Blog de Dominique Deloche

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Dans son article « Définir des règles du jeu en entreprise » (Libération du lundi 16 avril 2012), le sociologue François Dupuy, grand spécialiste des organisations du travail, a bien raison de tirer la sonnette d’alarme et de rappeler que « le management … est en grande souffrance ».

En titre et sur le papier, de plus en plus de managers (dits de proximité, car ils encadrent de un à 15 subordonnés, dont ils font l’entretien annuel) exercent cette fonction managériale. Ils représentent parfois 10% de l’effectif de l’entreprise. Ils sont de plus en plus nombreux car ils encadrent de moins en moins de subordonnés, certes, mais leur pratique managériale est tout aussi virtuelle que les moyens mis à leur disposition pour exercer leur management (entretien annuel, formation management, définition de fonction, etc ...).

En effet, le temps, l’énergie, la disponibilité de la majorité des managers dans l’entreprise sont en fait consacrés à faire autre chose que du management, autre chose que du « people management ». Comme le clament certains, l’actualité, le modèle vertueux de l'entreprise moderne est au « business management », au centre de l’activité quotidienne, revendiquée même parfois par certains de ces managers :

-          Ils ont en charge des dossiers techniques, commerciaux, administratifs qu’ils traitent en propre, sans pouvoir déléguer quoi que ce soit à qui que ce soit. Chez IBM, par exemple, il faut encadrer plus de 250 personnes pour avoir « droit » à une assistante. Beaucoup de directeurs préparent seuls leurs dossiers, leurs réunions,leurs conventions, leurs tableaux de bord (logistique, powerpoint, etc …). Certes ils peuvent utilisent tous les outils « worldwide », mais cette charge de travail, de maintenance ou d’expertise (technique, commerciale ou financière), leur prend une bonne partie de leur temps, énergie, disponibilité.

-          L’organisation de la majorité des entreprises, depuis plus de 15 ans, a fortement évolué vers des organisations transversales, matricielles, fonctionnant par projets ou par métiers, avec des équipes pluridisciplinaires, dans une logique systémique interne, résolument orientée « client », parfois nommée « supply chain management ». Cette nouvelle réalité conduit l’ensemble des managers à devoir intervenir personnellement dans ces projets, stratégiques ou transversaux (en fonction de leur position dans la hiérarchie de l’entreprise). Ils les animent ou y participent. Cette autre part de leur fonction entame à nouveau leur temps, énergie, disponibilité.

-          Enfin l’exigence financière, marquée par des équipes de contrôle de gestion aux demandes de plus en plus analytiques et fréquentes (journée, semaine parfois) impose aux managers de faire un reporting (celui évoqué par F. Dupuy) en continu. Certes ce reporting s’effectue au travers d’outils très performants (tableaux de bord de gestion, indicateurs, standards, workflow), mais nombre de managers consacrent encore une part non négligeable de leur temps, énergie, disponibilité à renseigner, analyser, transmettre, synthétiser cette information à caractère économique et financière.

Que reste t’il, en temps, énergie, disponibilité aux managers de proximité, une fois leur charge de travail d’expertise (non délégable) effectuée, leur participation aux différents projets assurée, les éléments de  reporting transmis, pour faire vivre quotidiennement, avec leur équipe, le « pacte de travail » évoqué par F. Dupuy ?

Chacun peut constater, aujourd’hui, dans toutes les entreprises de « l’économie réelle » comme disent les journalistes, que le modèle économique et social que constitue l’entreprise se dégrade, se délite, dysfonctionne du fait des carences, absences en matière de management de proximité, au niveau microscopique de la relation managériale, dans la proximité d’une relation réduite à la portion congrue. Le modèle de la financiarisation et de la spéculation sur le travail permet seul de générer des gains énormes (dépassant 20% de rémunération du capital à l'année), en surfant sur la destruction locale de la valeur (délocalisation, fusion-acquisition, restructuration).

François Dupuy a raison de constater que la confiance n’y est plus. La confiance des subordonnés dans leur manager s’étiole, puisqu’il est totalement absent et défaillant dans sa pratique managériale ; la confiance du manager en son équipe et dans sa propre hiérarchie diminue également, se sentant lui-même démuni, frustré, désemparé par une organisation qui exige de lui, sur le papier, une responsabilité managériale importante, tout en ne lui laissant pas la possibilité d’y consacrer l’énergie, le temps et la disponibilité nécessaires. Coincé entre des injonctions paradoxales, des écarts continuels entre ce qui lui est dit, et ce qu’il vit, le manager stressé stresse son équipe, envahi par l’ACTH (Adréno Cortico Tropin Hormon – stress négatif), qui résolument, le conduit à l’échec et à la perte de confiance en lui-même, en ses compétences et/ou ressources, en sa marge de manœuvre, en ses équipes et sa hiérarchie (cf "Il faut sauver le soldat Manager").

