Etude de cas sur une critique a priori d’une évaluation à 360°

23 02 2012

Quelques remarques à la personne qui fera la restitution du 360° du manager qui a écrit ces lignes :

« J’ai rempli le 360 en quelques minutes et je voulais vous faire part de quelques remarques, malheureusement très négatives »

Alors pourquoi participer à une évaluation à 360°, qui permet de confronter ce que le manager voit de sa pratique avec ce que son entourage constate de sa pratique managériale. Ce commentaire prouve que le manager en question n’avait pas pris connaissance auparavant du questionnaire, et sans doute plus grave (mais plus révélateur dans la perspective d’un accompagnement de ce manager) qu’il a une vision très personnelle et affirmée du management qu’il doit et pense exercer.

« La question 8 ne veut rien dire  « 8 – Le manager obtient de la part de son interlocuteur ». Cela ne donne du coup pas très confiance dans l’outil même s’il s’agit d’une seule question »

Le commentaire du manager est très intéressant et riche dans la perspective de sa progression. Le fait d’obtenir (principe d’obtenance) ne correspond pas à quelque chose chez lui de récurrent. Cette capacité à obtenir de la part d’un manager est pourtant au cœur de sa fonction : sa capacité à obtenir des ressources, des moyens, un engagement de la part de son subordonné, un accord de la part de son supérieur, un crédit d’augmentation pour son équipe. Ce manager n’a pas l’air d’avoir conscience de cette pratique et les évaluations de son entourage seront sans doute intéressantes : soit il obtient peu (de ses collaborateurs, de son supérieur ou de ses collègues), soit il obtient par la contrainte.

« Les questions sont très orientées action quotidienne dans l’entreprise avec les N-1 et à ce titre, les personnes  extérieures à l’entreprise (fournisseurs, clients et même mon N+1) vont avoir beaucoup de mal à se positionner. »

Le commentaire du manager prouve qu’il a une vision précise de sa pratique managériale : pour lui l’action quotidienne du management ne peut pas se réduire à son action quotidienne avec ses n-1. Il semble qu’il y ait confusion de sa part entre business management et people management, et que le manager soit plus soucieux du regard que son supérieur, ses fournisseurs et ses clients portent sur sa maîtrise du business management, que de l’appréciation de ses collaborateurs sur sa pratique managériale au quotidien.

« La qualification de 360° me parait donc quelque peu abusive, un 180° voir un 90° étant plus adaptée. Je comprends bien que c’est le cœur du sujet, mais j’avais escompté qu’il était possible de les aborder par des questions indirectes qui auraient été pertinentes y compris pour des personnes qui ne travaillent pas sous ma responsabilité »

Soit le manager est un spécialiste du 360° et des instruments de mesure (et c’est curieux qu’il n’ait pas pris connaissance de l’outil auparavant, soit il est en train de dénigré un outil qui est susceptible de mesurer des aspects qu’il craint. Dans les deux cas, il est intéressant de noter que le manager escompte que ses évaluateurs répondent à des questions indirectes le concernant, et qu’il se méfie des questions directes qui sont posées à ses interlocuteurs en matière de management.

Il faut rappeler que le nombre et la variété des types d’évaluateur (notion de 360°) permettent de pourvoir intégrer dans les évaluations, trois niveaux de subjectivité :

-          La subjectivité des subordonnés (n-1) en fonction de ce qu’il apprécie de la pratique managériale du manager qui les encadre (5 évaluation),

-          La subjectivité des collatéraux qui sont témoins de la pratique managériale du manager et qui se font une idée (à tord ou à raison) de sa pratique quotidienne et récurrente du management de son équipe (4 évaluations),

-          La subjectivité de son supérieur (n+1) qui soupçonne son manager n-1 de faire ou de le pas faire un management remarquable et efficace et qui déduit du bon ou difficile fonctionnement de son équipe, que le manager a fait ou pas tout ce qu’il devait faire en matière de management de proximité.

« J’espère qu’il est possible de ne pas répondre en tout cas cela n’apparaît pas en clair (pas de case « ne sait pas »).  Là encore, c’est un vrai problème car cela peut forcer des personnes à se positionner en ayant le sentiment de ne pas être légitime pour cela, alors que le poids statistique de chacun est important »

Là encore il est intéressant de constater que le manager anticipe ses craintes sur l’hypothétique difficulté de ses évaluateurs à s’exprimer. Effectivement il n’y a pas de case je ne sais pas, car ce qui est pris en compte n’est pas une opinion ou un jugement de valeur mais un constat, à partir de ce qui est connu et observé de la pratique du manager. Il n’y a aucune contrainte sur les évaluateurs qui sont appelés à se prononcer sur ce qu’il voit et connaisse de la pratique du manager avec son équipe. Par contre, il y a tout lieu de craindre que le manager n’influence en amont les futurs évaluateurs avant qu’il ne renseigne le questionnaire.

