les journalistes, que le modèle économique et social que constitue l’entreprise se dégrade, se délite, dysfonctionne du fait des carences, absences en matière de management de proximité, au niveau microscopique de la relation managériale, dans la proximité d’une relation réduite à la portion congrue. Le modèle de la financiarisation et de la spéculation sur le travail permet seul de générer des gains énormes (dépassant 20% de rémunération du capital à l'année), en surfant sur la destruction locale de la valeur (délocalisation, fusion-acquisition, restructuration).

François Dupuy a raison de constater que la confiance n’y est plus. La confiance des subordonnés dans leur manager s’étiole, puisqu’il est totalement absent et défaillant dans sa pratique managériale ; la confiance du manager en son équipe et dans sa propre hiérarchie diminue également, se sentant lui-même démuni, frustré, désemparé par une organisation qui exige de lui, sur le papier, une responsabilité managériale importante, tout en ne lui laissant pas la possibilité d’y consacrer l’énergie, le temps et la disponibilité nécessaires. Coincé entre des injonctions paradoxales, des écarts continuels entre ce qui lui est dit, et ce qu’il vit, le manager stressé stresse son équipe, envahi par l’ACTH (Adréno Cortico Tropin Hormon – stress négatif), qui résolument, le conduit à l’échec et à la perte de confiance en lui-même, en ses compétences et/ou ressources, en sa marge de manœuvre, en ses équipes et sa hiérarchie (cf "Il faut sauver le soldat Manager").

Le coût du non-management grève le modèle économique et social, dans l’organisation, placé sous la responsabilité de chaque manager de proximité :

Perte de rentabilité, par une érosion lente et systématique de la contribution d’une équipe, démotivée, désengagée, incomprise, paradoxalement compensée par le talent d'expertise et de production d'un manager immergé dans l'opérationnel à court terme,

Perte de productivité, la bonne volonté des membres de l’équipe ne suffisant pas à permettre de compenser une organisation défaillante, pensée par des technocrates, éloignés du "terrain", imposée aux opérateurs, les managers n'étant que des relais inopérant et impuissants,

Détérioration du taux de service, la démotivation transformant inexorablement en acrimonie, autisme ou agressivité les relations des membres de l’équipe avec les clients (internes ou externes), les fournisseurs ou les collègues,

Augmentation de la tension sociale, qui conduit les différentes instances à dénoncer un système et une organisation qui génèrent de la violence et/des souffrances au travail. Sur ce sujet les IRP trouvent aujourd’hui de plus en plus de recours et de soutiens pour faire constater, par la justice, la responsabilité de l’employeur (RSE - Responsabilité Sociale de l'Employeur),

Augmentation de l’absentéisme et du turn-over, car les salariés se retrouvent de moins en moins dans un pacte social qui les contraint ; l’écart stress (entre ce qu’ils attendent, ou attendaient d’un travail, d’un emploi, ou d’une vie professionnelle et ce qu’ils vivent en manque de reconnaissance, démotivation, pression journalière) pèse toujours plus lourd sur leur santé,

Aggravation des Risques PsychoSociaux (RPS), comme stades ultimes d’une dégradation systématique, annoncée, lentement apparue au fil du temps, invisible, dans l’indifférence et la déculpabilisation sociale (les effets destructeurs du stress sont trop souvent imputés à la fragilité personnelle du collaborateur ou à une vie privée perturbée).

L’addition commence à coûter très cher à l’entreprise.

Les indicateurs de performances économiques de l’entreprise le révèlent avec précision (rentabilité, productivité, taux de service), sauf à modifier continuellement les systèmes de mesure et l’objet des mesures (ce qui est parfois le cas, dans notre période de migration continuelle).

Par contre les indicateurs de performances sociales (tensions sociales, absentéisme, turn-over, RPS) font l’objet de coûts cachés, amalgamés la plupart du temps à un coût social du travail qui permet mal d’isoler ce qui résulte des carences managériales (TMS, rupture conventionnelle, prud’hommes, échecs de recrutement, etc …).

Il est important de tirer la sonnette d’alarme et de redéfinir effectivement les règles du jeu en entreprise, le contrat social, évoqué hier par Renaud Sainseaulieu ("Pourquoi j'irai travailler"). Le constat et la volonté ne peuvent venir que de la gouvernance de l’entreprise, en charge de l’intégrité et de la pérennité du modèle économique de performance, alertée et consciente que les efforts de croissance peuvent être totalement grevés par un coût, une charge qui s’accroissent dangereusement en parallèle. Le dirigeant, cité par F. Dupuy dans son article, exprime avec beaucoup de pertinence « la destruction de valeur » qu’il constate.

Le législateur est en train, paradoxalement, d’aider l'employeur à pointer cette réalité coûteuse : la jurisprudence commence à identifier avec beaucoup de précision (6 familles de facteurs de risques dans le rapport Gollac d’avril 2011) les limites et les manquements du management de proximité. Un rapport de cause à effet est de plus en plus établi, mesurable, visible entre défaillance managériale et dégradation de la santé au travail.

Je ne sais pas si les entreprises sont en train de découvrir la signification du mot éthique, disons simplement, avec beaucoup de cynisme, qu’elles sont en train de faire l’inventaire de nombreux TOCs (Troubles Organisationnels Coûteux).

