L’exercice du Management de Proximité est-il économiquement profitable ?
Questions pour une réflexion en profondeur sur les choix et les modes de direction des entreprises privées ou publiques :
La pertinence de l’exercice du management se justifie t’elle économiquement ? Socialement ? Socialement et économiquement ? Est-elle un mal socialement nécessaire pour amortir un coût social trop lourd ? Ou une variable économique sans fondement ni valorisation, voire une donnée économique que l’on ne sait pas encore mesurée et/ou valorisée ? Quel est les coûts cachés et directs du non management ?
La fonction Management de Proximité est-elle aujourd’hui une fonction économiquement nécessaire ? Est-ce qu’elle contribue directement à la valeur ajoutée de l’activité ? Et si oui en quoi ?
Pourquoi ( et pour quoi, avec quel objectif) a-t-on besoin de manager les équipes ? Est-ce une contrainte nécessaire ou une variable d’ajustement sociale qui représente un moindre coût acceptable, caché et marginal ?
Quelle est la contribution véritable, la valeur ajoutée générée par un manager dans l’exercice du management de son équipe ? En d’autres termes : à quoi sert l’exercice du management de proximité (people management) pour des directions d’entreprise soucieuses de la plus stricte rentabilité à court terme du modèle économique dont ils ont la charge (business management) ?
Au regard de l’évolution actuelle des modèles économiques d’entreprises et des organisations du travail, il est sans doute d’actualité de se poser la question. La fonction managériale, traditionnellement pyramidale, se justifie t’elle encore, dans les nouveaux modèles d’organisation d’entreprise, et si oui représente t’elle un levier pertinent d’action entre les mains des directions générales ?
En effet, de façon parfaitement binaire et caricaturale :
- soit cette fonction Management de Proximité se justifie économiquement et elle mérite d’être considérée comme telle (investissement, dotation de moyens, compétences, système de mesure et contrôle qualité),
- soit elle ne constitue qu’une variable d’ajustement floue, insaisissable et peut-être accessoire qui n’affecte que marginalement le modèle économique (les équipes managées ont la même productivité que les équipes non managées),
- soit le modèle économique et social est susceptible d’être profondément affecté par l’absence de pratique managériale, et cela en coûts directs et en coûts cachés :
o sur le plan économique en termes de perte de rentabilité, perte de productivité, diminution du taux de service,
o sur le plan sociale (avec des conséquences économiques) en termes de tensions sociales, turn-over ou absentéisme et risques psycho-sociaux.
Il s’agit donc, pour les équipes de direction d’entreprise, d’interroger leurs modes de management sous plusieurs angles :
- quel est le profit généré par la pratique du management de proximité ?
- quels sont les coûts, directs et/ou cachés, de l’absence de pratique managériale ?
- en quoi le modèle économique et social de l’entreprise est susceptible d’être affecté par l’exercice du Management ?
- quels sont les standards, les indicateurs qui permettent de mesure la pratique ou non du Management de Proximité ?
|
COUT |
PROFIT |
| SOCIAL |
Variable d’ajustement nécessaire
Moindre coût social |
VA générée par la compétence et la motivation |
| ECONOMIQUE |
Ressource accessoire
Fonction coûteuse en temps et en salaire |
Retour sur investissement |
De plus, Comme l’indique Michel-Henry Bouchet, professor of finance de l’université Skema de Sophia-Antipolis, il y a là un problème de choix d’horizon temporel à définir pour l’entreprise, car le coût est plutôt à court terme et le profit à long terme. C’est donc un choix stratégique des dirigeants de l’entreprise qui témoigne d’une volonté d’investir sur les conditions de réussite à terme, sur la pérennité de l’activité. Hors il est très difficile d’investir dans cette perspective, sans instrument de mesure ou de valorisation. Dès que la pression du marché boursier se fait sentir (influence des courts boursiers sur les fonds de pension), il est difficile pour les dirigeants d’investir « à l’aveugle ».
Nécessité du Management
La nécessité du Management de Proximité apparaît dès qu’il y a structure collective du travail, groupe, équipe, unité. Le développement des configurations de travail indépendant, libéral ou artisanal montre bien que la nécessité d’une quelconque Pratique Managériale n’est pas liée à la réussite de l’activité Travail. Toute organisation du travail n’est pas obligatoirement collective. La subordination contractuelle (relation client/fournisseur) ne s’exercice pas exactement à l’identique de la subordination hiérarchique (relation manager/subordonné).
Par contre, la nécessité de l’exercice du Management dans les entreprises, grandes, moyennes ou petites se pose fortement. Est-ce que cette nécessité est aussi fondamentale, comment se décline t’elle dans le contexte socio-économique actuel ? La question mérite d’être posée, à une époque ou la recherche de la maximisation du profit et les économies d’échelle ont pris une telle proportion.