Le coût du non-management grève le modèle économique et social, dans l’organisation, placé sous la responsabilité de chaque manager de proximité :

Perte de rentabilité, par une érosion lente et systématique de la contribution d’une équipe, démotivée, désengagée, incomprise, paradoxalement compensée par le talent d'expertise et de production d'un manager immergé dans l'opérationnel à court terme,

Perte de productivité, la bonne volonté des membres de l’équipe ne suffisant pas à permettre de compenser une organisation défaillante, pensée par des technocrates, éloignés du "terrain", imposée aux opérateurs, les managers n'étant que des relais inopérant et impuissants,

Détérioration du taux de service, la démotivation transformant inexorablement en acrimonie, autisme ou agressivité les relations des membres de l’équipe avec les clients (internes ou externes), les fournisseurs ou les collègues,

Augmentation de la tension sociale, qui conduit les différentes instances à dénoncer un système et une organisation qui génèrent de la violence et/des souffrances au travail. Sur ce sujet les IRP trouvent aujourd’hui de plus en plus de recours et de soutiens pour faire constater, par la justice, la responsabilité de l’employeur (RSE - Responsabilité Sociale de l'Employeur),

Augmentation de l’absentéisme et du turn-over, car les salariés se retrouvent de moins en moins dans un pacte social qui les contraint ; l’écart stress (entre ce qu’ils attendent, ou attendaient d’un travail, d’un emploi, ou d’une vie professionnelle et ce qu’ils vivent en manque de reconnaissance, démotivation, pression journalière) pèse toujours plus lourd sur leur santé,

Aggravation des Risques PsychoSociaux (RPS), comme stades ultimes d’une dégradation systématique, annoncée, lentement apparue au fil du temps, invisible, dans l’indifférence et la déculpabilisation sociale (les effets destructeurs du stress sont trop souvent imputés à la fragilité personnelle du collaborateur ou à une vie privée perturbée).

L’addition commence à coûter très cher à l’entreprise.

Les indicateurs de performances économiques de l’entreprise le révèlent avec précision (rentabilité, productivité, taux de service), sauf à modifier continuellement les systèmes de mesure et l’objet des mesures (ce qui est parfois le cas, dans notre période de migration continuelle).

Par contre les indicateurs de performances sociales (tensions sociales, absentéisme, turn-over, RPS) font l’objet de coûts cachés, amalgamés la plupart du temps à un coût social du travail qui permet mal d’isoler ce qui résulte des carences managériales (TMS, rupture conventionnelle, prud’hommes, échecs de recrutement, etc …).

Il est important de tirer la sonnette d’alarme et de redéfinir effectivement les règles du jeu en entreprise, le contrat social, évoqué hier par Renaud Sainseaulieu ("Pourquoi j'irai travailler"). Le constat et la volonté ne peuvent venir que de la gouvernance de l’entreprise, en charge de l’intégrité et de la pérennité du modèle économique de performance, alertée et consciente que les efforts de croissance peuvent être totalement grevés par un coût, une charge qui s’accroissent dangereusement en parallèle. Le dirigeant, cité par F. Dupuy dans son article, exprime avec beaucoup de pertinence « la destruction de valeur » qu’il constate.

Le législateur est en train, paradoxalement, d’aider l'employeur à pointer cette réalité coûteuse : la jurisprudence commence à identifier avec beaucoup de précision (6 familles de facteurs de risques dans le rapport Gollac d’avril 2011) les limites et les manquements du management de proximité. Un rapport de cause à effet est de plus en plus établi, mesurable, visible entre défaillance managériale et dégradation de la santé au travail.

Je ne sais pas si les entreprises sont en train de découvrir la signification du mot éthique, disons simplement, avec beaucoup de cynisme, qu’elles sont en train de faire l’inventaire de nombreux TOCs (Troubles Organisationnels Coûteux).

Dominique DELOCHE

20 avril 2012

A lire :

-          «Lost in Management» de François DUPUY, Seuil, 2011

-          « Pourquoi j’irai travailler »   d’Eric ALBERT, Frank BOURNOIS, Jérôme DUVAL-HAMEL, Jacques ROJOT, Sylvie ROUSSILLON, Renaud SAINSAULIEU, Eyrolles (2003)

-          « 62 Gestes et postures du Management de Proximité » de Dominique DELOCHE, Ingénéris (2007)

-          « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministre du travail, de l’emploi et de la santé, Michel GOLLAC, président du Collège d’expertise (avril 2011)

Article Grand angle

Libération du lundi 16 avril 2012

Les affaires de suicide au travail sont de plus en plus souvent l’objet de plaintes contre l’employeur pour homicide involontaire. Un phénomène inédit.

Par DIDIER ARNAUD,

Cinq prévenus, sept plaignants, une semaine d’audience, une enquête de police fouillée, et le tout porté devant la justice pénale : jamais un suicide au travail n’avait eu droit, en France, à un procès d’une telle ampleur.

C’était fin janvier, au tribunal correctionnel d’Amiens, dans la Somme. Quatre hommes et une femme, responsables de l’Ecole supérieure de commerce (ESC) de la ville comparaissaient pour «harcèlement moral» d’une de leurs salariés, Mireille Dimpre. Deux ans et demi auparavant, en juillet 2009, cette cadre de 48 ans s’était jetée par la fenêtre de son bureau. «C’était une femme jolie et coquette qui s’est mise en miettes. Comme pour montrer ce qu’elle était à l’intérieur», dit à la barre une de ses anciennes amies et collègue de travail, Carole Legris, avant de lâcher : «Les causes de son suicide sont uniquement professionnelles, il y a eu un long processus pour la faire tomber.» Mireille Dimpre s’était vu retirer une à une ses responsabilités, jusqu’à finir par être remplacée à son poste, au comité de direction.

Sept salariés de l’école ont porté plainte pour le même motif. Un rapport de l’inspection du travail a établi, depuis, qu’un tiers du personnel de l’établissement était «en souffrance». Jean-Louis Mutte, le directeur général de Sup de co Amiens et quatre autres dirigeants de l’école risquent entre 15 000 euros d’amende et un an de prison. Le jugement, mis en délibéré, devrait être rendu en juin.

