Les pièges de la visite en double

3 07 2013

Article paru dans l'Action Commerciale du mois d'octobre 2013

Il est important qu’un manager commercial (directeur, chef des ventes, responsable commercial) qui encadre une équipe de commerciale sur un secteur d’activité accompagne régulièrement chacun des vendeurs (commerciaux) sous sa responsabilité. Acte commercial et/ou acte de management, l’exercice est parfois délicat, surtout si le manager est un ancien vendeur. L’acte est d’autant plus ambigu qu’il peut constituer un savoir-faire commercial particulier : « la technique dite du passage de main », régulièrement pratiquée par les vendeurs « magasin » (ameublement en autres) en connivence avec leur hiérarchie.

Quelle posture (attitude) le manager doit-il adopter en la circonstance, quels sont les pièges ?

La première ambiguïté tient au rôle joué par le manager lors de la visite en double, lorsqu’il accompagne son subordonné chez l’un de ses clients. S’il vend à la place du vendeur, s’il mène l’entretien commercial à sa place, il risque de supplanter le commercial vis-à-vis du client et de prendre à son compte la relation avec le client. Le piège, surtout si le manager est un ancien commercial, tient au fait que le manager fait à la place de son collaborateur. Il se place en concurrent de son commercial, qu’il risque fort de discréditer aux yeux de son client.

Le piège a de fortes chances de s’installer sur la durée. Appréciant d’être « servi », traité par le manager lui-même, le client (surtout s’il a acheté) préférera toujours avoir affaire au même interlocuteur, celui qui lui a vendu, en l’occurrence le manager commercial. Il vaut mieux traiter directement avec le patron plutôt qu’avec son « sous-fifre ». Le vendeur ne deviendra qu’un exécutant (un intermédiaire) de la relation entre le client et le responsable commercial. Si le manager fait cela avec la plupart de ses commerciaux, il prend le risque de devenir l’interlocuteur commercial des clients qu’il a visité.

Le piège également, lorsque le client visité est un acheteur régulier, un distributeur, un concessionnaire ou un agent, tient au fait que celui-ci cherche à obtenir des conditions commerciales plus avantageuses au motif que l’interlocuteur qu’il a en face de lui (le manager) a une marge de négociation plus importante que le commercial avec lequel il traite habituellement. Si le manager « tombe » dans ce piège, l’acheteur en profitera systématiquement et le vendeur sera obligé de s’aligner : « j’ai un accord avec votre patron ».

Les autres risques portent sur la relation managériale elle-même. Nous venons d’évoquer que faire à la place du vendeur était ambigu. C’est également une erreur pédagogique. L’illusion porte à croire que c’est en montrant (surtout si la technique de vente est fortement maîtrisée) que l’on va éduquer. D’autant que cela constitue une mise en danger importante pour le manager. Soit il réussit (il vend, il obtient la commande ou l’accord du client) et il n’est pas sûr que cela serve d’exemple au commercial, soit il échoue et il érode encore un peu plus son image de professionnel.

En conclusion, l’accompagnement terrain, la visite en double est un acte managérial précis à accomplir avec méthode :

-       Avant chaque visite client, le manager interroge le vendeur sur l’objet (historique, objectif, en-cours) de la visite, tel qu’il l’a préparé,

-       Pendant la visite il laisse le vendeur mener l’entretien, dérouler l’action commerciale qu’il a prévu de faire, sans s’immiscer dans la relation ou la négociation commerciale à laquelle il assiste,

-       Au cours de la visite, il « décale » son discours commercial pour éviter d’intervenir sur le même registre que le vendeur : il évoque la stratégie commerciale, les actions marketing en cours, la communication (publicité, promotion),

-       Phase hautement symbolique, si le client (acheteur, distribution) l’interpelle pour obtenir des conditions financières particulières (offre, remise, tarif privilégié), le manager se retourne vers le vendeur : « qu’avez-vous décidé de mettre en place dans ces conditions ? » ; il ne décide jamais en lieu et place de commercial, le laissant seul juge de l’action commerciale à mettre en œuvre,

-       Juste après la visite le manager interroge le commercial : « comment s’est déroulé l’entretien selon vous ? Avez-vous obtenu ce que vous étiez venu chercher ? Quelle la suite de l’action commerciale à présent ? » pour replacer l’action commerciale qui vient d’avoir lieu dans un plan de vente suivi par le vendeur,

-       Enfin le manager fait un retour (feed-back, conseil, recommandation) au commercial pour le faire progresser dans sa pratique commerciale. Il fait progresser ses compétences commerciales, en pointant ce qui est maîtrisé par lui et démontré lors de la visite (les points forts) et les points qui peuvent être améliorés encore, sur les prochaines visites (feed forward : la prochaine fois ce serait bien d’essayer de ….

L’accompagnement terrain est une opportunité (un levier d’action) de faire progresser chaque commercial sur sa compétence commerciale. Tout repose sur le savoir faire relationnel du manager : éviter de faire à la place de son subordonné.

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Enquête OBEA InfraForces publiée dans le Monde du 25 juin 2013

25 06 2013

De moins en moins fier d’appartenir à l’entreprise pour laquelle il travail, le salarié français est légèrement moins satisfait de sa situation professionnelle que l’année dernière.

Plus grave encore, les salariés ont cette année nettement moins le sentiment d’être respectés par leur management que l’an dernier et plus de la moitié considère que leur hiérarchie ne les écoute pas ou mal.

plutôt rassurant, il ne semble pas qu’il y ait de réelle distorsion entre les valeurs prônées par l’entreprise et les valeurs individuelles des salariés dans l’entreprise.

L’impact des réorganisations semble toujours aussi désastreux sur le moral des troupes. Le sentiment est mitigé (50%) sur les bénéfices des réorganisations sur l’image de l’entreprise, la satisfaction des clients/usagers et la qualité de la production. Par contre l’impact est particulièrement négatif sur la motivation des salariés et il semble que les réorganisations dégradent les conditions de travail et affectent les relations au sein des équipes.

enfin il semble que le management ne sache plus intégrer les suggestions des salariés en matière d’organisation du travail. En une année, sur la même question la situation s’est carrément inversée. Il est à craindre que le passage en force et la coercition ne deviennent la règle en matière de mise en place des nouveaux modes organisationnels de l’entreprise.

Le lien social qui unit le manager de proximité à son équipe est en train de se déchiré. Danger.

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Eléphant Mimosa (tableau 1) – texte et décryptage

25 06 2013

Le premier jour dans l’entreprise

Les personnages

Justine Leroy – Assistante de Direction

Justine a 36 ans, mariée, trois enfants. Elle a du interrompre 5 ans son travail d’assistante de direction pour élever ses enfants. Mais elle a besoin de reprendre un travail, car l’entreprise dans laquelle travaille son mari a des difficultés (chômage technique, menaces sur l’emploi). Professionnellement, elle ne sait pas où elle en est. Elle a pointé 2 ans au chômage. A Pôle Emploi, elle a fait un bilan de compétences qui l’a conforté dans une fonction d’assistante. Elle a passé plusieurs entretiens, rapidement. Elle arrive dans l’entreprise GSIC pour son premier jour d’embauche. Elle a déjà rencontré Sébastien son patron qui est Directeur de Production.

Sébastien Tong – Directeur de Production

Sébastien travaille chez GSIC depuis 15 ans et il est directeur de production depuis 7 ans. Ingénieur de formation, il encadre une équipe de 12 personnes, dont 8 chefs de projet. GSIC est une entreprise spécialisée dans le génie climatique, au sein d’un groupe de 600 personnes intervenant dans le second œuvre technique du bâtiment.

La situation

L’activité sur les chantiers est régulièrement en flux tendu. Sébastien est toujours sous pression. Le chantier chez Lagarde, l’un des plus gros clients de l’entreprise, a du mal a démarré comme prévu. Le responsable du chantier est absent pour maladie et Sébastien doit trouver de la disponibilité dans ses autres équipes pour coordonnées le démarrage du chantier. Il doit en plus organiser une réunion de coordination avec ces chefs de projets dans la semaine. Dans l’équipe, il est en conflit avec deux collaborateurs, hostiles à la nouvelle organisation que met en place Sébastien. Il s’appuie beaucoup sur la responsable de la planification, Martine Serres. Tout le monde travaille sur out-look, avec des agendas partagés.

Justine, embauchée comme assistante de Sébastien a été convoquée ce matin pour effectuer son premier jour de travail.

Etat d’esprit de Justine

Justine (s’adressant au public)

Voilà ! Je m’appelle Justine Leroy. J’ai 36 ans. Je suis mariée, trois enfants : Valentine, Théo et Léo, des jumeaux, adorables. Trois enfants, ça prend de la place et du temps, et çà coûte des sous. J’ai arrêté de travailler pendant 5 ans… Ca fait long. Professionnellement, je ne sais plus où j’en suis. Tout a beaucoup changé avec internet et la crise. J’ai pointé près de 2 ans au chômage. L’entreprise de Marc, mon mari, a des difficultés. Il a fait du chômage technique l’année dernière. Faut qu’on fasse attention. A Pôle Emploi, j’ai fait un bilan de compétences. Ca m’a conforté dans mon job d’assistante. J’ai passé plusieurs entretiens, rapidement. Ici, çà a l’air d’être une grosse boîte. J’ai déjà été assistante de direction, mais il y a plusieurs années. Ce matin, j’ai une boule au ventre, c’est le trac. On m’a pourtant dit que mon patron était sympa. Il a l’air, c’est lui que j’ai rencontré en premier. Enfin, je croise les doigts, on ne sait jamais.

Justine regarde avec inquiétude sa montre. Elle attend depuis plus d’une heure et demie, sans aucune nouvelle de son chef avec qui elle a rendez-vous.

Justine dans un jeu de quilles

A peine Justine a-t-elle prononcé les derniers mots de son monologue qu’un homme actif et très occupé entre en scène.

Il parle à son portable. C’est Sébastien.

Sébastien (Au portable)

… Je veux pas le savoir… Jérôme, je veux plus entendre tes problèmes. J’ai besoin d’une solution, ce matin… Allez ! J’ai rendez-vous, débrouille -toi.

Il raccroche et découvre Justine.

Ha ! Bonjour… Je suis désolé, je vous ai fait attendre (Lui tendant la main). Comment allez-vous ? Julie … C’est çà ?

Justine (Toujours debout)

Justine… Justine Leroy, votre nouvelle assistante (Un silence)

Sébastien

(Distraitement, en train de noter quelque chose sur son portable)

Oui, un instant je vous prie … suivant

Justine

Madame Delage, la DRH, m’a confirmé mon embauche pour ce matin

Sébastien

(Quittant son portable)

Oui bien sûr, pas de problème … suivant

Justine

C’était bien ce matin ? (fouillant dans son sac) J’ai la lettre…

Sébastien (Ailleurs)

Oui… Je sais. Mais ce matin, çà va être compliqué. J l’avais dit à la DRH. Ce matin, on débute un chantier chez Lagarde, et je n’ai personne sous la main …

Justine

Ha …, (qui ne sait pas quoi dire)  je comprends, je suis désolée

Sébastien

Vous n’y êtes pour rien. Quelle heure est-il ?

Justine

10 h 30, Monsieur.

Sébastien

Déjà ? Faut que j’appelle Jean Pierre (Un silence)… 10h 30… Ha oui ! Asseyez-vous. Désolé, mais c’est une matinée pourrie…

Justine

Je comprends

Sébastien

J’ai rendez-vous au siège social dans trois quarts d’heure…

Justine

Ha … je peux attendre, ou vous aider ? Si vous m’expliquez un peu, je peux commencer à m’installer et on se verra cet après-midi.