Dominique DELOCHE

20 avril 2012

A lire :

-          «Lost in Management» de François DUPUY, Seuil, 2011

-          « Pourquoi j’irai travailler »   d’Eric ALBERT, Frank BOURNOIS, Jérôme DUVAL-HAMEL, Jacques ROJOT, Sylvie ROUSSILLON, Renaud SAINSAULIEU, Eyrolles (2003)

-          « 62 Gestes et postures du Management de Proximité » de Dominique DELOCHE, Ingénéris (2007)

-          « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministre du travail, de l’emploi et de la santé, Michel GOLLAC, président du Collège d’expertise (avril 2011)

Interview de Dominique DELOCHE,

émission d’Actu’entreprise :

Coût du non management

Le coût du non management

Le coût du non management entame le modèle économique et social de l’entreprise. Il “impacte” non seulement la productivité des entreprises mais a également une incidence sur la gestion du “turn over” et les RPS (risques psychosociaux). Dans les systèmes d’organisation d’aujourd’hui, les managers et notamment les managers de proximité sont de moins en moins présents dans la relation managériale. Conséquence, cette situation dégrade le modèle économique et affecte la partie sociale notamment les risques psychosociaux.

Invité Expert : Dominique Deloche, Directeur Pédagogique de l’excecutive éducation ESG

Animateur Human Research : Eric Motillon, Dirigeant et fondateur du cabinet Human First

Production & Réalisation : Bernard Berge (Yodise TV)

Rédaction : Franck Herbault

Confiance versus «reporting»

Article de FRANÇOIS DUPUY Sociologue

Libération du 16 avril 2012

Le management, cette activité qui consiste, dans les organisations, à obtenir des gens qu’ils fassent ce que l’on souhaiterait qu’ils fassent, est en grande souffrance. Car, depuis l’ouverture des marchés, il a bien fallu trouver une variable d’ajustement pour répondre à la nouvelle exigence de clients qui ont désormais le choix : ils veulent plus pour moins. C’est l’organisation du travail qui a joué ce rôle, faisant passer les salariés de modes de fonctionnement protecteurs (le taylorisme, pour faire bref) à d’autres plus exigeants et durs à vivre (la coopération ou les «projets», entre autres).

On comprend les phénomènes de retrait et de faible investissement qu’a pu provoquer cette rupture non dite du «pacte du travail» qui avait fondé les Trente Glorieuses. Pour y répondre, le management s’est tourné vers le sur-contrôle et, pour tout dire, la coercition : les entreprises se sont bardées de systèmes de «reporting» et d’indicateurs de performance, d’autant plus inefficaces qu’ils sont émis par des parties d’un ensemble qui ne communiquent pas entre elles. Tout s’additionne sans que personne n’ait de vision globale de ce qui se fait ; tout devient contradictoire, redondant et finit par produire l’effet inverse à celui recherché : plus rien n’est sous contrôle, tout est dilué dans un magma informe de normes, de procédures et de chiffres dont, en fin de compte, la seule utilité est de «couvrir» ceux qui les ont émis.

«On va dans le mur», commencent à murmurer certains dirigeants qui prennent conscience de la «destruction de valeur» ainsi générée. Certes, mais que substituer à cette volonté de mettre sous cloche les comportements et les initiatives, à un moment où la nécessité d’innover se fait de plus en plus pressante ? En regardant vers ceux qui ne réduisent pas la confiance à une notion naïve ou cynique, en se posant la question de savoir ce qui la rend possible dans les univers de travail, les plus avancés dans la réflexion découvrent des possibilités jusque-là ignorées.

Ils s’intéressent à la définition de «règles du jeu», implicites ou explicites entre les partenaires sur ce qui est acceptable et ne l’est pas lorsqu’ils travaillent ensemble, et sur les conséquences de la trahison de ces règles. Il ne s’agit donc que de faire ce que font les communautés qui ont besoin de confiance pour vivre ensemble (la famille par exemple), dans lesquelles on accepte de réduire l’incertitude de son comportement pour que l’autre puisse se fier à vous. Les philosophes appellent cela «l’éthique» : les entreprises sont en passe de découvrir la signification de ce mot.

Auteur de «Lost in Management», Seuil, 2011.

Pour se garantir contre tout risque de décrochage, tension, qui pourrait conduire son subordonné à se désengager de sa mission, le manager doit faire en sorte que chaque subordonné qui dépend de lui puisse progresser.

Malheureusement la notion de progression professionnelle, trop souvent aujourd’hui, se réduit à une simple augmentation de salaire ou à une promotion. Cette restriction conduit à un immobilisme managérial : n’ayant plus la possibilité d’augmenter son salaire ou de promouvoir à court terme son subordonné, le manager considère qu’il n’y a plus aucune possibilité de progression dans le poste, la mission, la fonction.

Cette condamnation, y compris dans le regard du manager de l’activité, peut amener à même faire des réserves sur l’intérêt, l’importance, l’utilité, le poids de la fonction exercée. Si le manager déconsidère la fonction qu’il encadre, il se trouve naturellement démuni à faire progresser son subordonné. Si lui même considère que la fonction exercée est « un petit boulot », « un job sans intérêt », une fonction transitoire », comment faire en sorte que son subordonné s’implique ou s’intéresse à son travail. C’est une part majeure de l’enrichissement des tâches qui est en question.