Un ressenti individuel difficile à prouver

La procédure est exceptionnelle. D’ordinaire, les affaires de harcèlement au travail, voire de suicide d’employé, sont jugées au tribunal des affaires de sécurité sociale. Longs délais, procédures éreintantes et, au final, des condamnations jugées souvent insuffisantes par les victimes : «Les auteurs de ces infractions s’en tirent alors bien, on leur épargne des condamnations pour des faits beaucoup plus graves», relève Olivier Cahn, maître de conférences à la faculté de droit de Cergy et chercheur associé au Cesdip (Centre de recherches sociologiques sur le droit et les institutions pénales). Mais, à l’évidence, les temps changent. Les plaintes au pénal pour harcèlement moral sont un «phénomène émergent», relève l’avocat Jean-Paul Teissonnière, spécialiste de ce genre de causes. La jurisprudence, en la matière, se construit lentement mais sûrement.

Ainsi, en mars 2008, deux cadres de Carrefour ont été condamnés à six mois de prison avec sursis pour avoir poussé à bout un chef de rayon, de manière «vicieuse et perverse», comme l’avait indiqué un procureur. En juin 2011, Pascal Buchet, le maire (PS) de Fontenay-aux-Roses (Hauts-de-Seine), a, lui, été condamné à 8 000 euros d’amende par le tribunal correctionnel de Nanterre pour harcèlement moral de sa directrice de communication, Jenny, qui s’était défenestrée quatre ans auparavant. Il a fait appel. Et a vu sa peine alourdie, le 5 avril dernier : six mois de prison avec sursis. Les avocats de l’élu, dénonçant une «opération politico-judiciaire» et une enquête «menée exclusivement à charge sous l’autorité du parquet de Nanterre», ont décidé de se pourvoir en cassation.

Chaque procès reste l’objet de batailles hasardeuses tant le harcèlement, qui met en jeu un ressenti individuel, est difficile à prouver. Ainsi, à Amiens, le dossier des victimes de Sup de co semble fort étayé au chapitre «souffrance au travail» : brimades, existence d’un «bureau des punis» (une cage de verre à l’entrée de l’école où étaient envoyés les employés les plus récalcitrants), courriels d’intimidation, déclassement, augmentation de la charge de travail en raison du nombre croissant d’élèves, année après année. Malgré cela, la défense n’a pas manqué de faire valoir les états d’âme personnels de Mireille Dimpre, suggérant élégamment la «bipolarité» de la victime, des signes de «maniaco-dépression».

En dépit de cette difficulté, des familles de «suicidés au travail» n’hésitent plus à porter plainte pour «homicide involontaire», évoquant même parfois une «mise à mort». Ce changement de registre signifie que le suicide consécutif à une souffrance professionnelle ne doit plus être considéré seulement comme l’expression d’une «pathologie». Et qu’il s’agit, pour les familles, de punir des collègues, considérés comme «responsables» du passage à l’acte.

Ainsi, l’histoire de Nelly, policière municipale qui a mis fin à ses jours en juillet 2011, dans son véhicule, durant ses heures de travail, avec son arme de service. Son compagnon, Franck Magaud, a porté plainte pour «homicide involontaire». La jeune femme avait laissé un courrier où elle dénonçait ses conditions de travail. «Elle a voulu nous envoyer un message terrible, je ne pouvais pas en rester là. C’est une forme de devoir de mémoire pour elle», explique Franck Magaud qui est également policier. Il a beau «faire le tour», il ne voit que le boulot «pour l’avoir fait sombrer». Quant au père de Nelly, lorsqu’il a appris le suicide de sa fille, il a simplement lâché : «On nous l’a tuée.»

La valeur symbolique d’une procédure

Même sentiment exprimé par les proches de ce syndicaliste chargé de la prévention des risques au travail qui s’est immolé sur le parking de France Télécom, à Mérignac, en Gironde, après que sa direction lui a retiré les moyens d’assumer sa mission. Ils ont porté plainte pour «homicide involontaire». Certains disent, sous couvert d’anonymat, ressentir quelque chose de «semblable à un assassinat». «Notre motivation, explique un ami de la victime, ce n’est pas la réparation – impossible -, c’est plutôt qu’on établisse la gravité des faits, ainsi que la responsabilité.»

Pour l’avocat Jean-Paul Teissonnière, la valeur symbolique d’une procédure pénale est de montrer qu’il y a bien un délit, et de porter ainsi l’espoir de changer les choses, «de ne plus avoir à faire face à un management» qui joue avec le moral des employés, parfois sciemment. Il cite comme exemple cette réunion des cadres de France Télécom où la direction aurait mentionné «le découragement du personnel» comme un outil de management visant, à terme, à provoquer des dépressions et des départs volontaires. Objectif déclaré : permettre la réduction des effectifs. L’avocat met en parallèle les méthodes de Renault, où il y a eu «surintensification du travail» et de nombreux suicides, et la mise en désespérance des salariés de France Télécom. Il insiste : dans chacun des cas, il y a une gestion réfléchie de la pression mise sur les salariés. Il n’exclut pas d’ailleurs de revoir le chef d’inculpation : «Ne faudrait-il pas plutôt invoquer une « violence volontaire avec mort sans intention de la donner » ?»