Sébastien

Non ! Cet après-midi, c’est pire. Je suis sûr que c’est une journée de merde… Enfin pourrie, quoi ! Quand c’est mal emmanché dès le matin …(Un silence)

Justine

C’est mal tombé …

Sébastien

En fait non, çà tombe bien que vous soyez là, Jocelyne.

Justine (Gênée)

Non, non… Moi, c’est Justine.

Sébastien

Heu… Oui… Justine, Jocelyne. Mon ancienne secrétaire s’appelait Jocelyne … (Son portable sonne à nouveau. Il répond)

Justine

Lui propose par signe de le laisser

Sébastien (au téléphone)

Je suis en rendez-vous ! Vous pouvez me lâcher une heure ? Non… pas demain.  Appelez-moi mercredi ou jeudi (Il raccroche). C’est pas vrai !

Justine

Vous êtes très demandé …

Sébastien

Alors, où j’en étais ? … Jocelyne, c’est bien que vous soyez là. Je vous explique : vous allez monter une réunion avec tous les CP pour mercredi.

Justine

C’est après-demain… les CP ?

Sébastien

Chefs de Projet… Prenez de quoi noter. Il doit y avoir un bloc et un stylo dans le bureau là … D’ailleurs c’est là que vous travaillerez.

Justine

Très bien, Monsieur

Sébastien

Ici on est sur out-look avec des agendas partagés. Vous connaissez çà ?

Justine

Out-look, je maîtrise. Mais c’est-à-dire que je ne connais personne, Monsieur, à part le DRH.

Sébastien

Pas de problème, toujours des solutions ! Vous allez sur le site de la boîte, y’a l’organigramme avec les chefs de projets qui me sont rattachés.

Justine

Ils sont combien ?

Sébastien

(Qui n’a pas entendu la question) Vous verrez, c’est facile. Y’a les emails et les portables. Vous les appelez de ma part. Ils ont l’habitude.

Justine

Ils ont été prévenus de mon arrivée ?

Sébastien

(Qui suit son idée) Par contre… Notez-ça, c’est important ! Vous faites en sorte que Ducroq et Bernardé ne soient pas là ! C’est des fouteurs de merde …

Justine

Donc je ne les appelle pas… Bien, Monsieur

Sébastien

Appelez-moi Sébastien. Je déteste tous ces systèmes hiérarchiques ! J’aime le contact… Vous avez des enfants ? Vous êtes divorcée ?

Justine (Troublée par des deux questions)

Non… Oui… Enfin, j’ai trois…

Sébastien (Le portable de Sébastien sonne. Il n’entend pas la réponse de Justine Au portable – il se relève)

Ha ! Tu tombes bien. Mercredi, tu te bloques de 10 à 13 Réunion de coordination. Josiane, ma nouvelle secrétaire t’envoie un mail de confirmation.

Justine (Très bas)

Justine, Monsieur.

Sébastien

… (Bas à Justine) Oui, oui on verra çà.  (Haut au téléphone) Non, je file au siège. (Il raccroche) Bon ! Faut que j’y aille… Où on en était ?

Justine (Paumée)

Je ne suis pas divorcée et j’ai trois enfants.

Sébastien (insistant)

Ha tant mieux, je n’aime pas les femmes divorcée ! (Ailleurs) Bon, je crois qu’on s’est tout dit… pour le moment. On fera mieux demain.

Justine

Je vais essayer de faire de mon mieux, Monsieur Sébastien

Sébastien

De toute façon, si vous avez un problème vous m’appelez sur mon portable. Non. Laissez-moi un sms. Ce sera plus simple. C’est moi qui vous rappellerai.

Justine

Et pour déjeuner, je fais comment

Sébastien

En sortant, je vais dire à Martine de s’occuper un peu de vous, de vous présenter la boite. C’est une grande gueule, mais elle fait partie des murs. A demain.

Il se dirige vers la sortie.

Justine

Monsieur… Sébastien… Une dernière question : l’objet de la réunion ?

Sébastien (Un peu exaspéré)

Ben, je vous l’ai dit, c’est une réunion de coordination. Ils ont l’habitude. Pas de problème …si c’est pas clair, vous demandez à Martine,…

Justine

Excusez-moi ! Est-ce qu’on pourrait se prendre une petite demi-heure demain pour se parler ?

Sébastien (Partant)

Une demi-heure ! Vous êtes gourmande, vous ! Ha ! (Il revient sur ses pas, souriant) Mais oui, ma p’tite dame, vous avez raison demain il fera jour !

Justine

Pour faire connaissance

Sébastien

Je vous ai dit qu’il fallait éviter  Ducroq et Bernardé ? Ca, c’est important. Je ne veux pas qu’ils foutent ma réunion en l’air ! A demain.

Il sort.

Justine

A demain, Monsieur

Sébastien revient à nouveau à la porte.

Sébastien

Jocelyne ! Les midis, je n’ai jamais le temps. Demain, vous nous commanderez des sushi. J’adore les sushi. Vous trouverez la carte sur mon bureau.

Justine

Faut que j’aille les chercher ?

Sébastien

Si vous voulez. C’est à côté. Allez ! A demain, mon petit.

Il sort

La frustration de Justine

Justine (Au portable)

Allô ! … Oui, chéri, c’est terminé… Non, pas terrible. Je n’ai pas envie de rester dans cette boîte. J’ai envie de pleurer. Je connais rien et personne et il faut que j’organise une réunion pour un patron courant d’air …

Le stress de Sébastien

Sébastien (Face au public)

Ok, je sais … c’est pas terrible. Mais ils sont gentils à la DRH. Les lundis matin, c’est toujours le cirque ! Je leur avais dit : pas le lundi ! Elle était déçue, c’est évident. Ils auraient du lui demander de venir plus tard. Je fais ce que je peux ! J’étais là à son arrivée et j’ai pris 20 minutes, et 20 minutes d’un directeur de production, c’est énorme ! J’ai une pression inouïe sur le dos … Ici, c’est du sérieux ! Ca ne rigole pas ! Elle a l’air sympa. Je l’ai briffée. Elle a du boulot pour la journée. Il paraît que c’est une professionnelle. On va voir comment elle se débrouille. Une réunion à organiser, ce n’est pas sorcier. Il suffit d’ouvrir l’ordi et de passer dix mails ! On va voir ce qu’elle a dans le ventre ! Par contre les questions du style  « Est-ce qu’on peut se voir une demi-heure demain ? ». Je ne suis pas sûr que çà va le faire. J’ai horreur de paterner. Est-ce que j’ai bien insisté pour Ducroq et Bernardé ? Il ne faut surtout pas qu’ils soient là, ces enfoirés ! Je vais lui laisser un message. Merde … j’ai pas son numéro de portable. Pas de problème. (Il prend son portable de sa poche) Martine, il faut absolument que tu dises à Josiane, la nouvelle que je ne veux pas voir Ducroq et Bernardé mercredi. Ils sont ‘black listés’ (Il range son portable) Où j’ai mis ma bagnole, moi ?

Le non-management de Sébastien

Hypothèse A – Justine dans le jeu de quilles

Sébastien, stressé, débordé est dans l’incapacité de manager la situation

Constat des carences en matière de management de proximité :

Il arrive en retard et s’excuse

Il n’est pas disponible pour accueillir sa nouvelle assistante

Il lui explique que ce n’est pas le bon

Il ne coupe pas ses 2 portables : il est continuellement interrompu

Il est grossier, car perturbé et sous pression

Il charge la DRH (qui aurait du convoquer Justine à un autre moment)

Il n’arrive pas à mémoriser le prénom Justine et l’affuble de différents prénoms

Il impose à Justine de l’appeler par son prénom, comme un choix personnel

Il parle de CP, sans autre explication

Il n’écoute pas lorsque Justine parle de sa situation personnelle

Il n’explique pas comment organiser la réunion de mercredi

Il n’a rien fait préparer de la configuration du poste informatique de son assistante

Il ne présente pas son assistante au reste de l’équipe

Il critique violement deux collaborateurs de son équipe qu’il exclut de la réunion

Il croit qu’il a indiqué l’objet de la réunion, alors qu’il l’a indiqué à l’un de ses interlocuteurs au téléphone

Il demande à son assistante, qui vient d’arriver, d’organiser la réunion sans vraiment s’assurer qu’elle a compris et qu’elle va réussir

Il n’écoute pas les questions que son assistante lui pose (écoute sélective) et n’y répond même pas

Il privilégie la situation debout et face à face

Il est choqué que Justine demande à ce qu’il prenne du temps ensemble

Il n’est pas disponible et pressé de repartir

Il est obnubilé par l’exclusion des 2 collaborateurs qu’il ne veut pas voir en réunion

Il se décharge sur Martine de l’intégration de Justine

Il tourne en dérision la proposition de Justine de bien s’intégrer dans sa mission

Il subit le rendez-vous au siège et se précipite

Il impose à Justine sa préférence de ne déjeuner que de Sushis

Il repousse à demain (procrastination)

Il parle de la boîte

Il inquiète et ne marque qu’une faible considération pour Justine

Il est stressé et impose son stress à Justine, sans en être réellement conscient

Il subit la pression de sa fonction et des multiples sollicitations extérieures (téléphone)

Il traite Justine en secrétaire et la présente comme telle

L’alternative : Justine trouve ses repères

Justine

… enfin je croise les doigts, on ne sait jamais

Sébastien

Bonjour Justine. Merci d’être à l’heure.

Justine

Bonjour, Monsieur,

Sébastien (l’invitant à l’asseoir)

Je vous en prie. Alors c’est le grand jour ? Je suis ravi de vous accueillir ce matin. Ici on s’appelle par nos prénoms. C’est la règle. Appelez-moi Sébastien.

Justine

Je vais essayer.

Sébastien

Asseyez-vous je vous en prie

Justine (S’asseyant)

J’ai reçu jeudi un courrier de confirmation de mon embauche pour ce matin, à 9h. (Fouillant dans son sac) J’ai la lettre …

Sébastien

Bien sûr, c’était prévu. Je vais vous expliquer ce que j’attends de vous, on va faire le tour du service et je vais vous présenter à tout le monde.

Justine

Oui, merci, je veux bien …

Sébastien

Et surtout à Martine, elle connaît bien l’entreprise. On déjeunera demain ensemble, car aujourd’hui c’est une grosse journée.

Justine

Comme vous voulez, Mons…, Sébastien.

Sébastien

On prendra plus de temps demain pour faire connaissance. Comment s’appelle vos enfants ?

Justine

Valentine a 5 ans, Léo et Théo ont 2 ans, c’est des jumeaux.

Sébastien

Super, et vous avez pu trouver facilement une nourrice ?

Justine

Mes parents sont en retraite et ils habitent à 300 mètres de chez moi.

Sébastien

Parfait. Voici votre bureau qui est juste à côté du mien. Je vais vous laisser vous installer, dans l’après-midi.

Justine

Bien, d’accord.

Sébastien

Par contre, ce matin je vous propose de m’aider à organiser une réunion pour mercredi avec mes chefs de projets.

Justine

Je ne sais pas si je saurais.

Sébastien

Mais si. Cà va vous mettre dans le bain, et on va le faire ensemble. Vous maîtrisez out-look ?

Justine

Oui, bien sûr. Je me mets sur l’ordinateur ?

Sébastien

Je vous en prie. J’ai fait mettre un mot de passe sur votre poste : l’initial de votre prénom et votre nom, en minuscule. Votre signature est déjà programmée.