« La graduation de l’échelle me parait peu équilibrée  avec 1 appréciation positive, 1 moyenne et 4 négatives ».

Il résulte de ce commentaire que le manager fait un amalgame entre une grille d’observation purement factuelle et une grille d’appréciation (positive ou négative). Dans ce 360°, il est accordé de l’importance à ce qui est fait par le manager, et il n’y a aucun jugement de valeur. Il apparaît par contre très instructif que pour le manager :

-          Le constat d’une pratique systématique en matière de management de proximité, soit estimé comme la seule appréciation positive,

-          Le constat d’une pratique fréquente (« souvent ») en matière de management de proximité, soit estimé comme une appréciation seulement moyenne,

-          Et que les constats d’une pratique aléatoire (« parfois »), rare, exceptionnelle ou absente, en matière de management de proximité, soit estimés comme quatre appréciations négatives,

« Il n’est pas fait état des caractéristiques personnelles, qui me semblent pourtant fondamentales. Par exemple, un de mes axes d’amélioration est de travailler sur l’émotivité et l’implication qui sont des caractéristiques très fortes de ma personnalité (cet email en est d’ailleurs la parfaite illustration) mais nulle part ce point n’apparaît. »

Il semble que le manager soit convaincu du fait que la pratique managériale soit très dépendante de la personnalité du manager. C’est ce qu’il paraît indiquer lorsqu’il évoque lorsque qu’il déplore que l’outil n’intègre pas des « caractéristiques personnelles ». Il serait intéressant d’identifier ces caractéristiques personnelles qui lui paraissent aussi fondamentales. Il est à noter que le manager souhaite travailler sur sa propre émotivité et son implication. Il y a matière, dans cette outil, à travailler sur ces aspects. Mais le type de travail à effectuer consiste à augmenter une pratique opérationnelle pour s’impliquer et canaliser ses émotions dans sa pratique managériale, et non pas de travailler dans une optique psychanalytique liée à la personnalité du manager. Cet outil n’évalue pas un manager dans sa personnalité, mais mesure une pratique factuelle, récurrente, observable une pratique managériale de proximité.

« Je ressors de cette auto-évaluation avec un fort sentiment de malaise car l’exercice m’a donné l’impression d’un réel manque de professionnalisme (un peu style quizz d’un magazine féminin) et j’aborderais donc notre entretien avec beaucoup de circonspection, quel qu’en soit le résultat »

Il est très intéressant et instructif que le manager anticipe sur des résultats qu’il craint de devoir entendre, sur un référentiel de compétences managériales qu’il préfère dénigrer avant même qu’il lui soit opposé. Il semble que ce manager est constaté, dès son auto-évaluation, l’insuffisance de sa pratique managériale (celle qui est pointé dans ce référentiel, qui semble assez différente de sa représentation). Sa façon de dénigrer l’outil augure d’une forte réticence annoncée pour contester la pertinence d’une pratique qu’il semble critiquer.

« J’ajoute que si j’avais vu ce questionnaire avant, je n’aurais pas lancé cette étude et que j’ai le sentiment, en ayant fait sa promotion en interne, de m’être décrédibilisé auprès de mes équipes et de mon N+1 »

Ce propos révèle que le manager est très soucieux de son image et particulièrement du contrôle par lui-même de l’image qu’il veut donner. Il est clair qu’il se sent vraisemblablement en danger menacé par un outil de mesure (très pragmatique et factuel, et non psychologique ou affectif) hors de son contrôle et qui risque de constater l’écart entre ce qu’il pense faire (dans sa représentation du management) et ce que son entourage le voit faire (dans une représentation factuel du management de proximité au quotidien, avec son équipe).

L’écart entre ce qui est attendu par lui (le retour d’image qu’il attend et l’opportunité de travailler sur ce qu’il a choisi de travailler) et ce qui risque d’être vécu par lui (lors de la restitution) est sans doute anxiogène. A charge pour la personne qui va lui faire la restitution, de le décomplexer sur le sujet.

Je suis intéressé pour prendre connaissance de cette évaluation à 360°, et éventuellement faire mes commentaires, dans la lignée de ce qui précède.