Mais le manager peut et doit accorder de l’importance à toute fonction encadrée sous sa responsabilité. En cela son point de vue n’est pas seulement utile (notamment à son subordonné), mais exemplaire (donner du sens à l’action).

C’est dans son ambition, sa volonté de progrès de l’activité qu’il encadre que le manager trouve l’opportunité d’avoir un niveau d’exigence accrue sur l’amélioration de ce qui est produit sous sa responsabilité.

Pour se prémunir contre tout risque de décrochage (cf 9 étapes du décrochage – de la tension au travail jusqu’au risque psychosocial RPS), le manager a la possibilité de mettre en place une organisation, pour chaque subordonné sous sa responsabilité.

Les outils de la progression

Pour ce faire, le manager a besoin de quelques outils, qui existent généralement au sein des entreprises aujourd’hui. Il lui appartient d’en perfectionner l’usage, afin de les appliquer à sa propre pratique managériale.

-    La définition de fonction : c’est le socle organisationnel du contrat de travail, qui rappelle et définit ce pourquoi le subordonné travaille dans le périmètre de l’activité sous la responsabilité du manager. Mais ce qui a été écrit et défini un jour doit être régulièrement reconsidéré au fil du temps. L’entretien annuel est généralement l’occasion, une fois dans l’année, de tracer ce qui change : ce que le subordonné fait et qui n’est pas inscrit dans sa définition de fonction, et ce qu’il ne fait pas (ou plus) et qui figure toujours dans sa définition de fonction. Et c’est au subordonné lui-même de le faire, puisqu’il est la meilleure personne pour savoir ce qu’il fait ou ce qu’il ne fait plus. Bien sûr, le manager valide et donne son accord. En cela le travail exercé est un objet de débat, et l’autonomie donnée au subordonné un premier niveau de réalité.

-   Un entretien annuel : c’est l’occasion une fois par an de s’entretenir de la fonction exercée. Le manager et son subordonné font le bilan de l’exercice passé, redimensionnent la fonction et fixent les objectifs et les conditions dans lesquels l’année à venir va se mettre en place. De plus le dossier dans lequel figure les précédents entretiens annuels permet d’intégrer le parcours effectué jusque là par le salarié.
-    Un référentiel de compétences qui décline en savoir, savoir faire et compétences relationnelles la définition de fonction exercée par le subordonné. Il convient de se méfier de la notion de savoir être qui renvoie trop (dans notre représentation hexagonale de) à la personnalité de celui qui prouve sa compétence. Pour que le manager puisse réellement faire progresser son subordonné, il est déterminant que les compétences soient identifiables (la formulation est sans ambigüité), observables (le manager et le subordonné peuvent en faire un constat), mesurables (il possible de mesurer le niveau de compétence), transférables (il est possible de transmettre la compétence par l’apprentissage ou la formation).
-     Un entretien de professionnalisation : c’est l’occasion, au moins une fois par an de faire le point sur l’inventaire des compétences nécessaires et suffisantes pour que le subordonné réussisse dans la fonction qu’il exerce.
-    Un système de mesure, d’évaluation qui permet au subordonné d’étalonner son niveau de compétence sur toutes les compétences nécessaires dans sa fonction. Le fait de croiser l’observation (auto-évaluation et évaluation du manager) permet de déterminer des priorités d’action (pistes de progrès et/ou de perfectionnement) pour faire progresser le subordonné.
-    Un dossier de progrès individuel : c’est le support utilisé par le manager et son subordonné pour valider, acter que régulièrement (un fois par trimestre au moins), le subordonné progresse, en fonction de ce qui a été convenu d’un commun accord.

Enfin il importe que le manager se fixe une discipline de temps à consacrer à chaque subordonné, pour le faire progresser régulièrement, sachant que c’est la régularité, et la symbolique du rituel aussi, qui amèneront le subordonné à progresser dans le regard de son manager. C’est la condition pour lui permettre de réussir dans sa fonction. C’est une des formes d’exigence que le manager met dans l’exercice de son management de proximité. Directif sur le fait que chaque subordonné qu’il encadre progresse, non directif sur la compétence ou la façon de faire progresser.

Le temps nécessaire, par an, peut s’estimer de la faction suivante :
Entretien annuel : 1h 30
Entretien de professionnalisation : 1h
Point trimestriel : 20mn

Le manager a besoin de 4h par an, et par subordonné encadré, pour s’assurer que son subordonné progresse de façon normale dans son métier. Si le manager encadre 10 personnes, il lui faut 40h, soit une grosse semaine, dans l’année, pour faire progresser toute son équipe. Cela repose la question du temps choisi (le temps que le manager s’impose pour pratiquer un manager de proximité en conscience) et le temps subi (l’urgence ressentie par le manager qui ne prend jamais le temps de pratiquer un management en conscience de son équipe).

Le fait de faire progresser ses subordonnés est un acte de management fort, qui lui permet de prouver son autorité de manager. En cela il démontrer son exemplarité, sa volonté de progrès, son niveau d’exigence. En faisant progresser son équipe, il agit sur la motivation de l’ensemble, en conscience, et dynamise le groupe sous sa responsabilité.