Ces plaintes pour homicide involontaire ont-elles des chances d’aboutir ? «Le tableau n’est pas très favorable sur le plan pénal, le parquet poursuit rarement», remarque Jean-Paul Teissonière. Mais pour Nicolas Chaignaud, chercheur en droit et psychodynamique du travail, la vraie difficulté, tapie derrière cette inertie judiciaire, reste l’établissement du lien de cause à effet entre le harcèlement, fût-il délibéré, et le suicide. Dès lors, les rares procédures qui ont permis d’aller jusqu’au pénal, voire à des condamnations, doivent beaucoup à une conjonction de hasards. Dans le cas de Sup de co Amiens, le directeur d’enquête, policier amienois formé à la brigade financière, a joué un rôle majeur en montant un dossier bien ficelé qui a convaincu le parquet. Et malgré cela, ce n’est qu’au troisième renvoi que l’affaire a été prise au pénal.

Des séminaires de gestion du stress

Le risque, pour un employeur, de devoir répondre de son management en correctionnelle «commence à devenir un sujet de conversation, souligne l’avocat Michel Ledoux, responsable d’un cabinet spécialisé dans la santé au travail. Il y a alerte rouge dans les entreprises». La communication autour de la gestion du stress abonde dans les cercles patronaux : séminaires, conférences… «On élabore des chartes, on gesticule et on fait du blabla mais le fait est là : l’idée fait son chemin», ajoute l’avocat. Il rappelle que le temps n’est pas loin où les chefs d’entreprise étaient satisfaits que leurs salariés rapportent leur travail à la maison. «On ne doit pas s’étonner aujourd’hui que les salariés importent dans l’entreprise leurs problèmes personnels, dit-il. On a effacé les frontières.»

Michel Ledoux a demandé 80 000 euros à EDF de dommages et intérêts pour les enfants d’un agent harcelé qui s’est jeté sous un train. La décision, si elle est positive, sera une première. «Cela signifiera qu’on considère que la souffrance du parent est entrée dans le patrimoine des héritiers de la victime», relève l’avocat. «Si les cols blancs se voient reprocher d’avoir violé la règle pénale, la leçon a de bonnes chances de porter. C’est tellement inhabituel pour eux, cela peut avoir des vertus pédagogiques», estime pour sa part Hubert Delarue, avocat d’une des parties civiles dans l’affaire de l’ESC Amiens.

On est encore loin d’une telle révolution. En décembre 2007, Rémi Thabard, polytechnicien, cadre de la banque HSBC, s’est jeté par la fenêtre de son domicile, au cinquième étage. Sa femme, Hélène, a demandé justice devant les prud’hommes. Après quatre ans d’attente et de multiples renvois procéduriers, elle a porté plainte au pénal pour «homicide involontaire». «J’attends qu’ils soient reconnus coupable, qu’on restaure notre dignité», nous déclarait-elle le 17 janvier. Le 13 mars, elle s’est jetée du septième étage de son immeuble.

Dans un mail envoyé à sa direction, l’homme accuse son chef de l’avoir «tué professionnellement et détruit psychologiquement».

Un homme a été retrouvé pendu mercredi soir dans les locaux de la Caisse Primaire d’assurance maladie de Béziers, laissant un mail dans lequel il accuse la direction de la CPAM de l’Hérault d’être la cause de son geste, a-t-on appris jeudi de source judiciaire.

«Il est 20h15. Nous sommes le 29 février 2012. Si vous lisez cette lettre c’est que je vous aurai quittés définitivement. J’ai tenu à vous informer de mon geste, car il est la conséquence directe de l’enfer psychologique que je vis au quotidien depuis deux ans, que j’ai pourtant essayé de surmonter, de toutes mes forces, pour mon épouse et mes enfants, mais qu’aujourd’hui je n’arrive plus à assumer», a écrit Thierry Hainaut dans ce mail, dont l’AFP a obtenu une copie.

Il accuse le directeur départemental Claude Humbert de lui avoir «pourri (s)es deux dernières années sans lui (avoir) laissé la moindre chance de survie». «J’ai été tué professionnellement, détruit psychologiquement», ajoute-t-il dans ce courrier électronique intitulé «Adieu…» et adressé vers 20h30 à sa direction, à son entourage, à des collègues, à un élu et au Midi Libre.

Une dépression en 2010

Le corps de ce cadre, chargé de mission auprès de la direction, a été découvert mercredi vers 21h30 non loin de son bureau dans les locaux de la CPAM par la police. Elle avait été alertée par des destinataires du message de cet homme qui n’a pas supporté le regroupement des caisses de Béziers et de Montpellier. Il avait été arrêté six mois en 2010 pour dépression.

«J’assume mes responsabilités. C’est un échec pour moi. C’est un échec du directeur», a commenté M. Humbert, soulignant qu’il «n’avait eu aucun conflit avec Thierry Hainaut», avant de réfuter l’idée d’une quelconque mise au placard du désespéré.

«On lui avait fait à plusieurs reprises des propositions mais nous n’avions pas vu que ces propositions ne correspondaient pas à ses attentes», a regretté le directeur départemental, constatant que cette mort «est un drame pour la famille et pour les caisses».

Dans son mail, Thierry Hainaut reproche à M. Humbert de l’avoir mis au placard dès son arrivée il y a deux ans.

«Je ne peux plus supporter qu’on me laisse crever lentement sans même avoir pris la peine d’écouter mes appels au secours ni de m’expliquer pourquoi», écrit-il.

Interrogés, ses collègues, qui avaient reçu l’ordre de ne pas parler à la presse, se sont dit atterrés par ce geste dont ils ont déploré n’avoir pas su voir les signes.

«La caisse est aujourd’hui en construction. Manifestement, il y aura bien des choses à revoir entre nous en matière de communication», a constaté M. Humbert.