L’idée, déjà ancienne (Organisation Scientifique du Travail, Taylor, Fayol), que la qualité de l’organisation peut compenser l’initiative humaine est sans doute à considérer aujourd’hui à l’aune des nouvelles technologies et des nouvelles conditions de travail. La décomposition entre les tâches de formalisation et de contrôle de l’organisation (« les cols blancs » qui pensaient le travail) et tâches d’exécution (« les cotes bleues » qui exécutaient des tâches), se reposent de façon analogue aujourd’hui, avec en contre-point, les possibilités et les perspectives de globalisation, d’une part, et les stratégies de délocalisation, d’autres parts. Peut-on « redécouper le travail en miettes » (Serge Friedman) et le transférer facilement vers des régions où la main d’œuvre est moins coûteuse, sans en affecter la qualité de la production ?
Peut-on se passer du Management intermédiaire ? Et si on ne peut pas s’en passer, à quoi sert-il donc ? S’il est en fonction, mais qu’il n’exerce pas sa fonction, qu’est-ce qui se passe ? Une fois que le professionnel manager a démontré la pertinence de sa contribution en expertise (la charge de travail, dossiers ou clients qu’il gère seul – comme un travailleur indépendant ?) et en projets (stratégiques ou transversaux qu’il anime, en fonction de son rôle et de sa position hiérarchique dans l’entreprise), a-t-on réellement besoin qu’il s’occupe de l’équipe qui lui est affectée ? S’il n’a ni le temps ni les moyens de le faire, comment mesure t’on le fait qu’il ne l’a pas fait, les conséquences de cette carence, son coût social et économique, direct ou caché (coût du non-management) ? S’il le fait, avec énergie et savoir faire, comment mesure t’on la valeur ajoutée générée et le profit produit ?
Le travail salarié
La nécessité du management s’impose sans doute également du fait que tous les travailleurs n’ont pas forcément les mêmes façons de vivre leur rapport au travail : ils n’ont pas forcément l’idée, ni la volonté d’imaginer, de concevoir, de générer leur propre activité : les caractéristiques et les profils du travailleur indépendant. Ils trouvent dans l’entreprise une organisation, un collectif, un rythme, une rémunération qui correspondent à leurs talents et à leurs attentes, voire à leurs ambitions.
Mais pour autant, le travail salarié, en entreprise, implique t’il obligatoirement une organisation collective, en équipe, groupe, unité, encadrée par un manager. Certaines configurations de travail existent aujourd’hui à mi-chemin de la subordination contractuelle (client/fournisseur) et de la subordination hiérarchique (manager/subordonné), comme le travail vacataire (le commanditaire salarie son employé sur une prestation limitée dans le temps), voire le travail en régie (mise à disposition d’un personnel salarié par une structure prestataire), ou le personnel intérimaire. Peut-on imaginer des organisations sans management, à même performance ?
Une nécessité a-mesurable ou à mesurer ?
De façon basique, et sans doute assez caricaturale, dès que la notion de collectif de travail apparait (encadrer une seule personne), apparaissent certaines nécessités immédiates qu’il va falloir satisfaire, auquel le responsable, manager ou encadrant est confronté :
- Les salariés doivent pouvoir comprendre et adhérer à l’organisation, la stratégie de l’activité, pour mieux répondre à ce que l’on attend d’eux,
- L’organisation doit être explicite, structurée et efficace pour qu’elle puisse fonctionner, de façon fluide et pérenne,
- La motivation et l’énergie individuelle et collective doivent pouvoir être prises en compte et s’exprimer sans contrôle continu ni contrainte,
- L’implication et l’engagement des salariés doivent pouvoir concerner chaque salarié dans sa contribution professionnelle,
- La cohésion du groupe doit permettre aux salariés d’échanger et de travailler ensemble de façon harmonieuse,
- enfin, clé de voute de toutes ces nécessités, il doit y avoir quelqu’un (manager ou leader) qui donne le sens de cette action collective et dont l’autorité, reconnue par les salariés, permet d’entraîner tout le monde à sa suite.
Ces 6 nécessités fondamentales du Management de Proximité en font apparaître une septième, incontournable :
Dès que le collectif (entreprise privée ou publique) regroupe plusieurs niveaux hiérarchiques, une nouvelle population apparaît qui est tout à la fois manager et subordonné. Le système devient gigogne, et pour que l’organisation fonctionne, il faut que les rôles et les fonctions s’emboitent parfaitement, à l’identique des « poupées russes ». Un escalier se balaie toujours en commençant par le haut. Il doit y avoir une cohérence, une compatibilité, une déclinaison exemplaire entre le management de proximité exercé par le top management (direction générale) et le management de proximité exercé par le niveau hiérarchique le plus proche de la base (maîtrise). Ce qui n’est jamais très évident à réaliser, car les besoins en management au niveau du top management (sens de l’autonomie, de la responsabilité et de la stratégie – revendication parfois proche de celle du travailleur indépendant) sont souvent éloignés des besoins attendus par des personnels d’exécution (relation d’aide, contrôle et motivation).