Faire progresser son équipe, apporte au manager de :
-    Se donner les moyens de déléguer à terme,
-    Placer chacun, dans l’équipe, dans une dynamique de progrès,
-    Favoriser l’initiative individuelle,
-    Eviter les routines et l’obsolescence,
-    Enrichir la compétence collective de l’équipe.

L’impact, sur son équipe, lui permet également de :
-    Augmenter les contributions de chacun,
-    Augmenter le niveau de compétence de chacun,
-    Développer l’autonomie et l’envie de progresser,
-    Permettre une réciprocité constructive,
-    Fidéliser, renforcer la synergie du groupe.

Mais, pour que cela soit possible, il faut que le manager de proximité ait lui-même passé 4 heures avec son propre manager et que celui-ci l’aide à progresser sur sa pratique managériale.

Le management de proximité (encadrement intermédiaire, maîtrise) levier de performance au service de la gouvernance d’entreprise (Direction Générale)

Comme le rappelle Raymond Soubie, dans l’offre d’Alixio, http://www.alixio.fr/ cabinet conseil en stratégie sociale, management du changement et communication, le développement humain est un levier de performance, qui facilite l’adaptation des organisations au changement. En cela le management du management de proximité (gouvernance) devient de plus en plus stratégique

Les enjeux stratégiques de la Gouvernance

L’entreprise est en évolution constante (ré-organisation, fusion – rapprochement, délocalisation, plan social, etc …)

-       Ces changements sont préparés, conçus par un Top Management (Gouvernance) qui décide et « vend » (communique) la pertinence de l’évolution à l’encadrement intermédiaire (Management de Proximité)

-       Le Management de Proximité est faiblement « outillé » pour conduire la migration autrement que par la contrainte (délai, résultats à court terme)

-       Les tensions se multiplient en descendant la pyramide hiérarchique. L’apparition récente des notions de risques sociaux (RSE, RPS) aujourd’hui dans les entreprises témoigne de :

• L’importance de l’accumulation de la pression mise pour faire évoluer les structures (les changements, réformes sont nécessaires à l’évolution de l’entreprise, à la survie et à la pérennité du modèle économique)
• La défaillance d’un management de proximité, incapable d’exercer son rôle de levier pour favoriser la migration, incompris d’un Top Management focalisé par son discours incantatoire adressé à l’ensemble de l’entreprise

La mutation de la fonction Management

L’évolution récente (depuis près de 20 ans) de l’exercice du Management de Proximité :

-       Faire faire plus ou mieux (gains de productivité) et au plus près (raccourcissement de la ligne hiérarchique) :

• Des clients (supply chain, commercial ou lobbying)
• Des projets (transversaux ou stratégiques)
• Des dossiers (techniques, gestion ou clients)

-       Equipes à effectif plus restreint que par le passé (de 2/3 à 12 personnes), ce qui conduit environ 10% de l’effectif à encadrer du personnel (parfois une seule personne)

-       Le management de proximité est aujourd’hui une fonction 4 en 1 (quatre métiers en un) :

• Expertise (le manager traite seul une charge de travail technique : dossiers, clients, etc …)
• Projets  (le manager anime ou participe à des groupes projets)
• Gestion (le reporting auprès du Contrôle de gestion ou du Top Management)
• Management de son équipe (la portion congrue de l’activité, quand il reste du temps !)

C’est un paradoxe de considérer que toute la réussite du déploiement social de la stratégie (conduite du changement) repose sur cette seule fonction d’encadrement, réduite malheureusement trop souvent à la portion congrue. Les carences de cette fonction managériale font peser le risque d’obérer la performance escomptée du fait du changement.

-       Le management est aujourd’hui encore une fonction ambivalente (parfois ambiguë) :

• Business Management
  • Les objectifs donnés au Management reposent de plus en plus sur la valeur ajoutée générée par le business model placé sous la responsabilité du manager
• People Management
  • Derrière chaque aspect technique, il a une composante humaine à prendre en compte, mais le manager est souvent très démuni pour le prendre en compte (temps, compétence, présence)

-       Il y a très peu d’instrument de mesure de la valeur ajoutée générée par l’exercice du management (les indicateurs sont généralement établis par défaut au niveau du Contrôle de gestion et de la DRH)

Une approche originale

Permettre au modèle socio-économique représenté par l’entreprise de fonctionner de façon harmonieuse, de croître et se développer (performance économique dans le progrès social) :

-       Plus on élève le niveau d’exigence (performance, résultat, rentabilité, productivité), plus il faut investir dans la relation d’aide (gestion des compétences, management, communication, accompagnement),

-       « Mettre de l’huile dans les rouages » en faisant en sorte que le Management de proximité « manage », c’est-à-dire soit présent auprès des équipes,

-       Convaincre le top management (Comité de Direction, Gouvernance) :

• Que l’évolution de l’activité ne peut être réalisée par la seule qualité de son incantation (communication top/down), aussi brillante et pertinente soit-elle,
• Qu’il ne peut pas élever son niveau d’exigence sur le management de proximité, sans s’exonérer de l’exercice (exemplarité du management), même si cet exercice est moins déterminant à son niveau,
• Qu’il doit stratégiquement renforcer la solidité du levier de croissance que représente le Management de Proximité, s’il ne veut pas mettre en péril la performance escomptée.