Justine

Ah ! Très bien, je le note

Sébastien (le téléphone de Sébastien sonne et il le coupe)

Je coupe le portable, parce que sinon, il ne va pas arrêter de sonner. Ce matin, on a un problème avec Lagarde, notre plus gros client. Il faut que je m’en occupe cet après-midi.

Justine

C’est grave ?

Sébastien

Non, le quotidien. Vous verrez. Alors vous allez venir sur le site de l’entreprise et je vais vous montrer l’organigramme et tous vos collègues.

Justine

Ils sont nombreux ?

Sébastien

Huit. Je vous les présenterai mercredi. Ils ont hâte de vous rencontrer. C’est une équipe sympa.

Justine

C’est ce que m’a dit la DRH.

Sébastien

Cet après-midi, vous allez surfer sur l’intranet de l’entreprise pour découvrir notre fonctionnement interne.

Justine

Je suis sur le site.

Sébastien

Il y a la présentation de notre activité. Prenez des notes et posez-moi toutes questions que vous voulez, je répondrai à toutes demain.

Justine

Merci de prendre le temps.

Sébastien

Pour la réunion, il y a deux personnes que je n’invite pas, Jacques Ducroq et Marc Bernardé, et je vous parlerai d’eux demain.

Justine

Et sur les agendas partagés, comment cela fonctionne ?

Sébastien

Très simple vous venez sur l’application et vous avez tous les noms et les agendas qui apparaissent

Justine

Je connais ce type d’application, comme çà ?

Sébastien

Exactement. Maintenant vous sélectionnez les noms et leur proposez de participer à la réunion. L’objet, c’est une réunion de coordination …

Justine

Ok, j’ai compris.

Sébastien

J’ai préparé l’ordre du jour dans un mail que je vous ai adressé ce matin. Vous n’avez qu’à le rerooter.

Justine

OK. Monsieur, je veux dire Sébastien. C’est bon pour l’agenda

Sébastien

Génial. A présent Justine, je vous emmène faire le tour du service. J’ai prévenu Martine pour qu’elle déjeune avec vous.

Justine

Elle fait partie de l’équipe ?

Oui. Vous avez voir elle est très sympa. Elle a son caractère, mais elle connaît bien la maison.

Justine

Merci, Sébastien. Je peux passer aux toilettes ?

Sébastien

Dans le couloir à droite. Je vous attends dans mon bureau. A tout de suite, Justine. Je suis ravi que l’on travaille ensemble. Vous êtes ici chez vous.

Il sort.

L’implication de Justine

Justine reste un moment sans bouger. Puis elle prend son portable et compose un numéro.

Justine (Au portable)

Allô ! … Chéri,… Oui, super. J’ai rencontré mon nouveau chef, Sébastien. Il a l’air très disponible. Cà donne confiance. J’ai déjà organisé une réunion pour lui… Je sens que çà va me plaire …

Manager ou ne pas manager

Les éléments du contexte qui ne changent pas :

Justine a reçu une lettre d’embauche de la part de la DRH de l’entreprise pour une embauche à partir d’aujourd’hui et doit être reçue par le Directeur de Production, Sébastien avec lequel elle va travailler comme assistante.

Sébastien encadre une équipe de 8 Chefs de Projets et une petite équipe administrative, dont fait partie Martien.

Les chefs de projets sont répartis sur les différents chantiers qui interviennent chez les clients et rapportent directement à Sébastien. L’arrêt maladie d’un des chefs de chantiers tombe mal. Un nouveau chantier doit démarrer ce matin chez le plus gros client de l’entreprise : Lagarde. Il est prévu que tous les chantiers commencent par une revue initiale de chantier avec le client.

Les éléments de la pratique (à faire) ou de l’absence de pratique (à éviter) qui changent tout :

Comparaison de ce que fait, ou pas, Sébastien, dans la première et dans la seconde version (façon de pratiquer – ou non – le management de proximité) :

Version 1 (à éviter) Version 2 (à faire)
S arrive en retard et s’excuse S est à l’heure pour accueillir J
S n’est pas disponible pour accueillir J S accueille J avec courtoisie
S explique à J que ce n’est pas le bon jour S prouve qu’il est conscient que c’est un jour important pour J
S ne coupe pas son portable : il est continuellement interrompu S coupe son portable pour ne pas être dérangé
S est grossier car perturbé S est réservé et applique un devoir de réserve
S charge la DRH (qui aurait du convoquer un autre jour) S rappelle que l’arrivée de J était prévue
S n’arrive pas à mémoriser le prénom de J S s’attache à personnaliser l’accueil de J
S impose de s’appeler par le prénom comme un choix personnel S explique que le fait de s’appeler par le prénom est la règle de l’entreprise
S parle de CP S parle de chef de projet
S n’écoute pas lorsque J explique sa situation personnelle S interroge J sur sa situation personnelle et s’y intéresse
S n’explique pas comment organiser la réunion de mercredi S prend le temps d’expliquer à J comment organiser la réunion
S n’a pas configuré le poste informatique de J S a anticipé et préparé la configuration informatique du poste de J
S n’a pas l’intention de présenter J S propose à J de lui présenter les personnes de l’entreprise
S critique violemment 2 collaborateurs qu’il exclut de la réunion S s’engage à expliquer pourquoi 2 collaborateurs ne sont pas conviés
S croit qu’il a indiqué l’objet de la réunion à J, alors qu’il l’a indiqué au téléphone S indique à J l’objet de la réunion tout en l’organisant
S demande à J d’organiser la réunion, sans vraiment s’assurer qu’elle va réussir S s’attache à expliquer et à guider J pour s’assurer qu’elle sait le faire
S n’écoute pas les questions de J (écoute sélective) et n’y répond même pas S pratique l’écoute active, répond aux questions de J et sollicite ses questions
S privilégie la situation debout et face à face S se met au même niveau que J dans une attitude de collaboration
S est choqué que J demande à ce qu’il prenne du temps ensemble S prouve sa volonté de passer du temps ensemble pour faire connaissance
S n’est pas disponible et pressé de repartir S prend le temps d’accueillir J même si sait qu’il va devoir rapidement partir
S est obnubilé par l’exclusion des 2 collaborateurs à la réunion S est discret et ferme sur la non participation des 2 collaborateurs
S se décharge sur M de l’intégration de J S s’appuie sur la présence de M pour participer à l’intégration de J
S tourne en dérision la proposition de J de bien s’intégrer dans sa mission S exprime sa volonté de collaborer et de prendre le temps d’intégrer J
S subit le rdv au siège et se précipite S a repoussé le rdv au siège pour prendre un peu plus de temps avec J
S impose à J sa préférence de ne déjeuner qu’avec des Sushis On imagine que S sera beaucoup plus courtois lors du repas du lendemain avec J
S repousse à demain (procrastination) S s’engage à faire demain
S parle de la boîte S parle de l’entreprise
S inquiète et ne marque qu’une faible considération pour J S rassure et prouve son envie de collaborer avec J
S est stressé et impose son stress à J, sans en être réellement conscient S gère son stress à s’attache à ce que J ne subisse pas la pression qu’il a
S subit la pression de sa fonction et des multiples sollicitations extérieures S canalise son stress en se concentrant sur la qualité de l’intégration de J
S traite J en secrétaire et la présente comme telle S considère J comme son assistante et la place immédiatement en fonction

Assertivité/Retrait et Respect/Indifférence

Comparaison de ce que fait, ou pas, Sébastien, dans la première et dans la seconde Décryptage du management (compétences relationnelles – Comportement) de Sébastien 1

Dans la version 1, Sébastien, le manager n’assure pas son rôle de manager. Il est sous stress négatif, c’est-à-dire sous ACTH (il produit de l’ACTH de l’anglais « adreno-cortico-tropin hormon » – cf «Le stress dans les relations sociales et professionnelles » de Jean Jacques MACHURET – 2011), l’hormone de l’inhibition. Il n’arrive pas à gérer l’écart entre ce qui est attendu (l’intégration de Justine, sa nouvelle assistante, le démarrage de la mission chez Lagarde, son plus gros client) et ce qui est vécu (les multiples sollicitations au téléphone, l’état d’urgence et d’improvisation auquel il est confronté).

L’activisme, les commentaires sans réflexion ni fondement (« je n’aime pas les femmes divorcées ») Il sait que ce n’est pas bien et il estime faire ce qu’il peut (l’état de panique et d’hypersensibilité – l’effet Eléphant mimosa) , sachant que pour s’exonérer, il explique que lors de son premier jour d’embauche, c’était encore pire que ce qu’il fait subir, sans grande conscience, à sa nouvelle collaboratrice.

Son état de stress négatif (sous ACTH) le met dans une situation de fragilité émotionnelle (hypersensibilité, irritabilité, improvisation, énervement) qu’évoquent la fragilité et l’hypersensibilité du mimosa. Cette situation le conduit, pratiquement mécaniquement  (dans un rapport de cause à effet) à imposer une situation stressante (stress négatif, sous ACTH) à Justine, sa future collaboratrice, qui vient déjà avec l’appréhension de sa première journée de travail, après plusieurs années d’interruption.

Dans ce tableau, le manager, Sébastien, improvise la situation, il n’a rien préparé pour accueillir et intégrer sa collaboratrice, la bouscule, ne s’engage que du bout des lèvres à lui consacrer du temps, centré qu’il est sur ses propres préoccupations (Lagarde, Ducrocq et Bernardé, …).

Il déstabilise Justine, sans en avoir vraiment l’intention, reporte la faute sur la DRH, les gens qui « ne le lâchent pas », les « fouteurs de merde ». Il a le sentiment de devoir tout porter seul et fait tout dans l’urgence et l’improvisation.

Ce comportement est l’une des formes typiques et remarquables de ce que provoque l’ACTH, émise par l’hypophyse, communément appelé stress négatif. Cette hormone (dite de l’inhibition) conduit  à bloquer et à inhiber le comportement musculaire (la personne est tétanisée devant la situation ou les fonctions cérébrales (la personne est bloquée ou on présente des réactions aberrantes) : « où j’en étais ? … Très bien. Je n’aime pas les femmes divorcées… Ah oui, en sortant je vais demander à Martine de s’occuper de vous aujourd’hui … »

La conduite du manager Sébastien et sa pratique managériale tiennent en une double posture négative:

-          Je suis KO : il n’affirme pas sa posture de manager, il est dans la fuite et l’indisponibilité ; il subit la situation, s’apitoie sur lui-même, avec le sentiment qu’il n’a ni le temps ni la possibilité de faire autrement. Sa posture comportementale l’amène à n’avoir le choix qu’entre 2 alternatives :

  • Victime, et c’est sans doute sa représentation face à une accélération de la pression (personne pour démarrer chantier chez Lagarde) de son environnement immédiat (DRH, patrons américains, collaborateurs black-listés),
  • Sauveur, qui l’amène à se trouver des alibis, des bonnes raisons pour ne pouvoir être disponible et notamment faire acte de management.