La Caisse nationale d’Assurance Maladie (Cnam) a exprimé, dans un communiqué, «sa grande tristesse», pensant «tout particulièrement à sa famille et à ses proches, auxquels elle présente ses plus sincères condoléances».

Elle précise qu’une «cellule de soutien psychologique a été mise en place à Béziers».

(AFP)

Introduction de « Stressator : Stress – Stressé – Stresseur – Solutions » par Jean Jacques MACHURET (MJJ Agence Pédagogique – 2011)

Dans la dernière séquence du film d’Alain Resnais « Mon oncle d’Amérique » (1974), le professeur Henri LABORIT concluait l’exposé de ses travaux vulgarisés au cinéma par ces quelques mots : « Pour aller dans la lune, il faut connaître les lois de la gravitation. Quand on connaît les lois de la gravitation, cela ne veut pas dire que l’on se libère des lois de la gravitation, cela veut dire qu’on les utilise pour faire autre chose ».

Avec son ouvrage « Stress, Stressé, Stresseur, Solutions », Jean Jacques MACHURET ne nous promet pas que nous serons moins stressés à la dernière page de son ouvrage. Mais il nous donne de nombreuses clés pour appréhender la réalité complexe du stress. Il nous permet d’en mieux comprendre les mécanismes. Cette étude est sans doute le chainon manquant, utile et nécessaire, qui nous fait plus lucide sur notre comportement, plus acteur de notre santé, plus à l’écoute de notre corps et de se qui s’y passe.

Lorsqu’on connaît les mécanismes du stress, cela ne veut pas dire que l’on s’en libère, cela veut dire qu’on comprend mieux les lois organiques auxquelles nous sommes tous confrontées ; mais cela signifie aussi qu’on a davantage le choix de son mode d’action et qu’on peut mieux décrypter ce qui se passe en nous, nos blocages, nos souffrances, notre tonicité, notre énergie. Savoir pour agir.

« Stress, Stressé, Stresseur, Solutions » n’est pas un énième ouvrage qui propose de lutter, de gérer ou de réduire le stress, mal endémique depuis quelles dizaines d’années de notre société. Il n’y a pas d’astuces, de trucs ou de ficelles. C’est un ouvrage sérieux qui se propose de donner des clés accessibles à tous. Reposant sur des travaux scientifiques, cet ouvrage n’est pas un ouvrage scientifique. Jean Jacques MACHURET, par cet ouvrage, propose des pistes de réflexion pour élargir les possibilités d’action avec le stress, celui que nous subissons et celui qui nous est nécessaire.

Nous avons tous besoin de stress (celui qui procure de l’énergie- Adrénaline) pour vivre en harmonie et exprimer notre personnalité. Nous avons tous besoin de nous protéger du stress (ce qui nous entame, nous affecte et nous détruit – ACTH). Le stress c’est de l’énergie et cette énergie n’est ni bonne, ni mauvaise. Les sécrétions hormonales d’adrénaline ou d’ACTH sont provoquées dans des situations et apparaissent dans des conditions précises, pratiquement mécaniques. Nous pouvons détecter, repérer, identifier les causes de ces secrétions. Et nous pouvons nous servir de l’effet booster de l’adrénaline comme nous pouvons nous protéger des effets désastreux de l’accumulation de l’ACTH dans notre organisme. Encore faut-il savoir comment notre organisme fonctionne !

« Stress, Stressé, Stresseur, Solutions » est un ouvrage didactique qui nous permet de mieux gérer notre vie professionnelle et notre vie personnelle. Il nous fait comprendre comment ce stress apparaît et ce qu’il permet, génère ou dégrade. Il nous fournit les données nécessaires pour décoder notre propre fonctionnement organique, pour décoder le comportement de ceux qui nous entourent, avec qui nous avons des relations professionnelles ou personnelles.

Nous ne sommes pas condamnés à subir le stress sans comprendre. Nous avons une marge de manœuvre, nous pouvons faire des choix, nous servir du stress (adrénaline) pour faire plus et mieux, nous sortir de la spirale douloureuse du stress accumulé (ACTH). C’est à ce passionnant programme que l’étude de Jean Jacques MACHURET nous convie, en nous proposant un grand nombre de situations archétypales, de pistes de solutions, de décryptages.

Nous ne sommes pas condamnés à faire subir notre stress aux autres (notre entourage personnel ou professionnel), victime inconsciente de notre nature, de notre génétique ou de notre personnalité. Grâce à « Stress, Stressé, Stresseur, Solutions » nous pouvons être davantage vigilant, lucide, diplomate, économe. Nous pouvons vivre mieux avec notre corps qui nous parle et dont le langage nous est plus explicite grâce à Jean Jacques MACHURET. Nous pouvons vivre mieux en harmonie avec notre famille, nos amis, nos collègues, nos chefs ou nos subordonnés.

La notion récente de Risques Psycho-Sociaux, dans l’entreprise, conséquences de situations conflictuelles, d’organisations aliénantes, de relations hiérarchiques renvoie continuellement à l’évocation du stress, de la gestion du stress, des observatoires du stress, des mesures anti-stress… Les pages qui suivent vont vous permettre d’appréhender ces situations, organisations, relations hiérarchiques avec plus de nuance, de recul, de réflexion.

Bonne lecture, mais attention, une fois ce livre lu, vous ne pourrez plus vous protéger derrière votre ignorance. Vous saurez, donc vous serez plus lucide, vigilant, attentif, curieux.