L’accompagnement stratégique du management de proximité

Le savoir-faire acquis, en matière d’Accompagnement Stratégique du  Management de Proximité consiste à rendre accessible la maîtrise ou la diffusion de plusieurs supports et outils :

-       Des contenus pédagogiques, au travers d’une vingtaine de modules de formation  http://deloche.net/modules/ portés par 2 organismes de formation : Process360 :  http://www.process360.net/v2/formation/le-catalogue et l’offre formation continue de l’ESG Executive Education http://www.esg-executive.fr/formations-professionnelles-courtes/formation-management.html,

-       Un référentiel de compétences relationnelles http://deloche.net/referentiel-de-la-pratique-manageriale/ qui déclinent les bonnes pratiques du management de proximité, élaboré depuis près de 20 ans et validé auprès d’une centaine d’entreprises de tailles variées,

-       Un ouvrage de synthèse  62 gestes et Postures du Management de Proximité http://deloche.net/mes-ouvrages/ qui détaille de façon très opérationnelle une pratique managériale observable, mesurable et facilement transmissible

-       Un outil d’évaluation à 360° http://deloche.net/les-outils-devaluations/, associé à un plan de progrès individuel (en mode coaching) qui a servi a accompagné plus d’un millier de managers depuis 12 ans,

-       Des indicateurs http://deloche.net/category/management/ qui permettent de mesurer l’incidence de la pratique managériale sur le modèle socio-économique

-       Des contenus pédagogiques en ligne http://pratiques-pro.com/v2/offre-management/presentation/ qui fournissent un matériau directement accessible à des managers, DRH, coachs, formateurs pour assurer le prosélytisme en matière de pratique managériale

-       Des études de cas (21 cas pratiques du Management de Proximité) en ligne http://pratiques-pro.com/v2/offre-management/presentation/ qui fournissent à des managers confrontés à des situations délicates, un mode opératoire précis et efficace

-       Une approche originale du Coût du Non-Management http://deloche.net/le-cout-du-non-management/ qui permet d’identifier les coûts masqués (Contrôle de Gestion) dus aux carences managériale :

• Rentabilité, productivité, taux de service (coûts directs et indirects du modèle économique)
• Tension sociale, absentéisme, turn-over et RPS risques psychosociaux (coûts directs et indirects du modèle social)

-       Une grille d’analyse préventive permettant au manager de proximité d’anticiper les tensions au travail http://deloche.net/category/risques-psycho-sociaux/ avant qu’elle n’affecte le modèle socio-économique de l’activité (RPS et RSE, Responsabilité Sociale de l’Employeur)

-       Une réflexion sur la difficulté d’estimer la valeur ajoutée générée l’exercice du management de proximité http://deloche.net/economie-et-management-de-proximite/, et donc d’estimer son importance stratégique dans le regard du top management (la gouvernance)

-       Une pièce de théâtre démontrant que la maladresse du manager stressé qui stresse son équipe n’est pas une fatalité http://deloche.net/lelephant-mimosa-2/ ; bande-annonce sur You tube http://www.youtube.com/watch?v=bj1jlx2zoZI

En quoi l’accompagnement du Management de Proximité devient stratégique et économiquement indispensable aujourd’hui

Les entreprises (publiques et privées) sont de plus en plus sollicitées par un environnement social et sociétal qui les interpellent sur leur pratique managériale (conduite du changement, politique sociale, migration de l’activité) : media, salariés, clients, ONG, collectivités territoriales, citoyens, organisations syndicales, pouvoirs publics locaux et nationaux, etc.).

L’incidence de cette sollicitation sur la performance de l’entreprise est de plus en plus prégnante, le maniement des leviers de performance et la mesure de la valeur ajoutée deviennent des enjeux stratégiques.

L’approche originale de l’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité contribue à démontrer que le levier potentiel du Management de Proximité ne fonctionne pas s’il n’a pas les moyens (temps, outils, compétences) d’exercer sa fonction management  humain (people management). Elle démontre (et quantifie), également, que si le Management de Proximité fait défaut, cela peut nuire structurellement et fortement à la performance du modèle socio-économique.

Les nouvelles obligations d’information et de négociation sociale : stress, RSE, politique sociale, communication de crise influencent directement le Management de Proximité. L’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité apporte des solutions très pragmatiques à des managers de proximité un peu seul face à tous ces enjeux, à une DRH un peu démunie en instruments de migration et à une Direction Générale parfois éloignée de cette réalité.