-          Tu es KO : il embauche une nouvelle collaboratrice, mais ne lui accorde pas vraiment d’intérêt, d’ailleurs il se permet d’arriver avec 1h30 de retard (sans a priori avoir prévenu Justine), ne mémorise pas son prénom, n’hésite pas à critiquer les autres (DRH, collaborateurs) devant elle, et tourne en dérision sa demande de vouloir faire mieux connaissance. Il exprime une certaine forme de condescendance (« ma ptite dame, vous êtes gourmande ») et on sait qu’il ne va pas hésiter à la juger sur une première action (« c’est un bon test, on va voir ce qu’elle a dans le ventre ») alors qu’il ne lui a pas complètement donné les moyens de réussir. Sa posture comportementale l’amène à n’avoir le choix qu’entre 2 alternatives :

  • Persécuteur, dans le sens où il impose les choses, bouscule ses interlocuteurs, avec l’idée sans doute qu’il a horreur du paternalisme (« les questions du type on pourrait prendre une demi-heure pour faire connaissance, çà va pas le faire »). Il a le sentiment de devoir tout porter et que lui seul travaille. Il a sans doute l’idée que le meilleur moyen de faire avancer les choses c’est de bousculer et contraindre ses collaborateurs à faire ce qu’il leur impose de faire. Il n’y a sans doute que peu pas de place pour la concertation : « il n’a pas de temps à perdre à faire du social ».
  • Sauveur, dans le sens ou il pratique un management fuyant, absent, insaisissable pour ses collaborateurs, dont on imagine qu’ils sont très dépendants de lui et qui n’arrivent pas à le joindre (téléphone, retard).

Décryptage du management (compétences relationnelles – Comportement) de Sébastien 2

Dans la version 2, le manager est conscient que son attitude, son discours et sa présence vont être déterminants pour Justine dont c’est le premier jour, après une longue interruption professionnelle. Même face à une situation délicate (urgence de la situation chez Lagarde et arrivée de sa nouvelle collaboratrice), il s’est mis dans l’action, le choix des priorités, la décision. Cette posture le place sous adrénaline et lui permet de maintenir un comportement cohérent, affirmé (il choisi de couper de lui-même son portable, alors qu’il sait les sollicitations se multiplier).

« L’adrénaline (émise par les glandes surrénales), c’est le stress positif qui sert à stimuler les fonctions musculaires, nerveuses, oculaires, intellectuelles. Cette hormone intervient à partir du moment où l’individu souhaite accomplir un geste ou une réflexion, c’est la traduction physiologique de la motivation » (cf «Le stress dans les relations sociales et professionnelles » de Jean Jacques MACHURET – 2011).

La production d’adrénaline dont bénéficie le manager, Sébastien, vient du fait qu’il a réussi à gérer l’écart entre ce qui est attendu (l’intégration de Justine, sa nouvelle assistante, le démarrage de la mission chez Lagarde, son plus gros client) et ce qui est vécu (la priorité donnée à l’accueil et à l’intégration de Justine, sa disponibilité, le fait de couper momentanément son téléphone).

Cette posture conduit Sébastien à anticiper et préparer l’arrivée de Justine et, même si sa disponibilité est limitée (problème de Lafarge qu’il décide de régler, non dans l’urgence, mais dans la journée), il prend le temps d’être présent et d’accueillir Justine à son arrivée dans l’entreprise. Il a fait un choix dans ses priorités qu’il assume. Il assure et affirme ainsi son rôle de manager de proximité. Il le fait en conscience sachant que sera déterminant pour les conditions d’intégration de son assistante. Il sait qu’il faut qu’il donne confiance à Justine s’il veut qu’elle lui fasse confiance à terme. Il a une « fenêtre » lors du premier jour (on n’a jamais l’occasion de faire une bonne première impression) pour, symboliquement placer Justine dans les meilleures conditions de travail.

Son comportement l’amène à être dans l’action (sous adrénaline, stress positif) et le conduit à mettre naturellement Justine dans l’action (sous stress positif également). Au lieu d’une exigence sans explication (Sébastien version 1), il propose à Justine d’organiser la réunion, tout en lui indiquant pas à pas la façon de le faire.

Sébastien a préparé les conditions de travail de Justine et prend le temps de lui expliquer ce qu’il attend d’elle. Même si sa disponibilité est peu importante lors de ce premier jour, le peu de temps qu’il lui accorde est pratiqué en conscience, dans le calme et l’écoute. Il planifie la journée de Justine, valide que ce qu’il lui propose est compris et motivant.

Il prend seul la responsabilité de l’accueil et de l’intégration de Justine. Il pratique le devoir de réserve (vis-à-vis de Lagarde, de Ducrocq et de Bernardé). Il s’appuie sur la présence de Martine, qu’il valorise aux yeux de Justine. Il prend le temps et l’initiative de présenter lui-même Justine à l’ensemble du service, sachant l’importance que cela a pour Justine et pour le reste de l’équipe. Son comportement est exemplaire, au sens où ce qu’il fait va avoir une influence non négligeable sur son autorité de manager.

En fait ce qui dirige sa conduite et marque sa pratique managériale tient en une double posture positive :

-          Je suis OK : il affirme sa posture de manager de proximité (supérieur direct de Justine), marque sa présence et son autorité (c’est lui qui prépare, organise, propose) et sa disponibilité (même limitée) ; il gère la situation, au mieux de son intérêt, immédiat et à terme, et de celui de Justine (voire de l’équipe), il prend le temps de le faire en conscience, sans précipitation ni énervement. Sa posture comportementale l’amène à inciter Justine à régler son comportement sur le même mode (sous stress positif, dans l’action, il propose à Justine d’être dans l’action, sous stress positif) :

  • Elle peut trouver sa place, ses marques, dans un environnement qu’elle va découvrir certes, mais qui est a sa mesure,
  • Elle sait qu’elle peut compter sur l’écoute et la bienveillance de Sébastien qui lui prouve que même dans un contexte difficile, il peut lui consacrer du temps.

Tu es OK : il cherche immédiatement à sympathiser avec sa nouvelle collaboratrice, s’intéresse sincèrement à sa vie et l’interroge sur ce qu’elle sait faire, sachant que ce sera important, à terme, d’être sur la même « longueur d’ondes ». Il fait donc l’effort d’intégrer son « cadre de références » pour être en mesure de mieux la comprendre et adapter ce qu’il va lui dire et exiger d’elle, plus tard. Il témoigne de sa volonté et de son envie de collaborer avec elle, créant immédiatement les conditions d’un dialogue. C’est lui qui fait le premier pas, sachant que c’est son rôle et sa responsabilité. Il facilite son intégration en lui « mâchant » le travail pour être sûr qu’elle saura trouver ses marques rapidement, en conformité avec son exigence (ce qu’il veut obtenir, ce qu’il attend d’elle). Symboliquement, il s’oblige à être présent avant son arrivée, pour l’accueillir personnellement. Il programme au lendemain l’occasion d’un échange, d’un moment de convivialité (le repas) pour trouver le moyen d’établir un dialogue sincère et constructif. Il est attentif à lui permettre de réussir sa première mission, tout en se servant de cette occasion pour faciliter son intégration dans l’équipe. Sa posture comportementale l’amène à inciter Justine (cf Robert Vincent JOULE et Jean Léon BEAUVOIS « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » Presses Universitaires de Grenoble – 1987) à régler son comportement sur le même mode :

  • L’intérêt que lui porte Sébastien et la qualité de ses explications, lui permettent de trouver rapidement ses repères en s’appuyant sur un véritable interlocuteur bienveillant et à l’écoute. La confiance que Sébastien lui accorde la met en confiance et lui donne envie de s’impliquer davantage («Il est très disponible, çà donne confiance ; je pense que çà va me plaire. »)

Le fait de trouver rapidement des repères professionnels laisse présager que Justine saura très vite prendre sa place dans sa mission, au sein de l’équipe (« je connais ce type d’application »). Sa capacité à s’affirmer rapidement dans son poste sera à hauteur de la confiance qu’on lui accorde et de l’écoute de ses questions et de ses attentes (« j’ai déjà organisé une réunion pour lui »).

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Regard actuel sur les Risques PsychoSociaux

24 06 2013

Article paru en juillet dans DAF Mag. fr (le site des Directeurs Administratifs et Financiers).

L’actualité des Risques PsychoSociaux est par l’évolution rapide de la jurisprudence (depuis 1 an et demi) qui commence massivement à appeler en responsabilité pénale des managers (et non plus des entreprises) pour des fautes (manquements défaillances) en matière de management.

On peut dire que l’on franchir une étape, dans la connaissance et la détection des sources de la maltraitance au travail. Parallèlement à une législation existante qui porte sur la RSE (Responsabilité Sociale de l’Employeur), apparait (pour l’instant limité à la jurisprudence) un dispositif judiciaire permettant de pointer des manquements et des carences humaines (managériale, organisationnelle, technique) générateurs de pathologies. La connaissance de l’art ayant évoluée en quelques années d’observation de la détection des Risques PsychoSociaux, le législateur a de plus en plus les moyens de venir identifier ce qu’un manager (dans la ligne hiérarchique du management) a fait ou n’a pas fait et les conséquences provoquées sur la santé (pathologies) d’un ou plusieurs de ses collaborateurs.

Comme la justice interpelle aujourd’hui le médecin ou le chirurgien (et non plus seulement l’hôpital ou la clinique), elle est en mesure aujourd’hui d’interpeller le manager dans sa responsabilité personnelle (et non plus seulement l’entreprise ou l’employeur).

L’évolution de l’état de l’art

Devant l’accroissement soudain du taux de suicide impliquant des situations de travail (Police, France Télécom, EDF, Renault, Education Nationale), les pouvoirs publics demande en 2006 à une Commission (dont le rapporteur était Patrick Legeron) de faire un rapport. De ce premier rapport sort un terme générique, la notion de Risques PsychoSocial et le constat que la réalité est mal connue et nécessite tout à la fois une observation vigilante et une prévention au niveau des entreprises (grandes et moyennes, dans le Public, comme dans le Privé). Cette première commission recommande que l’on puisse mieux prévenir le phénomène lorsqu’il sera mieux connu. Pendant 5 ans, une vaste campagne d’information sur la nature et les conséquences médicales, juridiques, financières des RPS (Risques PsychoSociaux) est faite dans de nombreuses entreprises.

Un second rapport (avril 2011 dont le rapporteur est Michel Gollac – http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf – identifie 6 familles de facteurs de Risques PsychoSociaux en situation professionnelle et propose de mesurer, dans les années qui viennent les rapports de cause à effet entre des situations professionnelles à risque et des pathologies avérées. Les facteurs psychosociaux de risque au travail mis en évidence par le rapport peuvent être regroupés autour de 6 axes.

Ils sont relatifs à :

-       l’intensité de la charge de travail et au volume de temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles provoquées par la situation de travail,

-       à une autonomie insuffisante dans l’exercice du travail,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs à propos du travail,

-       à l’insécurité de la situation de travail.

Le rapport Gollac propose environ 120 indicateurs, « marqueurs » précis où le rapport entre situation professionnelle à risque sur la santé et pathologie est scientifiquement prouvé. Le rapport propose à présent de systématiser l’observation pour que nous puissions avoir une connaissance mesurée (statistique, étalonnage) de l’ampleur et de la nature du phénomène.

Le risque du non-management

Dans près de 70% des indicateurs, la responsabilité, en terme de marge de manœuvre, du management de proximité est évidente. Une grande partie de la prévention du risque (RPS) repose sur la pratique (ou non) du management de proximité. Le constat actuel de la faible pratique du management de proximité (rendu indisponible par surcharge de travail d’expertise, de projets ou de reporting) devient en lui-même une forme de risque structurel majeur dans l’entreprise. Le rapport Gollac, tout en précisant les différentes formes de prévention des risques, recommande d’attendre encore quelques années avant de considérer les données statistiques à venir comme totalement fiables. Mais la jurisprudence n’a pas attendu les preuves scientifiques pour commencer à appeler en responsabilité.