La nécessité du Management de Proximité, dans cette configuration, s’exprime peut-être moins de façon instrumentale au niveau du top-management (stratégie), mais plus fortement de façon symbolique (sens de l’action) sur les niveaux hiérarchiques subalternes. Le top-management (la direction générale) ne peut pas s’exonérer de ce qu’il exige par ailleurs des managers qu’il manage (même s’ils en ont moins le besoin).
La valeur ajoutée du management
La valeur ajoutée du management peut se mesurer de différentes façons : soit par la contribution (sur le modèle économique, dans le périmètre encadré) qu’elle génère, soit par la dégradation que son défaut (absence) provoque. C’est en même temps une façon de considérer la raison d’être du Management de Proximité et de prendre conscience des aléas que causent les carences en matière de pratique managériale, dans les organisations collectives de travail.
Par contre, cette réalité a du mal à être mesurée, car peu de standards existent (quels sont les indicateurs en matière de management de proximité ?) et que la fonction est très souvent implicite : dès qu’une équipe augmente (en enjeu et en effectif), il est de coutume de nommer un responsable (généralement le meilleur ou le plus ancien professionnel de l’équipe) et de lui demander de manager l’ensemble, tout en continuant à produire comme un membre de l’équipe (rôle d’expertise et de chef de projet). En titre, il doit manager, dans la réalité, il ne le fait pas toujours, pour autant qu’on exige qu’il le fasse. Fréquentes sont les situations où le titre de manager est explicite, et où la réalité de l’exercice du management reste parfaitement floue et implicite.
Si on veut mesurer la valeur ajoutée du Management de Proximité, il faut donc la considérer sur au moins les 6 nécessités fondamentales évoquées plus haut :
- la communication de proximité (ce qui est nécessaire et mesurable en matière de communication ou d’absence de communication),
- l’organisation (ce qui est nécessaire et mesurable d’une organisation formelle ou d’une organisation informelle),
- la motivation (ce qui est nécessaire et mesurable de l’incidence de la mobilisation des équipes ou d’un simple jeu de contrainte),
- l’engagement (ce qui est nécessaire et mesurable d’un niveau d’implication ou non de la part des équipes),
- la cohésion de groupe (ce qui est nécessaire et mesurable d’un fonctionnement collectif ou individuel),
- l’exemplarité (ce qui est nécessaire et mesurable de l’influence, positive ou négative, du manager sur le fonctionnement de l’équipe.
La communication de proximité est-elle profitable ?
Peut-on faire adhérer un grand nombre de personnes sans s’appuyer sur une fonction managériale intermédiaire ?
Peut-on faire adhérer à l’organisation et à la stratégie d’entreprise sans l’intermédiation du Management de Proximité ?
La question se pose aujourd’hui du fait de l’essor, de la performance et de la maîtrise des moyens de communication et de diffusion de l’information, qu’elle soit interactive ou pas. L’influence des médias (internet, presse, télévision, diffusion des messages écrits, oraux) sur les comportements individuels laissent imaginer qu’un unique message promulgué par un seul centre d’émission peut suffire à mobiliser et mettre en confiance un grand nombre d’individus. La mise en procédures de nombre de tâches relance le débat sur l’Organisation Scientifique du Travail.
Jusqu’où peut-on aller de la simple et utile diffusion de consignes, modes opératoires et procédures. La diffusion peut être massifiée et automatisée. Nombreuses configurations de travail a distance indiquent que cela est techniquement possible. Mais est-ce suffisamment performant ? L’époque n’est pas éloignée (30 ans environ) où dans certaines configurations collectives de travail (industrie notamment), un seul manager (contremaître) pouvait commander 80 ou 100 personnes sans intermédiaire. Est-ce qu’un seul top-manager peut faire adhérer à son unique message un collectif important ?
Dans cette réalité nécessaire de la communication de proximité, il convient de considérer 3 aspects (critères, standards de mesure ?) pour évaluer de la performance obtenue :
- le niveau de confiance réciproque,
- la qualité de la communication interpersonnelle,
- le niveau d’exigence (capacité à obtenir).
Si la réponse est oui, on peut remplacer utilement et heureusement cette fonction communication de proximité par des moyens de communication fiables et performants, alors le collectif (les dirigeants de l’entreprise) peut faire l’économie d’intermédiaires (managers de proximité).
Si la réponse est non, alors il faut s’assurer que les conditions de la relation sont respectées à tous les niveaux de la hiérarchie. Il convient pour cela que le management intermédiaire adhère lui-même au message et le transmette en conformité. Cela peut prendre du temps, de l’énergie et exige des savoir faire et des compétences relationnelles spécifiques ;
Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :
- le profit obtenu du fait de la pratique managériale, en termes de confiance, communication, et niveau d’exigence,
- le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de méfiance, mauvaise communication et laxisme.