Dominique DELOCHE

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Pour se garantir contre tout risque de décrochage, tension, qui pourrait conduire son subordonné à se désengager de sa mission, le manager doit faire en sorte que chaque subordonné qui dépend de lui puisse progresser.

Malheureusement la notion de progression professionnelle, trop souvent aujourd’hui, se réduit à une simple augmentation de salaire ou à une promotion. Cette restriction conduit à un immobilisme managérial : n’ayant plus la possibilité d’augmenter son salaire ou de promouvoir à court terme son subordonné, le manager considère qu’il n’y a plus aucune possibilité de progression dans le poste, la mission, la fonction.

Cette condamnation, y compris dans le regard du manager de l’activité, peut amener à même faire des réserves sur l’intérêt, l’importance, l’utilité, le poids de la fonction exercée. Si le manager déconsidère la fonction qu’il encadre, il se trouve naturellement démuni à faire progresser son subordonné. Si lui même considère que la fonction exercée est « un petit boulot », « un job sans intérêt », une fonction transitoire », comment faire en sorte que son subordonné s’implique ou s’intéresse à son travail. C’est une part majeure de l’enrichissement des tâches qui est en question.

Mais le manager peut et doit accorder de l’importance à toute fonction encadrée sous sa responsabilité. En cela son point de vue n’est pas seulement utile (notamment à son subordonné), mais exemplaire (donner du sens à l’action).

C’est dans son ambition, sa volonté de progrès de l’activité qu’il encadre que le manager trouve l’opportunité d’avoir un niveau d’exigence accrue sur l’amélioration de ce qui est produit sous sa responsabilité.

Pour se prémunir contre tout risque de décrochage (cf 9 étapes du décrochage – de la tension au travail jusqu’au risque psychosocial RPS), le manager a la possibilité de mettre en place une organisation, pour chaque subordonné sous sa responsabilité.

Les outils de la progression

Pour ce faire, le manager a besoin de quelques outils, qui existent généralement au sein des entreprises aujourd’hui. Il lui appartient d’en perfectionner l’usage, afin de les appliquer à sa propre pratique managériale.

-    La définition de fonction : c’est le socle organisationnel du contrat de travail, qui rappelle et définit ce pourquoi le subordonné travaille dans le périmètre de l’activité sous la responsabilité du manager. Mais ce qui a été écrit et défini un jour doit être régulièrement reconsidéré au fil du temps. L’entretien annuel est généralement l’occasion, une fois dans l’année, de tracer ce qui change : ce que le subordonné fait et qui n’est pas inscrit dans sa définition de fonction, et ce qu’il ne fait pas (ou plus) et qui figure toujours dans sa définition de fonction. Et c’est au subordonné lui-même de le faire, puisqu’il est la meilleure personne pour savoir ce qu’il fait ou ce qu’il ne fait plus. Bien sûr, le manager valide et donne son accord. En cela le travail exercé est un objet de débat, et l’autonomie donnée au subordonné un premier niveau de réalité.

-   Un entretien annuel : c’est l’occasion une fois par an de s’entretenir de la fonction exercée. Le manager et son subordonné font le bilan de l’exercice passé, redimensionnent la fonction et fixent les objectifs et les conditions dans lesquels l’année à venir va se mettre en place. De plus le dossier dans lequel figure les précédents entretiens annuels permet d’intégrer le parcours effectué jusque là par le salarié.
-    Un référentiel de compétences qui décline en savoir, savoir faire et compétences relationnelles la définition de fonction exercée par le subordonné. Il convient de se méfier de la notion de savoir être qui renvoie trop (dans notre représentation hexagonale de) à la personnalité de celui qui prouve sa compétence. Pour que le manager puisse réellement faire progresser son subordonné, il est déterminant que les compétences soient identifiables (la formulation est sans ambigüité), observables (le manager et le subordonné peuvent en faire un constat), mesurables (il possible de mesurer le niveau de compétence), transférables (il est possible de transmettre la compétence par l’apprentissage ou la formation).
-     Un entretien de professionnalisation : c’est l’occasion, au moins une fois par an de faire le point sur l’inventaire des compétences nécessaires et suffisantes pour que le subordonné réussisse dans la fonction qu’il exerce.
-    Un système de mesure, d’évaluation qui permet au subordonné d’étalonner son niveau de compétence sur toutes les compétences nécessaires dans sa fonction. Le fait de croiser l’observation (auto-évaluation et évaluation du manager) permet de déterminer des priorités d’action (pistes de progrès et/ou de perfectionnement) pour faire progresser le subordonné.
-    Un dossier de progrès individuel : c’est le support utilisé par le manager et son subordonné pour valider, acter que régulièrement (un fois par trimestre au moins), le subordonné progresse, en fonction de ce qui a été convenu d’un commun accord.

Enfin il importe que le manager se fixe une discipline de temps à consacrer à chaque subordonné, pour le faire progresser régulièrement, sachant que c’est la régularité, et la symbolique du rituel aussi, qui amèneront le subordonné à progresser dans le regard de son manager. C’est la condition pour lui permettre de réussir dans sa fonction. C’est une des formes d’exigence que le manager met dans l’exercice de son management de proximité. Directif sur le fait que chaque subordonné qu’il encadre progresse, non directif sur la compétence ou la façon de faire progresser.