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L’évaluation à 360° n’est pas anxiogène en soit , quoique … ou les dérives anxiogènes de l’évaluation à 360°

8 10 2010

Contrairement à ce que prétendent certains sociologues, journalistes, médecins du travail et syndicalistes, une évaluation 360° n’est pas anxiogène en soit : c’est la façon de la concevoir, la finalité qu’elle poursuit, ses modalités d’application et surtout le contexte dans lequel ce type d’évaluation est mis en place qui sont susceptibles d’être anxiogènes.

Rappel historique : la pratique de l’évaluation à 360° nait aux USA il y a 20 ans environ. Elle repose sur le principe de la confrontation entre ce qu’un professionnel (manager, commercial ou autres) pense faire et ce que les autres (son entourage, n+1, n-1, co-latéraux, clients) le voient faire.

En soit le principe est très utile, car on a très rarement l’occasion de confronter ces regards sur son mode de fonctionnement professionnel. C’est une occasion de progresser dans son métier, grâce  à un niveau d’observation et d’évaluation plus riche que le simple test ou bilan de compétences.

Aujourd’hui la pratique est très répandue et de nombreuses évaluations à 360° fleurissent dans les entreprises, conçues par de multiples cabinets anglo-saxons, européens ou français. L’outil est tout à la fois recherché et décrié. A juste raison, car une bonne idée, aussi sensible car elle touche à l’évaluation et au développement personnel et professionnel de nombreux cadres et managers, peut devenir rapidement  source de tensions et de clivages au sein de l’entreprise.

Le terme d’évaluation à 360° est générique et il existe autant d’évaluations à 360° que d’auteurs (cabinets anglo-saxons en majorité, cabinets de conseils RH ou de formation, consultants). Tous les outils varient fonction des objectifs poursuivis. Il s’agit à chaque fois de considérer ce que l’on évalue, comment on l’évalue, dans quelques conditions et pour quelles finalités.

En matière de mise en place d’une évaluation à 360° dans l’entreprise, les risques de dérives sont multiples et il s’agit de se méfier de certains dangers connus et évidents:

La simple traduction d’outils anglo-saxons.

Nombre de grandes entreprises utilisent des outils conçus dans une autre culture. La culture de l’évaluation n’est pas du tout la même entre, notamment, la France et les Etats-Unis. Chez nous, l’évaluation a, soit un caractère scientifique (les tests psychotechniques par exemple), soit répond au principe propédeutique développé par l’Education Nationale (le diplôme et le concours sanctionnent une accumulation de connaissances). Dans le monde anglo-saxon, la pratique du « feedback » est très ancrée dans les systèmes d’éducation et beaucoup plus répandue qu’en France. Ne pas respecter ce changement culturel est dangereux. Pour un américain le fait d’évaluer certains traits de sa personnalité n’est pas perturbant, ni particulièrement stressant. Par exemple, un item comme « le manager fait la preuve de son honnêteté intellectuelle » est facilement recevable, et sans doute exploitable dans le monde anglo-saxon. Pas en France, où l’item est vécu comme particulièrement inquisiteur et dérangeant, et constitue une grave remise en cause de la personne privée.

La remise en cause de la personnalité

De façon plus large, nombre d’outils d’évaluation à 360°, dans la formulation des items, remettent en cause la personnalité, la moralité, les valeurs des professionnels évalués. En matière d’évaluation à 360°, il s’agit d’être parfaitement clair sur le champ de l’observation et sur les objectifs de ce type d’évaluation. Généralement les pratiques professionnelles et les compétences métier (Management, Commercial, ou autres) se déclinent en Savoir, Savoir Faire et Savoir Etre. Les items qui touchent aux Savoir (Connaissances) et Savoir faire et leur conditions d’application ne posent la plupart du temps pas top le problème de formulation et n’entre pas de remise en cause personnelle et profonde. Il en est tout autrement  des Compétences Relationnelles, comme l’évoque Alain LABRUFFE (« Les compétences relationnelle », « les nouveaux outils de l’évaluation »). Il y a danger, à chaque fois que les items de l’évaluation à 360° proposent une évaluation subjective. Par exemple, c’est toute la différence entre, faire porter l’évaluation sur le degré de sympathie ou d’ouverture du comportement  d’un professionnel (jugement de valeur, totalement subjectif) , ou la faire porter sur un aspect factuel, comme Dire bonjour ou Pratiquer l’écoute active.

Toutes les formulations qui peuvent apporter des réponses subjectives sont apparemment délicates à manier et susceptibles d’entrainer la remise en cause de la personnalité de l’évalué et d’être vécues comme anxiogènes, toutes les formulations qui appellent une observation factuelle évitent la remise en cause de l’individu et sont moins anxiogènes. On observe la partie émergée d’iceberg (ce qui est observable du comportement de l’individu), en évitant soigneusement d’interpréter la partie immergée de l’iceberg (la psychologie et les ressorts profonds de la personnalité de l’individu).