L’incidence économique de l’organisation (formelle ou informelle)
L’efficacité (rentabilité/productivité du modèle économique) de l’organisation a t’elle besoin d’une variable d’ajustement humaine qui la transmette à un niveau intermédiaire ? Les systèmes de contrôle de l’activité ne peuvent-ils pas être décentralisés jusqu’à l’encadrement très précis du travail, de la productivité individuelle ?
L’organisation du travail est-elle portable, individualisable, personnalisable ? La notion d’équipe est-elle pertinente ? Peut-on juxtaposer, transporter, diminuer ou augmenter des unités de travail, sans en affecter la contribution ? Une organisation en équipe de 10 (et un manager) en France est-elle aussi efficace avec 30 professionnels (et un manager) au Maghreb et 100 professionnels (et un manager) en Chine ?
La question se pose aujourd’hui au regard des performances des organisations industrielles, dont les automatismes et les process programmés prouvent l’efficacité. Après avoir remplacé des chaines de montage et d’assemblage par des machines de plus en plus sophistiquées et productives, des générations d’ingénieurs en méthodes industrielles se sont intéressées à l’industrie des services. Les exemples des métiers de la téléphonie, de l’intégration de configurations informatiques (ERP), de la banque, de la distribution nous indiquent que l’on peut utilement se passer d’intervention humaine dans la transmission de la charge de travail. Jusqu’où peut-on aller utilement et efficacement dans cette répartition, division, logistique du travail individualisé ?
La configuration du travailleur « posté » devant un écran avec un casque sur les oreilles le place dans un niveau de solitude et d’isolement encore plus spectaculaire que la configuration ancienne (dans la plupart des entreprises industrielles dans l’hexagone) du travailleur « posté » sur une chaîne d’assemblage ou de montage.
Si le process d’activité est industrialisable, si l’attribution des tâches, leur suivi et leur évaluation (en quantitatif et en qualitatif) peut se faire utilement et de façon performante sans qu’il y ait de niveau de coordination et d’ajustement, alors le collectif peut faire l’économie du management intermédiaire.
Si par contre ce n’est pas le cas, il convient que le management soit en capacité de garantir l’efficacité du process et de le faire évoluer (améliorer) en fonction de l’environnement (méthode et structure, efficacité de l’activité, optimisation de l’activité) ;
Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :
- le profit obtenu du fait de l’intervention managériale, en termes de rigueur, méthode et structure, pour garantir et faire évoluer l’organisation sous sa responsabilité, en fonction de l’évolution de l’environnement,
- le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de dysfonctionnements, perte de productivité, et obsolescence.
Mobiliser ou contraindre pour le meilleur profit
Est-il nécessaire que les salariés soient motivés pour produire le travail qu’ils ont à réaliser, pour contribuer à hauteur de ce qui est attendu de leur part ?
Quelle est la valeur différentielle appréciable entre un travail produit par un professionnel motivé et le même travail effectué par un professionnel mécontent ?
La question se pose aujourd’hui où le travail est aussi souvent vécu comme une contrainte, un mal nécessaire, et où les tensions d’un marché de l’emploi difficile font que nombre de salariés acceptent des situations de travail insatisfaisantes et se soumettent devant la crainte réelle de la perte de leur emploi. Jusqu’où peut-on aller dans ce jeu de contrainte qui fait que l’entreprise utilise la contribution minimum de ressources professionnelles, encadrées, dirigées, contrôlées et sanctionnées dont la variable motivation importe peu ? Le cynisme affiché par certaines organisations du travail très autoritaires et directives (grande distribution, centres d’appels téléphoniques, par exemple) très rentables forge la conviction que l’asservissement bien encadré garanti un modèle économique profitable.
La standardisation et l’encadrement de nombreuses activités professionnelles se fait encore au temps passé, ou en fonction de critères quantitatifs : heures d’ouverture et de fermeture, nombre de clients, contacts utiles, nombre de visites, nombre de pièces, de dossiers… Les procédures, les normes qui encadrent et définissent ces activités professionnelles ne prennent pas forcément en compte le différentiel entre une tâche effectuée par un professionnel motivé et la même tâche effectuée par un professionnel démotivé.
Si la variable motivation (que le personnel soit motivé) est faible sur l’efficacité du modèle économique géré par le collectif (la direction de l’entreprise), alors celui-ci peut sans doute faire l’économie du management intermédiaire, et le remplacer par un système de contrôle que la production de travail est bien conforme aux normes en vigueur, et payer les ressources humaines a minima, pour limiter le risque de mobilité du personnel.
