Narcisse chez les cols blancs

20 06 2013

Héritage d’une conscience collective familiarisée de plus en plus avec un discours psychologique vulgarisé, la figure du pervers narcissique pénètre dans le langage commun de l’entreprise. La multiplication des situations de harcèlement (réels, présupposés) dans le contexte professionnel conduit à penser que le chef exigeant, le directeur carriériste, la manager hautaine est un(e) pervers(e) narcissique pris(e) en flagrant délit.

Le manager n’est pas, dans la majorité des cas, le pervers narcissique qu’on croit. Ce sont les défaillances et les manquements à la pratique managériale qui le placent, par défaut, dans la posture dangereuse du pervers narcissique. Posture périlleuse, car elle risque de nuire à la qualité de la relation manager/managé, dans une époque marquée par l’accroissement des Risques PsychoSociaux, des tensions et du stress dans l’entreprise.

En effet le manager qui ne sait pas dire bonjour à ses collaborateurs, qui s’enferme dans son discours abscons, qui pratique l’écoute sélective en cherchant à convaincre son équipe, qui exerce davantage le pouvoir qui lui a été confié que l’autorité qu’on lui reconnaît (exemples quotidiens de manquements de base à une pratique managériale minimaliste), ce manager est irrémédiablement conduit à être considéré, vécu comme hautain et distant, uniquement centré sur ses objectifs personnels, méprisant les autres (en particulier ceux qui lui sont proches – équipe, collaborateurs immédiats). Cette faible compétence relationnelle le place, parfois à son corps défendant, dans le rôle du dominant persécuteur, incapable de faire autrement (ou par manque de lucidité, de temps, ou de recul) : il impose, contraint, décide unilatéralement, tranche, ne tient pas compte. En situation de crise, de conflit, de tension, l’impact sur l’équipe, le ressenti de l’entourage, l’impression des subordonnés témoignent définitivement de la perversion narcissique du manager stressé qui stresse ses collaborateurs.

Sur le divan du psychanalyste, a-t-on un pervers narcissique ? Ce n’est pas sûr. On a par contre, au bureau ou à l’usine, bien des chances de croiser un chef, manager, contremaître démuni qui provoque de la violence et de la souffrance alors qu’il n’y a pas lieu ou pas nécessité.

A l’inverse, Narcisse dans l’entreprise apparait sous une autre forme. Comme évoqué plus haut, il n’y a pas loin de l’intention de convaincre à la posture de contraindre. Mais la maîtrise de la dialectique (ensemble des techniques qui favorisent le dialogue), la conscience et la pratique d’une communication interpersonnelle aiguisée fait apparaître une posture qui conduit celui qui cherche à obtenir de l’autre à le « narcisser ». Ce néologisme de « cuisine » indique comme une technique qu’il appartient au manager, au négociateur, au coach de respecter son interlocuteur, d’intégrer son « cadre de référence », sa singularité, sa différence à un point tel que ce que le manager veut obtenir prenne la forme de ce que son subordonné désire. Narcisser l’autre, c’est lui présenter les choses comme il veut les entendre. « Arrête de m’expliquer, fais-moi comprendre, arrête de m’expliquer ce que tu veux obtenir dans ta représentation, mais exprime le de façon que je puisse y adhérer ». Pratiquer l’empathie et l’écoute active en « geste conscient ». Suivant les travaux de Robert Vincent JOULE et Jean Léon BEAUVOIS « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » Presses Universitaires de Grenoble (1987) « La soumission librement consentie : comment amener les gens à faire librement ce qu’ils doivent faire ? » PUF (1999), il s’agit, en toute conscience, d’obtenir davantage ou plus résolument par la transaction (agir sur la relation), là ou inconsciemment et sans maîtrise de la dialectique on ne peut obtenir que par la contrainte, le rapport de force ou la coercition. Manipulation ? Oui peut-être, surtout si l’on accepte que cette pratique se fasse dans le plus grand respect de la singularité de la personne que l’on manipule. C’est en aidant l’autre à réussir que peut prétendre obtenir davantage de sa part.

Pour notre culture occidentale marquée par la stratégie des échecs (la logique de l’affrontement et du rapport de force dominant/dominé) il est difficile d’appréhender et de s’approprier la stratégie du jeu de go et la pratique de Haïkido.

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Cycle Expertise Négociation Sociale

5 06 2012

cycle spécialisé

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expertise en négociation sociale

Pôle Universitaire Léonard de Vinci – Paris La Défense

Présentation les 21 et 28 juin – Pôle Léonard de Vinci 18h-20h

La négociation sociale est devenue un enjeu majeur dans le fonctionnement des entreprises.

Elle fait partie de la vie de l’entreprise, au point d’en régir le fonctionnement.

La confrontation patrons/syndicats a, depuis plusieurs années, fait place à une politique plus consensuelle avec notamment les accords sociaux. Notre contexte social et économique nous impose de faire évoluer les accords existants, afin de les adapter aux contraintes du monde économique.

La négociation sociale prend alors une dimension stratégique au travers d’un espace de dialogue. L’objectif de ce processus transactionnel est de pérenniser les accords en place en obtenant des concessions. Il est donc nécessaire de se doter d’un réel savoir-faire technique et relationnel. La pratique transactionnelle est marquée par des conflits générés par des oppositions idéologiques entre le patronat et les syndicats. Les entreprises sont à la recherche de véritables experts de la négociation, qui maîtrisent parfaitement les enjeux économiques et sociaux, la législation sociale en vigueur, la connaissance et la pratique des partenaires (DRH, syndicats). Pour cela, elles appliquent des techniques de négociation leur permettant d’adopter et de maintenir le dialogue privilégiant la qualité de la relation.

La posture transactionnelle permet de considérer que :

le respect de l’autre et de sa position n’est pas une négation de sa propre position et un aveu de faiblesse,

l’expression de la différence de l’autre oblige à la combattre pour exister,

c’est en unissant nos efforts et notre respect de l’autre que nous arrivons à construire un accord pérenne et fructueux pour chacun.

Date de la session : 1er octobre 2012 – 7 mai 2013

Pour plus d’informations, contacter :

Valérie Tarillon

Tél. + 33 1 41 16 75 27

Fax + 33 1 41 16 73 15

valerie.tarillon@devinci.fr

Pôle Universitaire Léonard de Vinci 92916 Paris La Défense Cedex

Visiter le site internet www.ilv.fr

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