L’analyse psychologique imposée

Beaucoup d’évaluations à 360° sont maniées (utilisées, restituées, proposées) par des psy (psychologues, du travail ou non, psychanalystes, sociologues, coachs et formateurs spécialistes du le développement personnel). Sans stigmatiser le professionnalisme, les apports et la pertinence de ces professionnels de l’accompagnement, bien au contraire, il s’agit simplement de se méfier de l’amalgame. Nombre de restitutions d’évaluations à 360° ne sont observées que sous l’angle des écarts de perception. Certains de ces professionnels s’attachent plus à travailler sur les ressorts profonds du comportement humain (ce qui fait changer un individu dans sa motivation profonde) qu’à faire évoluer une pratique observable. Certains psychologues parfois se déclarent eux-mêmes très peu spécialistes des pratiques managériales, ou commerciales, ou des pratiques « métier » des professionnels qu’ils accompagnent.

Une analyse ou une consultation auprès d’un psychologue est une démarche strictement personnelle. Il est facilement compréhensible qu’un professionnel, dans la sphère de l’entreprise, confronté à l’obligation (ou la forte incitation) de devoir subir une analyse psy, vive cela de façon plus ou moins anxiogène. Et même s’il reste faussement libre d’accepter ou de refuser, la pression de conformité de tous ceux qui l’acceptent (ou même le revendiquent, particulièrement dans certains entreprises anglo-saxonnes).

Le non respect de l’anonymat et de la confidentialité

Il est déterminant qu’une évaluation à 360° puisse se dérouler dans le respect le plus total :

-          de l’anonymat des évaluations : il faut éviter l’évalué sache qui individuellement à évaluer quoi et comment. L’intérêt et la pertinence de ce type d’évaluation portent sur la globalisation des évaluations et non leur analyse par évaluation. Soit les points de vue convergent (tous les évaluateurs portent le même regard), soit ils divergent (chacun a une perception différente). Il faut que tous les évaluateurs aient la garantie que leur évaluation est anonyme, sinon ils risquent de modifier (minimiser ou augmenter) leur point de vue.

-          de la confidentialité des informations fournies au manager (ou autre professionnel) sur sa pratique. Si, comme cela est malheureusement le cas, l’information est fournie telle quelle à la hiérarchie de l’évalué ou à la DRH, cela risque de nuire à la portée de l’outil. Les évaluateurs cherchent alors à évaluer le manager, en fonction de leur pouvoir supposé à accélérer ou ralentir la carrière de la personne évalué. Cette croyance, ou cette inquiétude, sont susceptibles de générer dans l’entreprise des clivages et des tensions parfaitement contraire à la volonté de progrès, affichée par la direction lors de la mise en place de ce type d’outil.

De nombreuses évaluations à 360° publient les résultats en fonction des statuts des évaluateurs (équipe de n-1, collatéraux, n+1). Il y a une réelle infraction à l’anonymat à publier l’évaluation seule du supérieur hiérarchique direct. C’est placer ce dernier dans une position ambiguë de juge et partie. Par contre protéger l’anonymat de l’observation du n+1 et lui fournir tous les moyens de faire progresser son subordonné manager, lui permet au contraire de s’approprier son rôle de mentor et de matérialiser la relation d’aide et l’exigence de son management.

Le constat sans suite

Une évaluation à 360° n’est pas une fin en soi. Une évaluation à 360° doit toujours être restituée par un professionnel de l’accompagnement pour aider le manager évalué à prendre conscience du « retour d’images » qui lui est renvoyé par son entourage professionnel. Mais si la restitution se limite au simple constat, elle ne fait que renforcer l’impression du jugement :  «ce que les autres voient et pensent de moi, en tant que manager ». Il s’agit de se méfier de tous ces outils d’évaluation qui ne cherchent qu’à positionner des professionnels dans des cases ou sur des scorings définitifs

Une évaluation à 360° est surtout et avant tout un instrument de progrès et de développement. L’analyse et la restitution ne doivent pas se contenter d’entériner une situation, mais proposer des pistes de progrès et un plan de perfectionnement. Une évaluation à 360° est un outil de mesure de la pratique professionnelle (manager, commercial) à instant T, pour lui permettre de progresser encore plus formellement dans sa profession.