Si par contre l’impact de la motivation est visible et nécessaire à la valeur ajoutée du modèle social et économique, il s’agit permettre à un management de proximité d’agir sur la motivation, notamment en détectant la démotivation et en y remédiant, résorbant le mécontentement et en mobilisant leurs équipes à contribuer davantage.
Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :
- le profit obtenu du fait de l’intervention managériale, en termes de motivation, individuelle et collective, au sein de l’équipe et de l’impact sur la qualité et la quantité du travail fourni.
- le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de dégradation de la qualité et la quantité du travail fourni, du fait de la démotivation, de la lassitude et du mécontentement croissants au sein des équipes.
La valeur économique de l’engagement
Est-il nécessaire que les salariés soient engagés, concernés, impliqués dans leur activité professionnelle, ou suffit-il de bien les sélectionner, de les affecter à des tâches simples et répétitives et de contrôler rigoureusement la stricte exécution des tâches qui leur ont été assignées?
Quelle est la valeur différentielle appréciable de l’acquisition de savoir et du développement des compétences par les salariés qui travaillent dans l’entreprise ? Est-ce que le travail produit par un salarié compétent est plus profitable que le même travail produit par un salarié faiblement compétent, mais très encadré et contrôlé ?
La question se pose aujourd’hui, au moins dans l’hexagone où le découragement, le désenchantement et le désengagement des salariés vis-à-vis de leur travail va de paire avec le stress généré par des conditions de travail de plus en plus anxiogènes (risques psycho-sociaux). Dans le regard de certains dirigeants d’entreprise, Il n’est pas rare de constater que l’engagement du salarié, son implication, sa bonne volonté correspondent à un du, une exigence qui va de paire avec le contrat de travail. Mais ne revient-on pas sur la vision très X de Douglas Mac Gregor, dans les années 60 du siècle dernier, qui considèrait l’homme au travail comme majoritairement hostile au travail, improductif s’il n’est pas surveillé et ne travaillant que sous la contrainte ?
Les conditions de travail imposées par des modèles économiques très définis et encadrés sont elles en ligne avec la vision alternative, Y, de Mc Gregor selon laquelle l’homme au travail aime s’investir dans le travail, qu’il a besoin d’autonomie et que sa créativité doit être sollicitée ?
Le retour d’une forme actuelle, dans l’entreprise, de répartition du travail très mécanisée, contraignante, niant la capacité individuelle à progresser dans son travail et à s’épanouir dans son activité professionnelle, repose légitimement la question de la pertinence d’un modèle social dans l’entreprise compatible avec l’évolution de l’individu. L’entreprise organisée, gérée, optimisée, dirigée n’a-t-elle pas plutôt besoin de s’appuyer sur une main d’œuvre obéissante, soumise, adaptable aux contraintes de production ?
Si la variable engagement (que le personnel soit impliqué) est faible sur l’efficacité du modèle économique géré par le collectif, alors celui-ci peut sans doute faire l’économie du management intermédiaire, et imposer de façon parfaitement autoritaire un contrat social a minima bâti sur une fourniture d’une production de travail contre une rémunération adaptée à la loi locale du marché.
Si par contre l’impact de l’implication est visible et nécessaire à la valeur ajoutée du modèle social et économique, il s’agit permettre à un management de proximité d’agir sur la variable engagement/implication de façon à nourrir le véritable pacte de management évoqué dans l’ouvrage collectif « pourquoi j’irai travailler », dernière contribution de Renaud Sainsaulieu.
Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :
- le profit obtenu du fait de l’intervention managériale, lorsque l’on peut constater (apprécier, mesurer) que le travail fourni est de meilleure qualité/quantité (valeur ajoutée) lorsque qu’il est effectué par des subordonnés plus engagés, plus compétents et plus informés.
- le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de dégradation de la qualité et la quantité du travail fourni, du fait du désengagement, du manque de compétence et d’information des personnels en place.
Conséquences économiques de l’action collective ou du mercenariat
Est-ce que la somme des individualités suscite une émulation suffisante et économiquement justifiée ? La notion d’équipe a-t-elle une raison d’être et un avenir à une époque où les moyens d’action d’un professionnel solitaire peuvent ouvrir (ou fermer).
L’essor des différentes formes d’individualisation du travail (auto-entrepreneur, activité libérale, commerce indépendant) renvoie à un éclatement, une division du travail qui interroge la pertinence même du collectif au travail. A-t-on besoin de travailler ensemble ou d’être ensemble pour produire ? Le travail devient collaboratif, participatif, réparti, certes, mais est-il nécessaire qu’il soit encadré. La qualité de la logistique et de l’organisation du travail, juste à temps, n’est-elle pas suffisante ? Y a-t’il un intérêt réel à ce que les salariés travaillent ensemble, échangent, construisent ou participent à un ouvrage commun ?