Dans l’économie réelle, la mobilisation et l’implication de tous les salariés restent au cœur de la performance (contribution individuelle et collective d’un modèle économique au service d’une valeur ajoutée de plus en plus présente). Mais les ressorts qui permettent la mobilisation au travail (contribuer, générer de la valeur ajoutée) deviennent aujourd’hui plus complexes à maîtriser :

• • Les environnements de travail  sollicitent davantage aujourd’hui qu’hier les capacités relationnelles, cognitives et créatives, nécessitant une implication personnelle toujours plus grande et un niveau d’engagement toujours plus fort  des salariés (et en même temps les instruments méthodologiques ne sont pas présents qui permettent d’identifier des compétences relationnelles, codifiables, évaluables, transmissibles et qui ne remettent pas en cause l’individu dans sa personnalité)
  • Le besoin de donner du sens à son travail, ce qui implique d’être en mesure de comprendre les enjeux des projets menés, des migrations proposées, et d’adhérer à une stratégie en perpétuelle évolution.  La cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait est un enjeu compliqué pour des niveaux hiérarchiques qui ne partagent pas la même réalité
  • Les attentes individuelles et collectives de reconnaissance (monétaire, psychologique et symbolique) et d’équité renvoient à l’importance primordiale de l’exemplarité du management, de la gouvernance (top management) à la maîtrise
  • La remise en question des aspirations individuelles (réussir sa vie professionnelle, personnelle) face à l’intérêt collectif (au profit d’une équipe, d’une entreprise, d’un groupe, parfois dilué dans la masse et la dimension internationale). Mais comment prendre en compte les aspirations individuelles s’il y a carence/absence du management de proximité, et s’il n’ groupe)y a pas d’espace ou de lieu pour exprimer ces aspirations individuelles ?).
  • La difficulté de mettre en place un véritable dialogue social dans l’entreprise, avec des partenaires sociaux (les syndicats) fragilisés par la faiblesse de leur représentativité. Dans cette difficulté, le manque de mise en commun (partage) de méthodes, d’outils, de référentiels, d’instruments d’évaluation) ne peuvent créer qu’une zone de flou polémique qui ne peut conduire les personnes démunies (IRP, DRH, DG) qu’à des relations conflictuelles. Sans marge de manœuvre ou matière à négocier, il n’y a que l’opposition frontale et collective.
  • La très grande solitude d’un encadrement intermédiaire, qui se sent parfaitement démuni face à ce qu’il vit comme des injonctions contradictoires : l’adhésion à une organisation qui est en perpétuelle évolution, les attentes d’un personnel toujours plus exigeant de relation d’aide et des partenaires sociaux en continuelle concurrence d’autorité. (cf L’éléphant Mimosa, le manager stressé qui stresse son équipe)
  • La défaillance d’un encadrement, aujourd’hui plus absent qu’hier, car il doit intégrer dans son activité personnelle une charge de travail qu’il ne délègue à personne (Expertise), le fait participer à des projets stratégiques ou transversaux (organisation matricielle) et d’être beaucoup plus sollicités par les outils de gestion (Reporting). Même si les équipes sont plus réduites, les managers de proximité ont énormément de mal à rester présents et disponibles pour l’exercice du management humain (la relation avec leur équipe).

En cela l’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité propose des outils efficaces. Même si la démarche est globale (conduite du changement), pour qu’elle soit en mesure de traiter tous les enjeux (performance, valeur ajoutée, croissance), elle doit prendre en compte que le levier Encadrement intermédiaire peut :

• Soit assurer et pérenniser la croissance
• Soit freiner et provoquer la décroissance (coût du non-management)

Seule une démarche globale permet de traiter ces enjeux afin d’en faire un levier de performance. Je ne peux pas (positionnement, largeur et profondeur de l’offre, dimension de ma structure) porter cette démarche globale, mais cela m’intéresse de contribuer à nourrir cette démarche globale, avec mes outils et mes savoir-faire.

Dominique Deloche

Parcours et compétences

http://deloche.net/parcours-pro/

La notion de curseur, en matière de Management de Proximité  évalue la Performance (Qualité) de la Pratique Managériale sur une grille de 0 (Le Manager de Proximité de ne fait jamais) à 5 (Le Manager de Proximité fait systématiquement).

Cette notion de curseur est destinée à poser des Standards de Qualité et de Valeur en matière de Management de Proximité. Elle s’appuie sur un Référentiel de la Pratique Managériale précis.

http://deloche.net/referentiel-de-la-pratique-manageriale/

Les conséquences (rapport de cause à effet) prévisibles sur le fonctionnement de l’équipe (implication/motivation) sont directement liées à la Pratique, ou non, Managériale.

Une grille en 18 curseurs

Ces curseurs se déclinent sur 6 aspects (domaines) qui détaillent  toutes les composantes de la Pratique Managériale de Proximité :

Donner l’exemple

Le Management de Proximité se construit à partir d’une exemplarité qui fait que, de la Gouvernance de l’entreprise jusqu’à la Maîtrise, toute la pyramide hiérarchique est et doit être concernée par l’exercice du management :

-      L’autorité du Manager s’exerce et est reconnue

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de générer  de la légitimité (l’autorité du manager est forte et reconnue)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de générer un faible crédit  (l’autorité du manager est faible et son crédit insuffisant)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de générer un déficit d’image (son image de manager est contestée)

-      Le Manager produit un effet d’entraînement

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de produire  de l’enthousiasme et de l’émulation
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de produire de l’indifférence et du désengagement
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de produire de la contestation et du rejet

-      Le Manager donne du Sens à l’Action

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de renforcer la focalisation (centrée sur les priorités d’action)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de susciter doute et incohérence (priorités d’action mal définies)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de conduire à  l’éparpillement (pas de priorités d’action)