Le déficit d’information générale

La communication autour d’une évaluation à 360° est nécessairement importante. En France tout au moins, la pratique n’est pas encore suffisamment répandue (comme peut l’être la pratique de la formation ou même celle de l’entretien annuel) que l’on puisse la mettre en place en faisant l’économie de l’information sur le sujet. Il est risqué de mettre en place ce système d’évaluation professionnelle sans avertir  tout  l’entourage de l’évaluateur, évaluateurs et équipes. Soit il s’agit d’une pratique isolée (pour un manager ou une équipe) et il faut expliquer l’objectif recherché, avertir de ce qui va se passer et comment cela va se passer, soit il s’agit d’une décision collective (tous les managers de l’entreprise). Dans ce cas cette décision relève de la stratégie de l’entreprise et de la politique RH, qui doivent faire l’objet d’une explication précise et méticuleuse. La décision de procéder à l’évaluation des compétences professionnelles et la volonté de faire progresser les personnes évaluées doit être fortement médiatisée, en accord généralement avec les partenaires sociaux pour crédibiliser le projet et renforcer la confiance collective dans le système utilisé.

L’exonération du top management

L’évaluation à 360° est souvent proposée aux managers dans l’entreprise. Mais il l y a un réel handicap à ne réserver ce type d’évaluation qu’à une certaine catégorie de managers, notamment subalternes. L’exemplarité (thème majeur de l’exercice du management) minimum impose aux managers des managers évalués de s’imposer l’exercice eux-mêmes et de façon prioritaire. Comme l’évoque le principe d’organisation ménagère bien connu : « on balaie un escalier en commençant par le haut ». Le non respect de ce principe d’organisation, appliqué aux dispositifs RH concernant le management,  ne peut que stigmatiser une population de managers et entamer fortement l’autorité de la direction générale de l’entreprise (« faites ce que je dis, pas ce que je fais »). Cette erreur ne peut que conforter la résistance au changement « pourquoi je modifierais ma façon de manager mes équipes, si mon patron ne le fait pas avec moi » ? Un manager qui souhaite faire évoluer son subordonné manager sur l’exercice du management de proximité est condamné à s’appliquer l’exercice à lui-même. C’est la condition légitime pour aider son subordonné à progresser lui aussi.

En conclusion, un outil comme l’évaluation à 360° est un puissant levier de compétences et de motivation pour les managers en place, et de façon plus stratégique, un gisement de valeur ajoutée considérable pour l’entreprise. Il serait dommage que çà ne reste qu’une mode, à laquelle on sacrifie prendre la réelle dimension des enjeux et des risques que cela représente pour l’entreprise. Toutes les évaluations à 360° ne se ressemblent pas, mêmes si les principes sont analogues. Rater ou imposer une évaluation à 360° est susceptible de générer une forte résistance, des clivages et des tensions.  Attention de ne pas prêter le flanc aux dérives anxiogènes, réelles, de la pratique de l’évaluation à 360°. Ce serait faciliter la critique des détracteurs qui voient d’un œil sceptique la possibilité de faire progresser les managers sur leur pratique managériale.

Dominique DELOCHE

Septembre 2010

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La Mesure, outil de Management de Proximité

18 03 2010

La mesure (l’évaluation) outil du management de proximité

La mesure, l’évaluation est une condition sine qua non de l’évolution, on ne devient que ce qu’on est capable d’évaluer (d’après Alain CARDON, éminent coach et auteur d’ouvrages sur le coaching)

On n’évolue pas dans le flou, l’imprécision, l’implicite. Si l’on ne mesure pas, on ne devient pas : il y a un rapport de cause à effet entre incapacité à évaluer et incapacité à évoluer ou faire évoluer.

Mesure et Management

Les techniques d’évaluation se trouvent en permanence au cœur de nombreuses techniques d’organisation comme le système PDCA, symbolisé par la roue de Deming.

Les techniques d’évaluation déterminent également les techniques de gestion des entreprises : de l’analyse de la valeur au contrôle budgétaire, l’entreprise gestionnaire est marquée par des décennies de mesure de la rentabilité et de la productivité.

La qualité est également une approche qui a marqué les entreprises et les process d’activités depuis plus de trente ans. La qualité (et toutes ses déclinaisons certifiantes) ne se déclare qu’en comparaison par rapport à des standards nommés référentiel. Sans référentiel de référence, il est impossible de déclarer (certifier, apprécier) une qualité explicite.

Au cœur des techniques de management, la mesure apparaît de plus en plus, avec ces instruments, plus ou moins bien acceptés et utilisés : entretiens annuels et entretiens de professionnalisation, tableaux de reporting,

La fonction Ressources Humaines (ou Relations Humaines) se dotent aujourd’hui toujours plus d’outils RH de mesure : baromètres, évaluation des compétences, tests.

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