Le risque de perte de productivité

Comme le dit Jean Claude Delgenes (cabinet Technologia). « Un employeur a intérêt à se préoccuper de cette question non pas pour préserver son image ou parce que c’est à la mode, mais parce qu’un salarié dont la santé mentale est affectée devient automatiquement moins productif». Certes et pour lui «la prévention des risques psychosociaux s’inscrit dans le cadre de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises)».

Ce que Jean Claude dit se vérifie tous les jours, en termes de coût du non-management. Nous sommes de plus en plus capable de mesurer les incidences des carences managériales sur :

-       la rentabilité du travail effectué (livré, produit),

-       la productivité de l’organisation du travail,

-       la qualité du service rendu au client,

-       la tension sociale dans l’entreprise (conflits sociaux)

-       l’absentéisme et le turn-over

-       à présent les pathologies identifiées comme RPS.

La difficulté à sensibiliser foncièrement l’employeur (ou la Gouvernance de l’entreprise) tient au fait que 50% des salariés en France travaillent dans le Public où la notion de productivité, nouvelle, est délicate à appréhender (la notion de Service Public n’est pas simple à mesurer en terme de productivité) et que 25% des salariés restant travaillent dans des entreprises prises dans une logique purement financière (capitalisme boursier) où il est plus rentable de spéculer sur le travail que de travailler ou faire travailler (dans ce cas les gains de productivité ne sont pas assez performants).

Divergence sur les approches curatives

Que peut-on faire (et que doit-on faire) pour prévenir les RPS dans les entreprises ? Autant il apparaît qu’il y a eu consensus jusqu’à présent sur la prévention de premier niveau qui consiste à informer, partager la connaissance des risques (les concepts, les termes, les textes, les conséquences), autant il apparaît des divergences profondes sur les approches curatives. Disons que trois grandes approches se dessinent :

-       la première est plutôt celle préconisée par les professionnels de la médecine et de la prise en charge (psychologues, services sociaux, mutuelles) et partagée par nombre de syndicalistes : le mal (RPS) est endémique au monde du travail : le travail est anxiogène, l’organisation est anxiogène, le management est anxiogène, le capitalisme est anxiogène et face à ce constat, on faut urgemment guérir (en prescrivant une médication lourde à base d’anxiolytiques) et prendre en charge psychologiquement (écoute, analyses, repos, arrêts de travail) ;

-       la deuxième est plutôt exprimée par les cabinets d’expertise sur les conditions de travail (organisation, ergonomie, conduite du changement) : c’est l’organisation du travail qui est malade, voire le travail lui-même et il s’agit de faire évoluer les conditions de travail pour qu’il devienne moins anxiogène et que les RPS soient mieux appréhendés, maitrisés, anticipés ;

-       une troisième approche se dessine, sans nier la pertinence des deux autres (du fait de remédier dans l’urgence au mal-être et à la souffrance ou de remettre en cause les conditions de travail qui peuvent être délétères) : ce sont les carences et les défaillances de l’encadrement de proximité (à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique) qui créent les conditions, à terme, des RPS. L’absence (l’indisponibilité) du management de proximité laisse l’organisation dysfonctionner et le lien social se déliter. Un lent processus de désengagement (désimplication) au travail conduit à une dégradation constante du collectif de travail et de la relation individuelle au travail. Dans cette approche, la plupart des situations de travail peuvent donner lieu à résilience, pour permettre que le travail redevienne source de motivation, d’émulation et de valeur ajoutée.

Aujourd’hui nous ne pouvons pas nous arrêter à la simple sensibilisation au phénomène récent des Risques PsychoSociaux.

La massification et l’obligation légale d’informer sur les RPS a conduit nombre d’entreprise à se contenter d’informer, former les managers, parfois la maîtrise, parfois l’ensemble des salariés. Résultat : les managers et parfois les salariés sont toujours aussi stressés, sous pression, démotivés, mais maintenant ils savent pourquoi !

Il y a danger à stigmatiser l’encadrement

Il fausse se méfier d’une rapide interprétation du constat de non-management. Il ne faut pas condamner le soldat Manager, il faut le sauver, l’aider.

Certes le middle management (encadrement intermédiaire) est directement confronté à la réalité des RPS, à leur détection et aux remèdes à mettre en place. Mais le management de proximité ne fait que ce qu’il peut dans un contexte qui augmente la pression et la charge de travail sur sa responsabilité. De nombreux managers de proximité sont surchargés par les tâches d’expertise  qu’ils assument seuls, les projets auxquels ils participent ou qu’ils animent, les tableaux de bord qu’ils renseignent ou élaborent. La part de leur fonction consacrée à leur équipe (les 5 à 10 personnes qu’ils encadrent directement) se réduit à « peau de chagrin ». Le risque structurel est à ce niveau : si le manager n’est pas en mesure de détecter et d’analyser les tensions au sein du collectif de travail dont il a la responsabilité, l’entreprise prend le risque que l’organisation, le travail, l’activité deviennent anxiogène sans qu’on y remédie car le « meilleur guetteur » est occupé à autre chose.

Face à ce risque structurel, il faut donc convaincre la gouvernance des entreprises (le top management, comité de direction) qu’il est urgent d’investir dans la ligne managériale (considérer la ligne managériale et le management de proximité en particulier comme un levier d’action stratégique) pour que les managers  « managent » (qu’ils mettent en priorité ce temps passé par rapports à l’opérationnel, les projets et le reporting). Ils ne peuvent décider cela qu’en accord avec leur propre hiérarchie.

Globalement, on peut considérer que la prévention (information sur les RPS) est réalisée aujourd’hui dans la majorité des entreprises. Soit on ne touche pas à la structure actuelle du modèle socio-économique de l’entreprise ; dans ce cas, il est vraisemblable que va assister à un fort et couteux (pour la collectivité) développement des secteurs sociaux et de santé (on distribue des anxiolytiques à tous les salariés, on investit dans le nombre de divans et de lits d’hôpitaux !), soit on remet en cause la structure managériale (la pratique du management de proximité) du modèle économique et social de l’entreprise :

-       ce qui i est assez facile à mettre en œuvre et d’ores et déjà en cours de mise en place dans les 25% des entreprises intervenant dans l’économie réelle : travailler mieux pour gagner plus (augmenter la performance de l’entreprise en faisant progresser les ressources humaines de l’entreprise : employabilité, motivation, engagement) ;

-       ce qui est plus délicat et ambigu pour les entreprises prises dans le carcan de la logique financière : la réalité du travail n’est qu’un support à la spéculation boursière : l’amélioration des conditions de travail et la prise en compte des ressources humaines ne constitue qu’une faible variable d’ajustement dans le montage financier à haut rendement à court terme (rémunération du capital dans l’année égal ou supérieur à 20%) ;

-       ce qui représente un vaste chantier pour 50% des activités intervenant dans le secteur public : l’organisation, le management, la GPEC sont des réalités nouvelles que de nombreuses administrations et collectivités locales sont en train de découvrir. Le contexte contraint (non remplacement des départs en retrait et gel sur 5 ans des embauches) qui oblige à se poser des questions fondamentales en matière de management de la ressource humaine. Le management des hommes n’est pas une discipline enseignée à l’ENA !

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Narcisse chez les cols blancs

20 06 2013

Héritage d’une conscience collective familiarisée de plus en plus avec un discours psychologique vulgarisé, la figure du pervers narcissique pénètre dans le langage commun de l’entreprise. La multiplication des situations de harcèlement (réels, présupposés) dans le contexte professionnel conduit à penser que le chef exigeant, le directeur carriériste, la manager hautaine est un(e) pervers(e) narcissique pris(e) en flagrant délit.

Le manager n’est pas, dans la majorité des cas, le pervers narcissique qu’on croit. Ce sont les défaillances et les manquements à la pratique managériale qui le placent, par défaut, dans la posture dangereuse du pervers narcissique. Posture périlleuse, car elle risque de nuire à la qualité de la relation manager/managé, dans une époque marquée par l’accroissement des Risques PsychoSociaux, des tensions et du stress dans l’entreprise.

En effet le manager qui ne sait pas dire bonjour à ses collaborateurs, qui s’enferme dans son discours abscons, qui pratique l’écoute sélective en cherchant à convaincre son équipe, qui exerce davantage le pouvoir qui lui a été confié que l’autorité qu’on lui reconnaît (exemples quotidiens de manquements de base à une pratique managériale minimaliste), ce manager est irrémédiablement conduit à être considéré, vécu comme hautain et distant, uniquement centré sur ses objectifs personnels, méprisant les autres (en particulier ceux qui lui sont proches – équipe, collaborateurs immédiats). Cette faible compétence relationnelle le place, parfois à son corps défendant, dans le rôle du dominant persécuteur, incapable de faire autrement (ou par manque de lucidité, de temps, ou de recul) : il impose, contraint, décide unilatéralement, tranche, ne tient pas compte. En situation de crise, de conflit, de tension, l’impact sur l’équipe, le ressenti de l’entourage, l’impression des subordonnés témoignent définitivement de la perversion narcissique du manager stressé qui stresse ses collaborateurs.

Sur le divan du psychanalyste, a-t-on un pervers narcissique ? Ce n’est pas sûr. On a par contre, au bureau ou à l’usine, bien des chances de croiser un chef, manager, contremaître démuni qui provoque de la violence et de la souffrance alors qu’il n’y a pas lieu ou pas nécessité.

A l’inverse, Narcisse dans l’entreprise apparait sous une autre forme. Comme évoqué plus haut, il n’y a pas loin de l’intention de convaincre à la posture de contraindre. Mais la maîtrise de la dialectique (ensemble des techniques qui favorisent le dialogue), la conscience et la pratique d’une communication interpersonnelle aiguisée fait apparaître une posture qui conduit celui qui cherche à obtenir de l’autre à le « narcisser ». Ce néologisme de « cuisine » indique comme une technique qu’il appartient au manager, au négociateur, au coach de respecter son interlocuteur, d’intégrer son « cadre de référence », sa singularité, sa différence à un point tel que ce que le manager veut obtenir prenne la forme de ce que son subordonné désire. Narcisser l’autre, c’est lui présenter les choses comme il veut les entendre. « Arrête de m’expliquer, fais-moi comprendre, arrête de m’expliquer ce que tu veux obtenir dans ta représentation, mais exprime le de façon que je puisse y adhérer ». Pratiquer l’empathie et l’écoute active en « geste conscient ». Suivant les travaux de Robert Vincent JOULE et Jean Léon BEAUVOIS « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » Presses Universitaires de Grenoble (1987) « La soumission librement consentie : comment amener les gens à faire librement ce qu’ils doivent faire ? » PUF (1999), il s’agit, en toute conscience, d’obtenir davantage ou plus résolument par la transaction (agir sur la relation), là ou inconsciemment et sans maîtrise de la dialectique on ne peut obtenir que par la contrainte, le rapport de force ou la coercition. Manipulation ? Oui peut-être, surtout si l’on accepte que cette pratique se fasse dans le plus grand respect de la singularité de la personne que l’on manipule. C’est en aidant l’autre à réussir que peut prétendre obtenir davantage de sa part.

Pour notre culture occidentale marquée par la stratégie des échecs (la logique de l’affrontement et du rapport de force dominant/dominé) il est difficile d’appréhender et de s’approprier la stratégie du jeu de go et la pratique de Haïkido.

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Quand la génération « Y » interroge le Management de Proximité

19 06 2012

Merci aux dirigeants du cabinet N&T Entreprise, Thierry Théron et Jean Louis Onimus, d’avoir organisé le 18 juin 2012 la première rencontre du Café RH au Cercle de la Mer, à Paris.

