Blog de Dominique Deloche

La rédaction du magasine de cinéma « Première » vient de publier un supplément sur le réalisateur français Alain RESNAIS à l’occasion de la sortie de son dernier film « Pas sur la bouche ».

L’exercice du management se dissimule vraiment sous des fonctions, des métiers, dans des domaines variés. Dans ce supplément, j’ai glané quelques mots, sortis des témoignages des collaborateurs d’Alain RESNAIS, comédiens, journalistes et techniciens. Je ne sais pas si Alain RESNAIS, dont j’admire l’œuvre, est un grand manager, mais les personnes qui ont travaillées avec lui en parlent comme s’il l’était. Tout ce qu’ils en disent pourrait se trouver dans un manuel de management. Lire la suite »

Texte lu sur le tee-shirt d’un vacancier fan de Bobby LAPOINTE

Vous vous sentez seul ?

Vous êtes triste de travailler seul dans votre coin ?

Vous n’aimez pas prendre des décisions ?

Allez en réunion !

Vous pourrez :

-         rencontrer des gens

-         créer des plannings

-         vous sentir important

-         impressionnez vos collègues Lire la suite »

Il était une fois un groupe de personnes qui avaient pour nom: Personne, Quelqu’un, N’importe qui, Chacun et Tout le monde.

Il y avait une petite tâche à accomplir et Tout le monde était sûr que Quelqu’un s’en acquitterait. N’importe qui aurait pu la faire, mais Personne ne s’en était chargé. Quelqu’un se fâcha car il s’agissait de la charge de Tout le monde. Chacun pensa que N’importe qui aurait pu la faire mais Personne ne réalisa que Tout le monde ne la ferait pas. Il s’en est résulté que Chacun blâma Quelqu’un, alors que Personne n’a fait la tâche que N’importe qui aurait pu réaliser.

texte recueilli dans un dispensaire en Afrique

L’homme est un loup pour l’homme

Depuis l’origine, on sait que le travail est une contrainte (cf source étymologique «tripalium »). Depuis le début du 20^ème siècle, on croit que c’est en déshumanisant le travail (taylorisme, optimisation des process industriels) que l’entreprise fait des gains de productivité, donc crée de la richesse.

Depuis le premier quart du 20^ème siècle (Elton MAYO, et à sa suite tous les courants sociologiques du travail), on sait, au contraire que c’est en humanisant le travail (en lui redonnant du sens), que l’on génère plus de motivation et que cette motivation rejaillit sur la qualité des contributions dans l’entreprise.

Au fil de l’eau (20^ème siècle), nos organisations du travail ont changé, plus ou moins vite, avec plus ou moin s de bonheur et de réussite, en fonction des secteurs d’activité.

Enfin, ce qui a surtout changé, c’est le discours: économie de service, partenaires sociaux, solidarité, développement personnel, fidélisation de la clientèle, rapports Gagnant/Gagnant, relation d’aide, charte qualité, développement durable, projet d’entreprise  …

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Dans l’entreprise d’aujourd’hui (souvent construite sur une organisation matricielle – pyramidale et transversale), chaque manager  de proximité (manageant une petite équipe de 3 à 10 subordonnés (n-1) devrait consacrer environ 1/3 de son temps à faire du management. Le reste du temps est réparti entre celui consacré au traitement de dossiers suivis en propre, celui consacré à l’émergence de nouveaux projets, enfin celui consacré au suivi de clients particuliers (grands comptes) ou au développement, selon l’expertise technique, de son domaine d’activité.

Mais ça, c’est la théorie, car en pratique, un manager consacre trop souvent 110 ou 120% de son temps à ne traiter que les problèmes urgents sur tout un tas de dossiers et projets dans lesquels il est immergé au quotidien.

Nommé sur son expertise technique, le manager vit son management comme une charge en plus, parfois simplement honorifique (le titre), voire une responsabilité humaine dont il n’a pas forcément voulue. Son ambition était d’évoluer professionnellement dans son métier. Il a accepté la condition. On lui a expliqué que cette évolution passait obligatoirement par l’exercice du management. C’est encore aujourd’hui une fonction subie, plus qu’une fonction choisie.

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Le magnifique dernier film de Clint EASTWOOD est l’occasion d’une remarquable démonstration de savoir faire en matière de management de managers. Le film raconte l’épisode extraordinaire de l’arrivée de Nelson MANDELA (superbe et impressionnante prestation de l’acteur Morgan FREEMAN, initiateur du projet cinématographique et ami de l’ex-président) à la tête de l’Afrique du Sud, et de ses rapports (« management ») avec le capitaine blanc (joué par un très convaincant Matt DAMON) de l’équipe des Springboks lors de la Coupe du monde rugby en 1995. Le film nous parle de pratique managériale, de la part du nouveau président avec le capitaine de l’équipe (management de managers) et du capitaine de l’équipe avec ses joueurs (management de proximité). Le film se fait parfois très didactique, révélant un savoir faire très explicite en matière de Gestes et Postures du Management de Proximité (cf 62 gestes et postures du management de proximité par Dominique Deloche – édition Ingeneris 2008). Le film suscite une véritable réflexion sur l’importance aujourd’hui de l’exemplarité du top management dans les grandes entreprises, et peut-être de l’exemplarité des élites politiques. L’actualité met en lumière aujourd’hui la crise de confiance des salariés et des citoyens en leurs grands patrons et en leurs leaders politiques.