Convaincre

La qualité de la relation interpersonnelle entre le Manager de Proximité et chaque membre de son équipe fonde le lien social qui permet à une équipe de bien fonctionner ensemble :

-      Le Manager a et donne confiance en son équipe

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de susciter la confiance en retour de la part des membres de l’équipe
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de déclencher du  scepticisme  (la confiance est limitée)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de provoquer la méfiance et la défiance au sein de l’équipe

-      La communication du Manager avec son équipe fonctionne

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de générer  de l’empathie (adhésion et compréhension)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de conduire à l’apathie (faible adhésion et compréhension)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de provoquer l’antipathie (rejet et incompréhension)

-      Le Manager exerce un niveau d’exigence conséquent

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de renforcer la contribution (performance, efficacité)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de susciter de la réserve (contribution inférieur au potentiel)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de provoquer de la résistance (contribution faible ou inexistante)

Organiser

Le Management de Proximité est le garant de la qualité et de la performance de l’activité dans le périmètre dont il a la responsabilité. C’est sur cette qualité de l’organisation que repose le modèle économique (productivité, rentabilité, taux de service):

-      Le Manager apporte Méthode et Structure dans l’Organisation

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de renforcer l’efficacité de l’organisation (l’activité est performante)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de dégrader l’efficacité de l’organisation  (la performance de l’activité est inférieure à son potentiel)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de provoquer la déliquescence de l’organisation (l’activité dysfonctionne)

-      Le Manager assure la fiabilité du Process de l’activité encadrée

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence d’améliorer la qualité du process (gain de productivité et excellence du livrable)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence d’altérer la qualité du process (médiocrité de la qualité et du livrable)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de générer de la non qualité (dans le process comme dans le livrable)

-      Le Manager fait évoluer le Process de l’activité encadrée

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de générer  de l’efficience (même effort, plus de performance)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de dégrader la performance (le process n’est plus adapté)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence accélère l’obsolescence (le process est déficient et la performance est en chute libre)

Impliquer

Le Management de Proximité s’attache à ce que chacun, dans l’équipe, soit concerné par sa mission et qu’il ait tous les moyens de l’exercer dans les meilleures conditions :

-      Le Manager fait progresser chacun des membres de son équipe

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence développe la compétence (perfectionnement et émulation)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence limite la compétence  (facilité et confort personnel)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence renforcer l’incompétence (régression et mécontentement)

-      Le Manager s’assure que chacun dispose de l’information nécessaire

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de favoriser  de l’intégration dans le collectif de travail (l’information circule)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de créer la marginalisation au sein du collectif de travail (désinformation et rumeurs)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence d’exclure du collectif de travail  (isolement et ignorance)

-      Le Manager engage chacun dans l’équipe à l’action

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de permettre le dépassement de soi (émulation et proactivité)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de générer de l’attentisme (réactivité conditionnelle)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de provoquer l’indifférence (absence de réaction, immobilisme)

Motiver

Le Management de Proximité consiste également à agir sur la motivation individuelle et collective de sorte que chacun au sein de l’équipe puisse se mobiliser sur sa mission en y tirant un niveau de satisfaction personnelle important :

-      Le Manager détecte le moindre décrochage de motivation et y remédie

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de créer les conditions de la résilience (faire rebondir le subordonné)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de susciter des dérives  (le processus de décrochage se met en œuvre)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de provoquer le rejet et le hors-jeu (risques psycho-sociaux RPS)

-      Le Manager endigue le mécontentement et la lassitude

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de stimuler l’investissement personnel (disponibilité et prise d’initiatives)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de générer de la fatigue et de l’agacement (désengagement professionnel)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de provoquer des situations de blocage (désaccord, conflit)

-      Le Manager mobilise chacun (sur les plans individuel et collectif)

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de créer l’envie et de l’enthousiasme (obtenir sans demander)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de susciter des contreparties (tout se discute âprement)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de renforcer la contrainte et l’aliénation (imposer pour obtenir)

Fédérer

Le Management de Proximité pilote une équipe et s’appuie sur l’expérience collective pour permettre à chacun au sein de l’équipe de contribuer à la réussite de l’ensemble :

-      Le Manager impulse une dynamique au groupe qu’il encadre

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de permettre la synergie (le groupe, l’action collective fonctionnent)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de provoquer des clivages au sein de l’équipe  (clans et divisions)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de développer l’individualisme (chacun pour soi)

-      Le Manager développe un esprit de corps au sein de l’équipe

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de renforcer l’émulation collective (volonté de réussir ensemble)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de favoriser retrait du collectif (repli sur soi, désintérêt du projet commun)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de provoquer mercenariat (réussir seul hors du collectif)

-      Le Manager promeut la solidarité entre les membres de l’équipe

• Si la pratique est forte, elle a pour conséquence de créer  de l’entraide au sein du groupe (capitalisation d’expériences)
• Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de générer de renforcer le clanisme (chantage affectif, entraide sélectif)
• Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de renforcer l’égoïsme (égocentrisme caractériel, refus de partager)

Ce référentiel de la Pratique Managériale a été élaboré depuis 20 ans grâce à la collaboration de diverses entreprises pour bien identifier les multiples composantes du management de proximité. Au fil des années et de l’expérience, ce référentiel a évolué, été modifié, s’est précisé, concrétisé. Il prend la forme aujourd’hui d’un inventaire de gestes techniques (ou de compétences relationnelles) spécifiques à l’exercice du Management de Proximité.