L’individualisme de nos sociétés occidentales nous poussent peut-être à privilégier des valeurs personnelles et indépendantes en situation professionnelle : être son propre patron, exiger que les collaborateurs soient réactifs, prennent leur responsabilité. Une certaine forme de mercenariat commence à apparaître dans l’entreprise qui voit des salariés qui ne se reconnaissent pas dans les valeurs prônées, qui ne voient dans leur passage dans l’entreprise qu’un moyen pour atteindre leur objectif personnel. Ils se servent de l’entreprise, plus qu’ils ne servent l’entreprise. Est-ce que cette contribution a minima est suffisante pour maintenir l’efficacité du modèle économique du collectif, entreprise ou institution ?
Est-ce que le modèle économique vertueux peut se suffire de la simple juxtaposition efficace des meilleurs collaborateurs à la bonne place et au bon moment, ou est-ce que la dynamique de groupe, l’esprit d’équipe, la solidarité est susceptible de générer une valeur en sus ?
Si la réalité ou la perspective du travail collectif n’apporte pas plus que la simple addition des contributions individuelles, alors on peut sans doute faire l’économie du management intermédiaire, et remplacer cette fonction par un gestionnaire compétent pour agencer au mieux la contribution de chacun des opérateurs. La fonction « chef d’orchestre » peut sans doute est remplacée par une fonction d’ « arrangeur », assurant le meilleur agencement des contributions individuelles.
Si par contre l’action collective fait la démonstration de sa valeur ajoutée supérieure à l’addition des valeurs ajoutées générées par les différents opérateur au sein d’une équipe, alors il convient de se donner les moyens que le manager se comporte en véritable chef d’orchestre, qu’il renforce la cohésion du groupe, qu’il permette à la dynamique collective de s’exercer, que les membres du groupe se fonde dans une même identité et qu’ils échangent, s’entraident en toute solidarité.
Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :
- le profit obtenu du fait de l’intervention managériale, en termes de motivation, individuelle et collective, au sein de l’équipe et de l’impact sur la qualité et la quantité du travail fourni.
- le coût constaté, direct et/ou caché, en termes de dégradation de la qualité et la quantité du travail fourni, du fait de la démotivation, de la lassitude et du mécontentement croissants au sein des équipes.
Pyramide ou armée mexicaine, quelle est le modèle le plus rentable ?
Le fonctionnement pyramidal de l’entreprise qui vise à créer des niveaux hiérarchiques multiples se justifie t’il économiquement ? Le rattachement à un manager de proximité de petites unités est-il aussi pertinent aujourd’hui ?
Les possibilités de communication directe (internet, presse interne) permettent à une direction générale de « parler » rapidement et fréquemment à l’ensemble du personnel. Faut-il une autorité de proximité qui puisse replacer cette communication dans l’action au quotidien ?
Est-ce qu’il ne suffit pas d’investir dans les moyens offerts par les techniques du marketing politique et en appliquer les outils à la communication interne à l’entreprise pour mettre en valeur le discours stratégique de la direction générale ? De plus en plus de messages de la direction générale, parfaitement médiatisées et gérées par des services spécialisés de la communication interne, s’adressent directement à chaque salarié de l’entreprise. Une version soft de « big brother » s’installe dans l’entreprise. Jusqu’où peut-elle ou doit-elle aller ? De plus en plus de fonctions transversales (qualité, relations humaines, informatique) sont directement accessibles sur le réseau interne de l’entreprise.
Il n’est pas rare que le management de proximité soit court-circuité par cette autorité supérieure qui ne fait pas de distinction entre les membres du personnel. Ceux-ci ne s’y trompent pas dans le fait qu’ils ne reconnaissent pas, (ou plus, ou pas assez) l’autorité de leurs managers de proximité. Ils savent bien qu’il vaut mieux s’adresser « au bon Dieu plutôt qu’à ses saints ».
Nombre de configurations professionnelles voient l’éclatement des structures physiques de travail (travail à distance, « pendulaire », postes informatisés) très individualisées et souvent éloignées les unes des autres (sites, régions, pays). Y a-t-il besoin d’un manager ou d’un simple coordonateur, une sorte de régulateur, de modérateur, comme il en existe dans les forums sur internet ?
Par ailleurs le fossé se creuse souvent dans les entreprises entre un top management qui fonctionne en « vase clos » sur un mode parfaitement consensuel et un management intermédiaire voire subalterne (la maîtrise) qui se considère sur un pied d’égalité avec « la base ». C’est le retour de la division du travail de Taylor entre des « cols blancs » qui pensent le travail et des « cotes bleues » qui l’exécutent.
Si le sens de l’action n’est donné que par le top management, et que cela suffit à entraîner l’ensemble de la production, à quoi sert le management de proximité ? D’autant plus que moins il y aura d’intermédiaire dans la chaîne, moins il y aura de risque de déformation du message.