Le temps nécessaire, par an, peut s’estimer de la faction suivante :
Entretien annuel : 1h 30
Entretien de professionnalisation : 1h
Point trimestriel : 20mn

Le manager a besoin de 4h par an, et par subordonné encadré, pour s’assurer que son subordonné progresse de façon normale dans son métier. Si le manager encadre 10 personnes, il lui faut 40h, soit une grosse semaine, dans l’année, pour faire progresser toute son équipe. Cela repose la question du temps choisi (le temps que le manager s’impose pour pratiquer un manager de proximité en conscience) et le temps subi (l’urgence ressentie par le manager qui ne prend jamais le temps de pratiquer un management en conscience de son équipe).

Le fait de faire progresser ses subordonnés est un acte de management fort, qui lui permet de prouver son autorité de manager. En cela il démontrer son exemplarité, sa volonté de progrès, son niveau d’exigence. En faisant progresser son équipe, il agit sur la motivation de l’ensemble, en conscience, et dynamise le groupe sous sa responsabilité.

Faire progresser son équipe, apporte au manager de :
-    Se donner les moyens de déléguer à terme,
-    Placer chacun, dans l’équipe, dans une dynamique de progrès,
-    Favoriser l’initiative individuelle,
-    Eviter les routines et l’obsolescence,
-    Enrichir la compétence collective de l’équipe.

L’impact, sur son équipe, lui permet également de :
-    Augmenter les contributions de chacun,
-    Augmenter le niveau de compétence de chacun,
-    Développer l’autonomie et l’envie de progresser,
-    Permettre une réciprocité constructive,
-    Fidéliser, renforcer la synergie du groupe.

Mais, pour que cela soit possible, il faut que le manager de proximité ait lui-même passé 4 heures avec son propre manager et que celui-ci l’aide à progresser sur sa pratique managériale.

une grille du décrochage du subordonné en 9 stades critiques

Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psychosociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.

Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation ; plus le manager de proximité est en capacité de repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psychosociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.

Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. A chaque niveau, si on ne fait rien, les effets de la démotivation sont plus dommageables pour le subordonné et pour l’activité (voire l’équipe) :

Stade 1 L’inhibition (le seuil d’incompétence)

Dans cette situation, le subordonné n’arrive plus à assumer ou à trouver seul la solution à une difficulté qu’il rencontre dans son travail ; il perd son niveau d’assertivité, de professionnalisme et atteint, sur un point particulier de sa fonction son seuil d’incompétence, par référence aux travaux de Lawrence J. PETER (« Le principe de Peter »), révélant ainsi son incapacité à surmonter seul cette épreuve ou ce problème momentané. Le subordonné est en train de « coincer », sans trouver d’issue à son blocage. La très grande difficulté, pour le manager est de repérer cette inhibition dans une activité qui privilégie la réactivité et l’urgence. La posture du manager pour permettre de rebondir repose sur la Relation d’aide.

Les risques psycho-sociaux portent sur les effets négatifs du stress sur le subordonné, sous pression du fait de son incapacité à surmonter son incompétence relative, momentanée et ponctuelle sur un point précis de son travail. Un simple recadrage suffit la plupart du temps. Mais sans ce recadrage, la pression risque de produire un stress violent et perturbant pour le subordonné.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce premier stade, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 2 Le découragement (la perte de confiance)

Dans cette deuxième situation, le subordonné commence à perdre confiance, en lui, dans l’équipe et ne sait plus demander de l’aide ; Le fait d’avoir « coincé » sur un point précis de son travail, s’additionne d’un ou de plusieurs autres aspects de son travail qu’il n’arrive plus à maîtriser, non plus. L’absence de vigilance du manager peut le conduire à laisser son subordonné perdre « pied » et se mettre en retrait. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, à nouveau, sur la Relation d’aide.

Les risques psychosociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, sous une pression qui se répète et se multiplie. Il commence à réellement douter de son niveau de compétence professionnelle, dans son poste, et s’interroge sur sa réelle légitimité dans sa fonction. Les efforts répétés sans résultat, les interrogations sans réponse augmentent son niveau de fatigue, et altèrent son comportement (mauvaise humeur, indisponibilité). Il peut y avoir un début de prise de médicament, généralement des calmants, des décontractants ou des somnifères.

Si le manager ne repère pas les symptômes de la démotivation ni n’intervient à ce stade du processus, c’est-à-dire s’il ne prend pas en compte les risques psychosociaux, le processus continue, la gravité des risques prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 3 L’insécurité (la perte de lucidité)

Dans cette troisième situation, le subordonné, après avoir perdu de son assurance et de sa confiance (en soi, dans les autres) commence à entamer son niveau de lucidité sur ce qui est en train de se passer, il commence à vivre et ressentir une certaine forme de relative « paranoïa » qui lui fait perdre la mesure des difficultés auxquelles il est confronté ; il a tendance à « grossir » la réalité et les conséquences des problèmes professionnels qu’il vit ; la non disponibilité du manager de proximité à ce moment névralgique du processus risque de le conduire à ne pas prendre suffisamment tôt la mesure de ce qui est en train de se produire et de se dégrader. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, encore, sur la Relation d’aide, mais c’est l’ultime fois qu’il pourra intervenir sur ce registre.