Cette forme n’est pas définitive, elle correspond à une somme, un travail de compilation, toujours itératif, destiné à prendre en compte toutes les composantes qui rassemble des managers œuvrant dans des activités différentes.

Le choix de 64 items est volontairement restrictif. Nous avons tenu à être le plus concis possible, car ce référentiel est utilisé comme outils d’évaluation (notamment évaluation à 360°) et que nous souhaitions synthétiques.

Peu à peu, au fur et à mesure des validations effectuées par de nombreuses entreprises (de taille et d’activité variées), et par de nombreuses coachs et formateurs spécialisés dans l’accompagnement du management, il nous semble que cette grille d’analyse couvre la majorité de ce qui est demandé et attendu d’un manager en exercice.

La majorité de ces 64 gestes techniques listés ci-après, par chapitre, sont détaillés dans le contenu de l’ouvrage « 64 gestes et postures du Management de Proximité » par Dominique DELOCHE (Process360 – 2011). Ce contenu est accessible en ligne http://pratiques-pro.com/v2/

Donner l’exemple

- Le manager prouve son esprit de justice par des interventions équitables

- Le manager adopte un comportement exemplaire

- Le manager incarne des valeurs personnelles fortes et intangibles

- Le manager applique des méthodes simples, précises, efficaces

- Le manager dégage l’essentiel de l’accessoire

- Le manager se nourrit des remarques, critiques, réactions qui lui permettent de rebondir

- Le manager ne contourne pas les difficultés, mais les affronte avec détermination

- L’action quotidienne fournit au manager prétexte à apprentissage

- Le manager anticipe l’action à venir grâce à sa vision stratégique

- Le manager remet en cause son périmètre d’action pour le faire progresser

- Le manager ne fait jamais à la place de son subordonné

- Le manager sait dire non

- Le manager accorde de l’importance à l’élégance de la forme et du  savoir-faire

Convaincre

- Le manager salue et dit bonjour à toutes les personnes qu’il rencontre

- Le manager pratique l’écoute active (qualité de l’écoute)

- Le manager intègre la vision de son interlocuteur

- Le manager expose et explique avec clarté

- Le manager convainc son interlocuteur lorsque c’est nécessaire

- Le manager écrit ce qui a été convenu avec son interlocuteur

- Le regard critique du manager fait progresser son interlocuteur

- Le manager obtient de la part de son interlocuteur

- Le manager résume l’action en quelques points clés

- Le manager accorde le droit à l’erreur

Organiser

- Le manager gère son temps avec efficacité

- Le manager prépare chaque action et le fait savoir

- Le manager anime des réunions structurées

- Le manager délègue avec efficacité

- Le manager fait évoluer l’organisation sous sa responsabilité

- Le manager utilise des tableaux de bord de suivi de son activité

- Le manager prend des décisions

- Les fonctions, sous la responsabilité du manager, sont formellement définies

- Le manager respecte les délais et les fait respecter

- Le manager pense plus en termes de solutions qu’en termes de problèmes

- Le manager respecte et fait respecter ses priorités d’action

- Le manager travaille dans un environnement organisé et rangé

Impliquer

- Le manager prouve son intérêt pour les relations humaines

- Le Manager pratique un entretien annuel et le fait vivre tout au long de l’année

- Le manager évalue les compétences de ses subordonnés

- Le manager fait progresser ses subordonnés

- Le manager débriefe la formation suivie par son subordonné

- Le manager gradue le plan d’action pas à pas pour progresser régulièrement

- Le manager acte régulièrement de la progression de chacun dans son équipe

- Le manager fait une réunion d’information et de pilotage tous les mois

- Le manager ouvre un dossier de progrès pour chaque subordonné

- Le manager veille à faire respecter la confidentialité et le devoir de réserve

- Le manager prend des dispositions pour sécuriser les données traitées dans son activité

Motiver

- Le manager s’implique dans son travail et sa responsabilité

- Le manager propose des challenges attractifs à son entourage

- Le manager tire le meilleur de son interlocuteur

- Le manager valorise le bel ouvrage, la finition

- Le manager contrôle la qualité du travail effectué

- Le manager développe l’autonomie de chacun dans son équipe

- Le manager complimente avec sincérité

- Le manager réprimande avec équité

- Le manager aide ses subordonnés à se fixer une ambition à terme

- Le manager insuffle de l’énergie individuelle et collective au sein de son équipe

- Le manager détecte les indices de la démotivation

Fédérer

- Le manager pratique le travail en équipe

- Le manager implique son équipe dans des projets innovants

- Le manager résout les situations conflictuelles

- Le manager inscrit l’action au quotidien dans une vision globale de l’avenir

- Le manager fixe des défis qu’il sait pouvoir atteindre (objectifs accessibles)

- Le manager croit en son équipe et développe la réussite collective

- Le manager traduit les valeurs de l’entreprise pour son équipe