Si le pilotage du modèle économique que représente l’entreprise ou l’institution peut se faire utilement et efficacement à partir d’une direction générale omnipotente, assistée de systèmes de contrôle et de régulation, alors on peut sans doute faire l’économie du management intermédiaire, et investir dans la médiatisation de la direction générale, les outils du marketing politique et les systèmes de contrôle.
Si par contre il apparaît qu’il faut des relais de proximité pour décliner les messages de la direction générale et que c’est le moyen nécessaire pour asseoir la réussite du modèle économique, alors il convient d’investir dans deux directions :
- permettre à chaque niveau de management (de la maîtrise au top management) de faire reconnaître son autorité à son niveau et d’entraîner les équipes dans l’action,
- incarner au niveau du top management cette pratique managériale qu’elle exige des niveaux de management subalternes. Le top management ne peut pas s’exonérer de ce qu’il exige par ailleurs.
Mais cela exige également des outils de mesure efficaces qui permettent d’évaluer :
- le profit obtenu du fait de l’existence du relais managérial de proximité. Cette ressource supplémentaire (un manager par équipe) doit être en mesure de prouver que le temps passé par chaque niveau de management (au moins 30% du temps de travail) contribue à une meilleure efficacité (rentabilité, productivité) du modèle économique placé sous sa responsabilité.
- le coût constaté, direct et/ou caché, du fait de l’absence de relais managérial de proximité. Ce coût est appréciable en faisant l’analyse et l’addition des coûts portant sur l’économie directe du modèle économique des équipes (pertes de rentabilité et de productivité, baisse du taux de service) et des coûts sociaux (dans leur incidence économique : tensions sociales, turn-over et absentéisme, risques psycho-sociaux).
Management : centre de coût ou centre de profit ?
En conclusion, il faut s’interroger sur la raison d’être du management de proximité et son influence sur le modèle économique de l’entreprise ou de l’institution.
L’action collective (entreprise, service public, collectivité) doit être performante pour que l’organisation soit pérenne.
On s’aperçoit aujourd’hui qu’il faut affiner la question de ce pourquoi on compte sur le management de proximité pour devenir le levier d’action entre les mains de la direction générale. Pour cela il convient d’être parfaitement clair sur l’influence réciproque entre management et création de valeur. Dans cette perspective, il y a aujourd’hui deux courants de pensée qui cohabitent :
1 – Manager génère du profit, ne pas manager entraîne un coût
- ce premier courant de pensée repose sur la conviction, voire même la certitude que le Management de proximité contribue à la réussite du modèle économique. Il manque peut-être aujourd’hui à ce courant de pensée la capacité à faire la démonstration de sa conviction : pour cela il faut appliquer des standards (et des indicateurs économiques) pour vérifier, contrôler et suivre la réalité vraisemblable de cette pensée,
- et dans la même représentation, la logique veut que les carences en matière de pratiques managériales génèrent une dégradation du modèle économique, il convient d’établir et de suivre les indicateurs de coût directs et cachés du non management (profit warning). On sait déjà où aller chercher ces types de coûts, au moins par source et par nature :
o sur le plan économique (coût direct) :
§ Ce qui affecte le niveau de rentabilité du modèle économique placé sous la responsabilité du manager de proximité :
- Manque à gagner
- Déperdition en ligne, gâchis
- Résistance au changement, inertie
- Perte sèche
§ Ce qui affecte le niveau de productivité du travail produit, de la valeur ajoutée générée sous la responsabilité du manager de proximité :
- Manque de fiabilité du process d’activité
- Dysfonctionnements, obsolescence
- Non qualité
- Désorganisation
- Démantèlement de l’activité
§ Ce qui fait baisser le taux de service dans le périmètre sous la responsabilité du manager de proximité :
- Litiges clients
- Dégradation des indicateurs de service
- Réclamations
- Perte d’image
- Rupture de contrat
o sur le plan social (coût direct et coût caché) :
§ Les conséquences en termes de coûts directs et indirects des tensions sociales dans le périmètre sous la responsabilité du manager de proximité :
- Conflits sociaux
- Mécontentement
- Opposition, refus
- Contestation, manifestations
- Revendications
- Actions aux prud’hommes
§ Les conséquences en termes de coûts directs et indirects de l’absentéisme et du turn-over dans le périmètre sous la responsabilité du manager de proximité :
- Absentéisme chronique
- Erreurs de recrutement
- Non prolongation des périodes d’essai
- Refus de mobilité
- Désengagement
- Indisponibilité, évitement
§ Les conséquences en termes de coûts directs et indirects des risques psycho-sociaux dont sont affectés les subordonnés sous la responsabilité du manager de proximité :
- Accidents du travail
- Arrêts de travail
- Stress
- Pénibilité
- Harcèlement
2 – Manager ou ne pas manager n’affecte pas fondamentalement de modèle économique