Mais le film repose à sa façon des questions fondamentales et très instrumentales : comment faire en sorte que les managers managent plus, différemment ? Comment les managers incitent ‘ils les managers qui dépendent d’eux à manager leurs équipes vers l’excellence et le dépassement de soi ? Quel sens donne t’on à l’action collective ?

Vaste sujet, qui met en question nombre de discours, pratiques, comportements placés aujourd’hui dans la lumière de l’actualité (salaire des grands patrons et stock options, suicides et harcèlements, spéculation purement financière des fonds de pensions, etc …

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1/ vous publiez un ouvrage qui décrit des “gestes et postures” de managers de proximité – pourquoi ces termes, utilisés souvent pour évoquer des questions de pénibilité du travail, savoir se pencher, ne pas fracasser son dos etc ? Provocation, revendication, hasard ou recyclage ?

Parce que dans mon approche du management, je promeus l’idée que la qualité du management tient davantage à ce que le manager fait qu’à ce qu’il est (en tant que personne, ou leader) ; d’où l’idée de faire un inventaire de tous les gestes et postures qui fondent une réelle pratique managériale, observable et reproductible. Le management de proximité (encadrement direct des agents) exige ce passage à l’acte de la part de celui qui l’exerce (la seule intention ne suffit pas).

Le terme de « geste et posture » est plus souvent employé pour évoquer des gestes « physiques », que des comportements manageriaux…

Mais il a beaucoup de situations où il importe que physiquement le manager prenne la mesure de sa fonction : physiquement dire bonjour, maintenir une présence et communiquer de façon empathique, physiquement animer et dynamiser l’équipe, physiquement établir un plan de progrès pour chacun dans l’équipe, etc … trop souvent malheureusement le discours, les bonnes intentions ou l’urgence diluent un management bien trop effacé … pour être significatif.

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L’accumulation ces dernières années du stress et des risques liés au travail dans les entreprises (privées et publiques) amène à s’interroger sur les causes de ces conditions de travail précaires et/ou dégradées.

L’une de ces causes tient à l’exercice du Management, et principalement du Management de Proximité, qui recouvre les relations hiérarchiques directes entre un manager (n+1) et ses collaborateurs directs (subordonnés n-1).

Notre culture des relations professionnelles nous conduit à différencier un management archaïque (FAYOL, TAYLOR), traditionnellement dur (théorie X et Y sur les styles de management par BLAKE et MOUTON), militaire (commandement), centré sur l’atteinte des objectifs, et un management moderne, moins rigide, convivial (« le manager est un psy » d’Eric ALBERT ou « le management intuitif » de Myriem LE SAGET), intégrant la dimension humaine et sociale.

L’approche du 360°¹⁵, à partir du référentiel de compétences du Management de Proximité (en annexe), porte sur le constat que les risques de violence, stress, tension viennent plus de la carence des pratiques managériales (par des managers qui ne sont pas disponibles, n’ont pas le temps, pas l’intérêt, pas la formation ou pas les moyens), que de l’exercice violent de managers ayant une réel intention de nuire aux personnes concernées.

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Combien coûte à  l’entreprise, les 2 heures en trop d’une réunion sans ordre du jour ? Et les 8 jours d’arrêt de travail d’un employé à la suite d’une réflexion acerbe de son manager ? Et la perte du contrat due à un défaut de relecture de la proposition commerciale ? Et tant d’autres exemples qui entrent dans notre inconscient collectif (pub télévision Renault, Neuf Télécom, série Caméra Café) comme une fatalité. Que fait le management ? Il fait ce qu’il peut. L’exercice du management s’effectue certes aujourd’hui sur des équipes réduites (maximum 8 à 10 personnes – on appelle cela le management de proximité, pour qualifier l’encadrement des personnes qui sont directement rattachées au manager, qu’il soit Directeur Général ou simple chef de service). Mais les managers ne font pas que du management : ils ont en charge des dossiers (clients ou techniques) qu’ils traitent personnellement et participent à des projets (transversaux ou stratégiques). Que reste-il de leur temps et de leur disponibilité pour manager leur équipe ? Est-ce que la part d’exercice du management ne s’est pas réduite à sa portion congrue ? Un manager ne se reconnaît pas à ce qu’il est (personnalité, responsabilité, capacité), mais bien à ce qu’il fait (pratique du management). L’absence, voire la carence de pratique managériale, le non respect des fondamentaux, en matière de management, génèrent un coût directement dommageable à la productivité de l’activité.

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