Merci à Hervé Marchal, Docteur en Sociologie, Maître de conférences à l’Université de Lorraine, expert et spécialiste du thème Génération Y , Denis Monneuse, sociologue, enseignant à la Sorbonne, conseiller en santé et qualité de vie au travail à France Télévisions, et Xavier Ducurtil, Partner au sein du cabinet Vertone, conseil en stratégie et innovation, de nous avoir nourri de leurs réflexions à partir du thème proposé : Quand les « Y » deviennent des managers.

Leurs propos tenus me semblent tout à fait pertinents et révélateurs de la mise en question de la fonction managériale dans l’entreprise aujourd’hui, des attentes en matière de management et de la pratique du management par des nouveaux managers issus de la génération Y. Assistons-nous d’ailleurs aux comportements spécifiques d’une nouvelle génération, ou devons-nous constater l’apparition de nouveaux comportements, uniquement. Il me semble que l’on assiste plutôt à une mutation trans-générationnelle des salariés dans l’entreprise.

Je retiens des interventions que les valeurs incarnées et exigées par la génération Y :

-          « font sauter les frontières Privé/Public »,

-          « radicalisent l’expression du sacré (Je, égo, moi) »,

-          « posent la primauté d’un temps individuel majuscule »

-          « affirment la singularité affective d’un ultra-individualisme »

-          « reconsidèrent 4 espaces personnels : physique, social, électronique et intérieur »

-          « impriment l’immédiateté, comme rapport au temps »

-          « exigent une relation donnant/donnant à très court terme »

-          « exercent un sens critique virulent, doublé d’une certaine défiance face à l’avenir »

-          « attendent une relation de proximité sur mesure (coaching, mentorat) »

-          « affichent une propension à gérer personnellement sa propre carrière »

-          « maîtrisent parfaitement les nouvelles technologies, déstabilisant la hiérarchie traditionnelle (pyramidale) »

-           « expriment un besoin fort de responsabilité/sens et de cohérence/respect »

-          « font preuve d’une extrême agilité/mobilité, contestant la valeur traditionnelle de fidélité »

-          « revendiquent le souhait d’une relation d’égal à égal »

-          « s’identifient à un mode relationnel cash, sans état d’âme, décomplexé »

Mon expérience et mon regard de consultant en entreprise me poussent à considérer que ces valeurs incarnées et  revendiquées sont davantage le fait de nouveaux comportements (toutes générations confondues) que ceux d’une génération en particulier. Par contre, il apparait que ces comportements sont affichés, revendiqués avec une extrême radicalité par la plus jeune génération : privilège de l’âge, de la fraîcheur et de l’authenticité.

Mais la réalité des valeurs émergentes, d’une (ou de plusieurs) générations, mettent bien en question cette autre réalité émergente, dans nos organisations d’entreprise, de la disparition effective et progressive de la proximité managériale (voir articles sur « Le coût du non-management »). Cette mise en question porte notamment sur :

-          La place et le respect de l’individu et du collectif dans la réalité sociale de l’entreprise,

-          Le mode d’organisation institutionnel et le mode relationnel sur mesure,

-          Le droit pour tous et/ou les devoirs envers chacun,

-          Les objectifs collectifs au service des objectifs individuels ou réciproquement.

Il apparaît toutefois évident que la disparition structurelle de la proximité managériale (des managers de proximité de moins en moins disponibles pour l’exercice d’une pratique effective du management) est déjà et sera, de plus en plus, sanctionnée par l’apparition de risques toujours plus coûteux pour l’entreprise (coût du non-management, perte de valeur, turn-over, RPS, etc …). A l’écoute des intervenants du café RH, il apparaît que la réaction de la Génération Y sera vraisemblablement plus épidermique, plus immédiate, plus spectaculaire face à une entreprise qui ne saura pas respecter la spécificité de ses valeurs et son « cadre de références ».

La place et le respect de l’individu et du collectif

La porosité de la frontière Privé/Professionnel risque de remettre en cause autant l’individu (la personne) que le collectif (l’entreprise) si la distinction n’est pas managée ;

La toute puissance radicale de l’égo (moi, je, ma réussite, mon avenir, ma carrière, singularité affective, ultra-individualisme) aura du mal à évoluer d’elle-même vers une pratique managériale garante de la réussite individuelle et collective d’une équipe ;

L’expérience d’un temps individuel majuscule risque de provoquer et de se cristalliser en perte de lien social, lorsque le manager Y sera « aux commandes » ; comment concilier le respect de la contribution individuelle revendiquée et la réalité sociale de l’entreprise (l’ambigüité de cette réalité est magnifiquement démontrée dans le film «social network » de David Fincher – 2010, mettant en scène le comportement très individualiste –Génération Y – de Mark Zuckerberg, le créateur de Facebook) ;

Par contre l’ouverture à des espaces personnels enrichis, profonds et personnels laissent espérer davantage en une réelle résilience organisationnelle et en un possible pacte social Manager/Managé (« Pourquoi j’irai travailler » Eric Albert, Frank Bournois, Jérôme Duval-Hamel, Jacques Rojot, Sylvie Roussillon, Renaud Sainsaulieu – Eyrolles (2003)) ;

L’action collective (le fonctionnement institutionnel de l’organisation du travail) va devoir trouver des réponses authentiques à très court terme (donnant/donnant, progression, projection dans l’avenir) pour prendre en compte des individualités de plus en plus affirmées, ambitieuses et pressées ;

De nouvelles formes de travail collaboratif et de relations (hiérarchiques, transversales) vont de voir être imaginées pour prendre un compte de nouveaux comportements sociaux ;

La quête de sens posée avec encore plus de virulence risque de sanctionner avec encore plus d’éclats (clash, turn-over, infidélité) les manquements à l’exemplarité et les écarts entre ce qui est dit (promis) et ce qui est fait (mis en place) par et au sein de l’entreprise.

Le mode institutionnel et le mode sur mesure,

L’entreprise en tant que système de relations va devoir trouver de plus en plus de réponses qui puissent concilier respect des individus et traitement sur mesure. La forme traditionnelle et institutionnelle des entretiens annuels (ou d’une formation « catalogue » pour tous), par exemple, va devoir disparaître au profit de la qualité du « deal » (ou cursus individualisé) passé entre le manager et son subordonné (génération Y ou pas) ;

La culture, le projet, la stratégie de l’entreprise vont devoir de plus en plus « parler » et se décliner au niveau individuel, pour que chacun s’y retrouve et s’y exprime. « Work hard, have fun, make history » (promesse d’Amazon.fr, enterprise symbolique de la generation Y). Si la génération Y (ou les nouveaux comportements trans-générationnels n’arrivent pas à exister dans l’histoire de l’entreprise, alors son adhésion est compromise. Dans ce cas le risque est omniprésent pour l’entreprise : turn-over si le subordonné est capable de partir de lui-même, tensions, stress, RPS si le subordonné reste dans l’entreprise ;

La qualité de la contractualisation (adéquation entre les objectifs individuels et les objectifs collectifs) va marquer la pérennité de la relation du travail dans l’entreprise. La primauté de l’un sur l’autre ne saura pas être viable sur la durée (aliénation ou mercenariat) ;

D’ores et déjà, il semble que l’on doive revenir aux fondamentaux d’une pratique managériale transmise individuellement (dans une forme proche du mentorat), entre des managers exemplaires (cohérence entre ce qui est dit/promis et fait/mis en place) et les futurs managers de la génération Y. La seule difficulté réside dans une rupture momentanée de la transmission orale (entre les années 1990/2010) du fait de la surcharge des managers de proximité (cumul des tâches d’expertise, de projets et de reporting) et de leur indisponibilité structurelle à exercer le minimum de relation managériale (15% du temps).

Le droit pour tous ou les devoirs envers chacun,

Le droit collectif du travail (accords d’entreprise, conventions collectives, règlement intérieur) devra pouvoir trouver des formes de contractualisation compatibles avec des situations de travail individualisées (travail à domicile, horaires de travail, congés) et une responsabilisation pénale qui pointe de plus en plus des manquements individuels (harcèlement moral) à la pratique minimaliste du management de proximité (cf les 6 familles facteurs de Risques PsychoSociaux du rapport Gollac d’avril 2011) ;

L’appareil législatif de l’entreprise, principalement institutionnalisé autour d’une réglementation qui s’impose à tous, et les dispositifs RH mis en place (entretiens annuels, définitions de fonctions, référentiels de compétences, plans de carrières, procédures de sélection et d’évaluation) vont devoir renforcer la prise en compte de l’individu dans la relation de travail : réalité de ce qui a été convenu entre le manager et son subordonné lors de l’entretien annuel, actualisation et évolution de la fonction, « payback » à court terme pour le subordonné qui s’investit dans son travail, etc …) ;

Le management de proximité va devoir expliciter les termes de la relation de travail avec chaque subordonné (le « deal », le pacte social). Le pouvoir de sanction, la progression individuelle, le niveau d’exigence, l’accompagnement (manager coach) vont le conduire à incarner davantage la réalité d’une pratique managériale qui va devenir de plus en plus un enjeu stratégique entre les mains de la gouvernance d’entreprise (CF article Stratégie d’entreprise).

Les objectifs collectifs au service des objectifs individuels ou réciproquement.

Enfin le principe de la DPO (Direction Par Objectifs) chère à Peter Drucker, développée au siècle dernier a peut-être de beaux jours d’une renaissance inespérée.

La question sur une simple appréciation méthodologique qui consiste :

-          Soit à tenter de rendre compatibles les objectifs collectifs de l’entreprise (ceux d’une Gouvernance isolée au sommet du top management) et les objectifs individuels de chaque collaborateur ;

-          Soit à fédérer les objectifs individuels de tous les collaborateurs qui contribuent à édifier un ouvrage collectif.

Merci encore pour la qualité des échanges lors de ce petit déjeuner convivial organisé par l’équipe de N&T Entreprise.

Bravo à la génération Y qui met si bien en question la réalité du management de proximité dans l’entreprise d’aujourd’hui. Gageons qu’elle saura exercer demain cette pratique dans le respect des fondamentaux de la relation managériale et l’expression de ses propres valeurs.

Dominique DELOCHE

Juin 2012

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Quatre dirigeants de Sup de Co jugés

31 05 2012

PROCES - Le tribunal correctionnel d'Amiens examine une affaire de harcèlement moral emblématique...

Le tribunal correctionnel d'Amiens rendra ce jeudi matin son jugement dans le procès de quatre dirigeants de l'école de commerce Sup de Co Amiens, poursuivis pour des faits de harcèlement moral entre 2006 et 2009. Sept salariés se sont portés parties civiles…

Cas le plus dramatique: celui de Mireille Dimpre, ancienne membre du comité de direction, déclassée en 2003, qui le 23 juillet 2009, s'est défenestrée depuis son bureau. Sa sœur Brigitte martèle que «son suicide est lié à son travail uniquement». Des pressions exercées par la direction qui auraient également poussé une autre salariée à tenter de mettre fin à ses jours.

Management pathogène

Lors des réquisitions en janvier 2012, le procureur a dénoncé un «management pathogène». Ce procès est donc «une affaire de principe», affirme Hubert Delarue, l'avocat de quatre des salariés «victimes»: «La décision est très attendue par les employeurs et les salariés! Pour la première fois, les prévenus sont les quatre plus hauts dirigeants!»