- ce second courant de pensée considère que l’exercice du Management de proximité n’améliore pas directement la performance du modèle économique. Il ne sert qu’à amortir une variable sociale contraignante. Il conduit notamment des équipes de direction générale à surcharger les managers en place de tâches et de responsabilités sur l’activité qu’ils ont en propre (tâches d’expertise sur des dossiers, des clients, des missions) et/ou sur des projets (stratégiques et/ou transversaux en fonction de leur niveau de responsabilité). Ce courant de pensée aboutit à développer plusieurs attitudes au sein du top-management (management stratégique) :
o le top management peut s’exonérer d’une pratique managériale de proximité à son niveau puisqu’elle n’a pas une exigence particulière sur les pratiques managériales aux niveaux subalternes,
o les managers de proximité n’ont plus le temps matériel de se consacrer à l’exercice du management de leurs équipes,
o les managers de proximité sont contraints de compenser les manquements de leur équipe par une ultra-productivité de leur activité personnelle,
- cette vision conduit naturellement à penser que les carences en matière de Management ne viennent pas sanctionner le modèle économique de façon négative. Ce courant de pensée aboutit à développer plusieurs attitudes au sein du top-management (management stratégique) :
o le top-management n’a pas un niveau d’exigence important sur le fait que les managers de proximité n’exercent pas le management de leurs équipes,
o on reste très flou sur les conséquences économiques du non-management qui viennent des budgets sans rapport de cause à effet (coûts juridiques en matière de Prud’hommes, débrayages et jours de grève, absentéisme, litiges et pertes de clients, turn-over, accidents de travail et arrêts de travail, résistance au changement, retard sur les projets en cours, rebuts et démarque inconnue, etc …
|
COUT |
PROFIT |
| MANAGEMENT |
L’exercice du Management n’améliore pas la performance du modèle économique |
L’exercice du Management contribue à la réussite du modèle économique |
| NON MANAGEMENT |
Les carences en matière de Management génèrent une dégradation du modèle économique |
Les carences en matière de Management ne provoquent pas de dégradation du modèle économique |
-
Economie réelle performante contre Spéculation financière à court terme
Dans le premier courant de pensée, il est clair que l’on va aujourd’hui retrouver une grande partie des entreprises de « l’économie réelle », comme les nomment les journalistes aujourd’hui.
L’expérience et l’analyse des performances des entreprises, aujourd’hui, en fonction bien sûr des activités et des configurations d’entreprise, nous indique que la valeur ajoutée générée possible, du fait d’une pratique managériale conséquente et récurrente, peut atteindre en moyenne 8 à 10% de rémunération du capital à l’année.
Par contre, dans le second courant de pensée, on va trouver de nombreuses entreprises, dont les cours sont côtés en bourse et/où sont gérés par des fonds de pension, parfois fortement agressifs. C’est leur stratégie de rémunérer massivement, et à court terme, le capital à hauteur de 20 ou 25% à l’année qui créent une tension très forte sur l’exercice du management de proximité. Dans ces conditions, il n’y a aucun intérêt à investir dans la dynamique humaine et dans la pratique du management. Il vaut mieux investir dans les outils de contrôle et de mobilité.
Cette tendance est renforcée par le clivage qui apparaît ainsi et qui éloigne le top-management (qui se rapproche de l’actionnariat, surtout lorsqu’il est constitué de fonds de pension spéculatifs) du management de proximité (qui devient de plus en plus solidaire de la base). En effet lorsque la rémunération du top-management est directement liée aux fluctuations du cours de la bourse (stock-options), le top-management peut paradoxalement être plus intéressé et motivé par des actions visant à la rentabilité à court terme (plans sociaux, délocalisations, démantèlement de l’activité, etc …) au profit de la rentabilité à moyen terme.
Le fossé se creuse ainsi, entre 2 modèles et choix de société :
- Un modèle économique et social capitaliste, à forte rentabilité à court terme, qui vise à spéculer sur le travail, favoriser l’éloignement du management, profiter de la globalisation pour détruire des entreprises, des emplois et des vies professionnels, dans le consensus social le plus complet (puisque associant de plus en plus de particuliers qui tirent leur rémunération de la spéculation boursière). Ce modèle tend à développer des comportements cyniques et cupides (selon le mot de Joseph E. Stiglitz « Le triomphe de la cupidité » 2010).
- Un modèle économique et social capitaliste également, à rentabilité réelle mais plus modeste à court terme, mais plus durable et pérenne, qui s’emploie à générer de la valeur ajoutée par la production de richesse (performances), s’appuie sur le management de proximité, profite de la globalisation pour accroitre les marchés, ses compétences et son développement, hors du système boursier. Ce modèle tend à développer des comportements d’engagement, de responsabilité sociale, pour ne pas dire d’humanisme.
Dominique Deloche
Novembre 2010
Commentaires