«Elle doit faire jurisprudence!» confirme Fiodor Rilov, l'avocat de la CGT, partie civile. Gilles-William Goldnadel, défenseur d'Isabelle Mathieu, seule femme parmi les quatre prévenus, qui risquent jusqu'à un an de prison et 15.000 euros d'amende, relativise: «Nous sommes confiants et sereins, les débats se sont tenus de manière équitable.»

Lucie romano

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Les émotions dans le travail

11 05 2012

Article dans les Cahiers de recherche

2003

Sylvie ROUSSILLON

Professeur – Unité Pédagogique et de Recherche Management & Ressources Humaines

Résumé

Les émotions sont un processus psychobiologique, partiellement appris, dont le rôle dans les relations humaines et dans le management commence a être reconnu. L’appel à la mobilisation, la place de l’implication dans le travail, l’attente de plaisir comme le développement des compétences «soft », des capacités de communication et d’influence impliquent de mieux comprendre leur place et leur importance dans le management des équipes

Mots clés

Emotion, affect, management, influence, stress, compétences relationnelles.

Longtemps interdites dans les entreprises au nom de la recherche de rationalité pure et d’objectivité, les émotions comme les affects commencent à être reconnus dans leurs liens avec les capacités cognitives comme dans leur importance dans la régulation des comportements et des relations. La compréhension de leur importance dans la motivation et la satisfaction au travail amène la gestion à s’intéresser de plus en plus près à ces manifestations étranges ! L’interdit de tout « état d’âme », de tout mouvement affectif et le refoulement de toute manifestation émotionnelle de l’entreprise traditionnelle fait place actuellement à l’utilisation des émotions, du «vécu », des «ressentis » au profit de la mobilisation des énergies, de la construction de l’unité des équipes, de l’implication dans les « valeurs » de l’entreprise. Le lien entre l’action et l’émotion, son rôle de moteur de l’engagement commencent à être perçus : il nous semble important d’en préciser les enjeux et certaines fonctions essentielles.

Les évolutions récentes des pratiques de management ont mis en évidence la place des émotions dans le travail : tout d’abord comme régulateurs de l’action humaine et de l’implication au travail (1), ensuite comme composantes indispensables de la compétence professionnelle dans toutes les activités de service et les organisations complexes, et enfin certains auteurs proposent de considérer que l’intelligence émotionnelle (2) est un meilleur prédicteur de réussite professionnelle que l’acuité intellectuelle cognitive.

De plus, la pratique du coaching comme celle du développement personnel nous montre tous les jours l’importance fondamentale de cette dimension pour les managers et l’entreprise : la confrontations à des changements de plus en plus fréquents, l’impératif d’autonomie en même temps que d’adaptation aux changements, la participation à des équipes multiculturelles et le développement du management transversal impliquent une mobilisation des affects et une gestion de plus en plus professionnelles des émotions. Il nous a semblé utile de préciser cette place des émotions dans le travail et tout d’abord de rappeler quelques points clés de cette dimension du psychisme humain souvent sous estimée dans la pratique et les recherches en gestion.

Définition des émotions

Une émotion est un ensemble spécifique d’éprouvés psychiques, plus ou moins accompagnés de manifestations physiologiques et comportementales, d’intensités variables, perceptibles ou non par soi-même et par les autres, et qui surviennent en réponse à des représentations, des situations, des relations.

Pour les psychologues, l’émotion est essentielle à la connaissance de soi, d’autrui, du monde. C’est un mode d’adaptation aux multiples opportunités de la vie qui est commun aux hommes et aux animaux (un chien peut manifester de la colère ou de l’affection). On définit les émotions de base ou primaires ( 6 à 10 selon les chercheurs) telles que colère, joie, tristesse, dégoût, peur, surprise, mépris, détresse, culpabilité, honte : ces émotions sont partagées par tous les humains et leurs manifestations comportementales observables permettent de les reconnaître de façon fiable.

Ensuite la culture et les conventions sociales obligent chacun à canaliser ou réprimer l’expression des émotions d’une façon qui devient spécifique selon les groupes et les cultures : ainsi montrer ses émotions dans l’entreprise a longtemps été considéré comme un signe de faiblesse et l’adulte est toujours dans de nombreuses cultures, celui qui sait ne jamais rien laisser paraître de ses éprouvés émotionnels ! Traditionnellement, les femmes et les enfants ont plutôt plus de liberté dans cette expression des émotions.

N’oublions pas que la répression des affects et des émotions est une source de pathologie, de stress, et de manifestations psychosomatiques bien connues : simples manifestations désagréables comme palpitations, rougeurs… mais aussi accidents cardiovasculaires ou symptômes psychosomatiques sont en liens directs avec cette répression des émotions. La régulation et l’intégration de la vie émotionnelle profonde est en lien avec l’énergie autant que le plaisir dans la vie et les capacités d’adaptation personnelles et professionnelles.

Enfin, il est important de préciser que ressentir des émotions, les reconnaître et les exprimer sont trois attitudes bien différentes !

On peut différencier les émotions, des affects : éprouvé psychique de durée limitée en lien avec des situations précises (par exemple : joie d’avoir réussi, de gagner ….) ce sont des émotions brèves. On distingue aussi les sentiments : éprouvés psychiques plus durables et liés à des personnes : amour, haine, injustice, plaisir

Les trois manifestations de l’émotion

L’émotion se manifeste à trois niveaux complémentaires :

-       Les manifestations psychiques : des éprouvés, des affects, une tonalité affective particulière qui peut être caractéristique d’une personne. Il s’agit alors de sa tonalité affective de base faite de joie ou de tristesse, d’anxiété ou de confiance,

-       Les manifestations comportementales : fuite, agression, rapprochement, sourire, paroles….l’émotion est un mode de préparation à l’action qui comporte un apprentissage social,

-       Les manifestations physiologiques, couvertes ou ouvertes :

  • conscientes ou non couvertes : qui échappent au regard : modifications neuroendocriniennes, hormonales, immunitaires, envie d’uriner, gorge qui se bloque, bouche sèche, accélération du cœur…
  • Ouvertes : qui sont observables de l’extérieur : tremblements, transpiration, rougeur, pleurs, rires, impossibilité de parler, de respirer, pupilles dilatées, voix qui est très sensible aux mouvements émotionnels, expressions faciales !

Tout éprouvé psychique, toute émotion, est en lien avec des changements physiologiques, mais nombre d’entre eux ne sont pas perceptibles par le sujet et restent inconscients : ils sont observables par des enregistrements scientifiques (RED, détecteurs de mensonges…). Enfin, il faut rappeler qu’on ne peux pas vraiment contrôler les émotions par le raisonnement car elles renvoient à des mécanismes bio physiologiques sous le contrôle de l’hypophyse et non des lobes frontaux lieux de la pensée reflexive rationnelle : ainsi les troubles anxieux, les phobies sont des comportements sous le primat d’émotions qui s’imposent aux malades : angoisse, peur…. alors même qu’ils savent que cette émotion est irrationnelle.

  1. 1. Un système de triple induction :

Ces trois formes de manifestations, ces composantes en jeu dans toute émotion sont en interactions permanentes :

Les représentations induisent des émotions qui se manifestent par des comportements et/ou des manifestations physiologiques : penser à un évènement ancien triste peut faire pleurer comme devant un film qui déclenche un affect de tristesse, un patron peut déclencher la peur, on peut être anxieux face a une situation risquée. Ces manifestations psychiques peuvent se présenter en premier, quand on évoque un souvenir ou une situation, mais elles peuvent aussi rester non conscientes alors que les dimensions comportementales et physiologiques peuvent être déjà sensibles et manifestes. «C’est grâce à un travail de coaching que je me suis rendu compte combien les situations nouvelles et donc mal connues me déstabilisaient : je ne voyais que les difficultés que je passais mon temps à analyser” explique ce dirigeant administratif d’une grande banque

Les modifications physiologiques, l’expression faciale caractéristique d’une émotion de base joie, dégoût, colère…. a un effet d’induction de l’affect correspondant : la synchronisation, l’échoîsation sont des analyseurs corporels des émotions. La mémoire du corps est fondamentale et c’est pourquoi des actions telle que le yoga, la relaxation… facilitent la gestion des émotions pénibles : riez et vous vous sentirez mieux proposent certains ! Des mouvements physiques peuvent faciliter la remise en mouvement de représentations et de capacités de pensées en cas de stress et de blocages : “quand je bloque, que je ne trouve pas la solution à un problème difficile, je me lève et je marche ! Souvent alors, je vois les choses autrement ! Il m’arrive même d’aller me promener pour me donner du temps” Responsable recherche et développement

Il est bien connu que les émotions affectent les capacités cognitives et le jugement : un meurtre passionnel est moins puni que celui qui est commis de sang froid ! Elles modifient les représentations de soi, des autres et de la situation : selon que vous êtes en colère contre quelqu’un ou que cette personne vient vous voir quand vous avez repris votre calme, vous ne l’écouterez pas de la même façon ! Nos émotions entraînent des actions et des comportements plus ou moins adaptés !

Une expérience est toujours constituée de ces trois dimensions avec des intensités et un degré de conscience de ce qui est vécu très variées : on peut vivre une émotion intense allant jusqu’à l’angoisse sans avoir de représentations conscientes de ce qui est en lien avec cette émotion. De même les représentations mobilisées dans la vie professionnelle ne sont le plus souvent pas associées à une émotion consciente : tout au plus le plaisir de se sentir compétent, de voir avancer son travail, de participer à une équipe ou la tension née de la difficulté ou encore le stress du risque ! il s’agit alors plus de mouvements émotionnels ou d’affects que d’émotions. Enfin la prise en compte des changements corporels : sourire ou crispation, raideur ou décontraction sont aussi des expressions et des indicateurs des affects ressentis et des émotions vécues très fondamentaux dans la régulation des relations !

Ce système d’interactions permanentes est important car il offre la possibilité d’aborder une difficulté par chacune des trois entrées : modifier son comportement pour activer une émotion différente et plus adaptée, (par exemple respirer profondément pour se détendre avant un entretien difficile) prendre conscience de l’émotion vécue pour prendre du recul par rapport à la représentation associée, (par exemple une peur qui vient de l’association entre un patron autoritaire et son père) modifier sa façon de voir les choses en approfondissant l’analyse pour faire évoluer l’émotion et trouver, inventer des comportements plus satisfaisants….tel que vérifier la préparation d’une réunion pour gagner en confiance et diminuer la peur et la tension de la gorge !

2. Le travail mobilise t il des émotions particulières ?

Toutes les émotions sont potentiellement mobilisées dans et par le travail ! Pour certains le travail est perturbé par la présence des émotions, et doit rester dans le seul domaine du rationnel : le seul enjeu serait se savoir toujours rester objectif et rationnel. Autant faire prendre les décisions et diriger les entreprises par des ordinateurs et ne jamais attendre ni plaisir ni déplaisir du travail !

Pour d’autres, le travail doit permettre la prise en compte des émotions comme sources d’informations sur soi et sur les situations, et comme bénéfice de l’activité et de l’investissement dans le travail et les relations qu’il permet : le rôle du management serait alors de permettre cette expression de soi dans l’activité professionnelle. Orange affiche son ambition d’avoir des collaborateurs qui soient les meilleurs et heureux !

Nous proposons de penser que les émotions font bien partie intégrante de la vie professionnelle, mais leur sur-sollicitation est aussi dangereuse pour l’entreprise que pour les personnes, et il appartient a chacun de savoir prendre en compte ses éprouvés émotionnels pour piloter ses engagements, pour comprendre en profondeur les situations complexes, pour savoir décider et influencer, processus centraux du management dans lesquels cette dimension est incontournable (3)

En effet, les émotions remplissent plusieurs fonctions qu’il s’agit de préciser afin d’en montrer le rôle fondamental dans le travail

Préparer l’action adaptée

Les affects sont utiles, ils servent à préparer l’organisme à l’action : ainsi la peur entraîne la fuite par une activation d’un ensemble de systèmes comportementaux innés et adaptés au vécu émotionnel déclenché par la situation. Cette réaction émotionnelle entraîne une action rapide qui peut cependant se révéler dysfonctionnante si le lien entre la perception et l’émotion est inapproprié comme dans le cas des phobies par exemple, où quand des expériences anciennes ont construit des associations non conscientes perturbatrices de l’action et des relations. Les émotions donnent sens à l’expérience et ce sens est le résultat de l’histoire personnelle et d’un apprentissage.

L’auto information

Les affects servent à l’auto information : l’affect est un signal d’alarme, un analyseur des émotions de l’autre, un mode de connaissance du monde à partir de soi même et de ses réactions émotionnelles non volontaires face au monde. L’émotion est en lien avec des représentations, elle pousse le sujet à prendre conscience de ses représentations et à se représenter l’émotion vécue de façon précise (les larmes peuvent être de joie ou de tristesse !) Décoder le sens de ses émotions, mettre en évidence les représentations implicites n’est pas toujours facile !.

Le vécu émotionnel est un mode d’information global et synthétique, en réaction quasi instinctive face à une situation : savoir comprendre son propre vécu émotionnel, y être attentif et identifier ce qui dans une situation ou une relation nous a fait réagir de cette façon est un puissant analyseur des enjeux complexes en présence : cette compétence permet souvent d’identifier une situation avant d’être pris dans une émotion plus violente : ainsi, sentir monter la colère devant des interventions désordonnées est important pour réagir avant d’être débordé par ses émotions, on nous apprends à ne pas se réjouir trop vite quand la victoire est en vue pour ne pas relâcher prématurément l’effort !

Un mode de communication

L’émotion est le socle de la communication inter humaine et de l’organisation sociale, les affects servent dans le déroulement des communications et la régulation des relations. C’est la communication émotionnelle qui sert de base à la communication discursive informationnelle (4) et lui donne sens :

Les émotions sont communicatives garce à l’empathie d’affect ou partage émotionnel : elles organisent l’identification réciproque et le support social qui aide le sujet à :

-       maîtriser les situations difficiles en verbalisant les émotions ressenties pour les clarifier et les gérer, reconnaître la nature de l’émotion ressentie et ce qui a contribué à son déclenchement. Il s’agit d’(de s’) expliquer, justifier, donner sens, pour partager les émotions et “prendre du recul”

-       accéder à des stratégies socialement éprouvées dans ce type de situation qui permettent d’apprendre des autres au lieu d’avoir à inventer individuellement des solutions nouvelles,

-       bénéficier de l’empathie d’affects qui satisfait la pulsion affiliative : le sentiment de ne pas être seul mais d’être relié et de faire partie d’un groupe, être en relation et non isolé face à l’inconnu, l’inquiétant, dans une situation de vulnérabilité, diminue le stress et l’anxiété.

En effet la qualité des liens entre les membres d’une équipe est fondamentale pour réduire le stress face aux situations difficiles et angoissantes

La carence de support social, le plus souvent en lien avec une difficulté de communication émotionnelle, est une source de dépression et un facteur important de vulnérabilité psychosomatique (5) : ce manque de réseaux sociaux de soutien et de partage est même un facteur de risque de décès, toutes causes confondues !

Quand on essaie de connaître les déclencheurs des émotions par une enquête, on constate que la colère est induite le plus souvent par des manquements aux règles dus à des proches ou des amis, mais aussi par le sentiment d’être traité de façon injuste. La joie est en général en lien avec des personnes. Les émotions sont en lien avec un intérêt personnel, un besoin, une attente, un objectif de première importance pour le sujet (intérêt ou « concern ») dont la satisfaction ou la non satisfaction entraîne un affect plus ou moins fort !

Elles donnent sa saveur à la vie !

On peut constater le développement de pratiques et de situations dont l’enjeu est de faire vivre des émotions prévues et connues : rire, stress, joie du résultat sportif… qui peuvent parfois être intenses comme le besoin d’adrénaline qui est à la base de certains sports extrêmes, ou certains risques professionnels, mais plus généralement le travail est une source d’émotions qui peuvent être fortes : satisfaction, plaisir des résultats, tensions de l’inconnu, excitation du risque, fierté de la réussite, honte de l’échec, peur des conséquences … Le registre des émotions vécues dans la vie professionnelle dépasse de très loin, en finesse et en variété, les seules émotions de base !

3. Quel rôle pour les émotions dans le travail ?

Une non prise en compte qui peut être dangereuse

Une certaine vision du travail voudrait imposer l’idée qu’il est possible d’éradiquer les émotions des situations de travail qui gagneraient à n’être que rationnelles et objectives.

En fait, les émotions sont innées, seules leurs caractéristiques psychologiques, leurs manifestations physiologiques et leurs expressions corporelles varient en fonction des personnes et de leur histoire, de leur culture, des groupes auxquelles elles appartiennent et qui les concernent : elles sont présentes en permanences dans les relations humaines.

De plus, l’augmentation de la part de services et de contacts humains personnalisés, celle du travail en équipes, l’individualisation des relations et l’exigence d’autonomie, entraînent une implication et une mobilisation émotionnelle de plus en plus fortes dans le travail.

On sait que la “pensée opératoire” pensée objectivante, centrée sur la seule action rationnelle, quand elle est utilisée comme mode dominant de régulation des émotions, est souvent accompagnée de manifestations psychosomatiques importantes et souvent dangereuses pour la santé. Quand la régulation des émotions est insuffisante sur le plan psychique, elles s’expriment dans et par le corps et les actes car ce qui n’arrive pas à se mentaliser, se symboliser, doit être régulé dans le réel, celui du corps ou celui de l’action ! C’est alors le corps qui exprime les conflits, les tensions, les souffrances qui n’arrivent pas à se penser.

Dans toute situation de relation interpersonnelle, les émotions sont présentes, elles conditionnent ce qui peut se passer, en particulier dans les relations de service et dans les organisations complexes en réseau qui reposent sur les liens entre les individus

Savoir écouter et interpréter les émotions

La régulation psychique des émotions, leur utilisation comme mode d’auto information, implique de les reconnaître et de développer la capacité à mentaliser et accepter ce qui est éprouvé, a le reconnaître et le mettre en lien avec les représentations, les expériences qui ont été activées par la situation et les relations actuelles. Il s’agit de mettre en représentations conscientes ce qui est d’abord un simple éprouvé psychophysiologique pour retrouver la liberté d’agir, de négocier : les émotions non “écoutées” peuvent orienter l’action et les comportements dans des directions qui sont couvertes par des pseudo-rationalisations et non par une prise en compte rationnelle des réalités des situations ou des relations.

L’enjeu de l’organisation du travail comme celui du management et plus globalement des relations et des situations professionnelles, est de proposer des possibilités de :

- régulations émotionnelles par le soutien social, par l’empathie mutuelle (contrairement aux impératifs de certains modes de management virils qui se coupent de toute identification aux souffrances des victimes de changements ou de décisions brutales), par la capacité de négocier des relations satisfaisantes pour les parties,

-réalisation de soi par la possibilité de créer, d’avoir un espace d’implication et d’initiative dans son travail (6). Cette place laissée à l’initiative personnelle et à la créativité est source d’émotions positives qui contribuent à la construction et à la reconnaissance identitaire,

-de permettre de trouver dans le travail des possibilités de sublimation du “désir” de façon socialement acceptable et valorisé, chemin de transformation de la violence (fondamentale ou sexuelle) vers des activités qui ont du sens pour le sujet, qui lui apportent des satisfactions fortes et des émotions positives en lien avec l’appartenance à des groupes sociaux.

La place du management

La qualité des réalisations, la possibilité pour chacun d’exprimer ses valeurs fondamentales, ses “moteurs de l’action personnels” dans la vie quotidienne au travail selon les critères spécifiques à chacun tels que créer, apprendre, découvrir, servir, construire, être utile… sont des sources de satisfactions profondes et d’équilibre personnel autant que d’efficacité professionnelle. Répondre à des défis, faire des choses difficiles, être traité et agir avec justice, être honnête dans son travail, aller à fond… sont aussi des attentes qu’une organisation du travail et des modes de management peuvent permettre d’exprimer ou au contraire interdire par les contraintes du travail, du management et des choix de l’entreprise. Ces valeurs, ces critères que chacun peut observer comme moteurs de leur engagement dans l’action et de leur implication dans des activités en particulier professionnelles, peuvent évoluer au cours de la vie. Elles n’en sont pas moins à la base des émotions positives et négatives vécues au travail et la possibilité de bien faire au quotidien ce qu’on aime faire est à la fois un facteur de motivation interne majeur et une source d’émotions positives fortes !

Les changements dans les valeurs organisatrices du collectif de travail que l’on constate lors des changements de stratégies, des rachats d’entreprise, des réorganisations, des privatisations…, sont souvent vécues par les personnes concernées, comme des ruptures graves du contrat psychologique avec l’entreprise : ces ruptures entraînent des émotions négatives fortes et douloureuses, qui peuvent même être proches d’un processus de deuil et se traduire par des démotivations et des refus du changement.

On pourrait aussi parler des besoins du moi mobilisés dans le travail et qui entraînent des émotions fortes, positives et négatives selon le mode d’organisation du travail et de relations dominantes : besoin d’unité, d’unicité, d’identité, d’appartenance (pulsion affiliative ou attachement de Bowlby (7), de continuité dans le temps, de posséder le pouvoir de faire, c’est à dire réaliser et se réaliser, qui évite le battement infini entre toute puissance fantasmatique et impuissance, entre besoin de maîtrise absolue et laisser faire.

Développer la prise en compte des émotions

Les émotions sont de plus en plus présentes dans l’entreprise du fait des évolutions du management : la capacité à les reconnaître et les gérer devient indispensable pour conserver une véritable rationalité secondaire et éviter des rationalisations parfois quasi délirantes qui sont en fait sous le contrôle d’émotions ni reconnues ni prises en compte. Il s’agit d’apprendre à encadrer, à faciliter l’élaboration des dimensions émotionnelles mobilisées par les situations et les relations de travail, à s’appuyer sur l’intelligence émotionnelle, à développer le soutien social et l’empathie pour mieux communiquer et agir dans des environnements de plus en plus complexes, offrir des espaces de réalisation de soi qui soient un des étayages majeurs de l’adulte.

1 THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation.

2 GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

3 DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

4 PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel . Paris : Hommes et groupes.

5 AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

6 DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

7 N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

Bibliographie

AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

COSNIER Jacques (1994). Psychologie des émotions et des sentiments. Paris : Retz.

DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

DAMASIO A.R. (1995). L’erreur de Descartes. Paris : O. Jacob.

DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel. Paris : Hommes et groupes.

PEZE Marie (2002). Le deuxième corps. Paris : La dispute.

ROUSSILLON R. (2002). La conception psychanalytique de l’affect. Colloque émotions et affects. GRAME, Paris.

« La conception psychanalytique de l’affect, » Colloque émotions et affects du GRAME

THEVENET Maurice (1999). le travail : que d’émotions ! Revue française de gestion, n° 126, p. 140- 152.

THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation

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