Les risques psycho-sociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, à un niveau d’intensité supérieur, proche de l’état de panique. Il commence à ne plus savoir se situer professionnellement, le doute sur ses compétences fait qu’il est constamment « sous pression », à tord et/ou à raison. Il compense plus qu’il n’intervient, son niveau d’anxiété est continuel. Il devient fébrile et susceptible, exagère l’importance et la portée de la moindre réflexion à son égard, particulièrement concernant la qualité de son travail. La prise de médicament et les doses augmentent, généralement accompagnée de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage personnel, privé du subordonné commence à s’apercevoir dans le quotidien du malaise occasionné par la situation professionnelle.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas aux effets nocifs provoqués par ce troisième stade, le processus continue, la gravité des risques psychosociaux prévisibles s’élève fortement d’autant qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 4 L’évitement (la critique des moyens)

Le subordonné, à présent engagé dans un processus qui le mobilise, le met en mouvement, devient revendicatif et le conduit à remettre en cause les moyens, l’organisation à laquelle il impute le motif de sa démotivation. Après s’être amèrement remis en cause, il va à présent se défendre en s’attaquant à son entourage, et dans un premier temps à ce qui en constitue l’environnement factuel, immédiat, technique et organisationnel de sa fonction. Le comportement du subordonné ne peut plus échapper au manager qui doit absolument intervenir pour arrêter le processus et empêcher qu’il ne s’aggrave. Le manager doit changer de posture, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir. Il lui faut à présent intervenir plus fermement en élevant son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux portent sur une réaction au stress qui entraine des comportements déviants et vindicatifs. La posture du subordonné emprunte de plus en plus à ce que Pascal BRUCKNER nomme la victimisation (« La tentation de l’innocence »). Installé dans une posture de victime, le subordonné subit les effets destructeurs du stress quotidien. Il est continuellement confronté à l’énervement, la colère, la violence (celle qu’il subit et celle qu’il répercute), la rancœur et la frustration. Il est généralement sous traitement régulier, et les arrêts de travail commencent à se multiplier, souvent additionné de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage professionnel du subordonné commence à subir les effets de sa démotivation qui vient peser lourdement sur l’ambiance au sein de l’équipe et sur le climat social. Le subordonné naturellement se rapproche du ou des représentants de proximité des organisations syndicales et il alimente volontiers les sujets de contestation et de polémique au sein de l’activité.

A ce stade, le manager ne peut plus « passer à côté » des effets de la démotivation du subordonné. Mais s’il n’intervient toujours pas, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce quatrième stade, imposant qu’il élève son niveau d’exigence, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève d’autant plus fortement qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ne pas intervenir à ce stade laisse irrémédiablement « pourrir » la situation qui va rapidement « déraper ». Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 5 L’agression (la critique des personnes)

Dans cette situation, le subordonné, à présent violemment entraîné dans le processus de désengagement, déplace l’objet de ses revendications et commence à remettre en cause les personnes, imputant à d’autres, à tord ou à raison, les causes et la responsabilité de sa démotivation. Le comportement du subordonné, devient largement perturbant pour l’activité et l’équipe. Si le manager n’intervient pas à ce niveau, il risque fort de cautionner la situation et de provoquer rapidement l’accélération du processus. La posture du manager, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir tient à nouveau à sa capacité à élever son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux, dans cette situation, sont devenus une réalité palpable. Les troubles du comportement sont visibles par tous, dans l’entourage du subordonné : irritable, vindicatif, les relations avec lui deviennent compliquées et fréquemment les sujets se transforment en quiproquos. Il se place de plus en plus en plus dans une posture en retrait, critique voire caustique envers toutes les personnes susceptibles de le remettre en cause. Ses absences répétées (arrêts de travail) développent sa paranoïa (« les gens profitent de son absence pour lui nuire »). Il multiplie les traitements et commencent à consulter plusieurs médecins. Il n’est généralement pas encore prêt à faire un travail thérapeutique d’accompagnement (avec un psy), niant la moindre part de sa responsabilité personnelle dans ce qui arrive. Il élève son niveau d’exigence sur toutes les personnes de son entourage (collègues, encadrants, clients, fournisseurs). La consommation de boisson ou de cigarettes commence à avoir des conséquences médicales graves. L’entourage professionnel du subordonné est de plus en plus affecté par les effets de sa démotivation qui détériore l’ambiance au sein de l’équipe et le climat social. Les collègues du subordonné demandent au manager d’intervenir urgemment car la situation de travail (stress, frustration) se dégrade pour eux de façon alarmante.

A ce stade, si le manager n’intervient toujours pas pour tenter de « sortir » le subordonné de la spirale de sa démotivation. S’il tarde à intervenir ou le fait faiblement sans exercer le niveau d’exigence nécessaire à ce cinquième stade, il prend la responsabilité personnelle d’une situation qu’il laisse dégrader. La gravité des risques psycho-sociaux encourus constitue une somme de précédents qui vont devoir se régler au niveau supérieur. Les manquements managériaux alimentent une dérive de fait et la responsabilité du manager de proximité peut être imputée. Mais le processus continue, malgré ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 6 Le conflit (la contestation de la hiérarchie)

Dans cette situation, le subordonné, prisonnier d’un processus qui commence à le dépasser et laissé libre d’exprimer sa rancœur et son dépit va à présent s’en prendre directement à son manager, le rendant responsable, par son action (ou son inaction) de sa démotivation. La difficulté, pour le manager, porte sur le fait que la revendication du subordonné le remet en cause lui-même, ce qui le place dans une position délicate pour faire rebondir le subordonné. La posture du manager, là encore, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir, repose sur sa capacité à élever son niveau d’exigence. Mais il ne peut plus le faire, à ce stade, qu’en relation avec la DRH, ou son n+1 hiérarchique, qui doit pouvoir servir de relai et de médiateur.

Les risques psycho-sociaux sont d’autant plus graves que l’on est arrivé à la définition du harcèlement. Le témoignage, le vécu, le ressenti du subordonné expriment une situation dans laquelle il se sent harcelé, et naturellement le manager de proximité va venir cristalliser toute la rancœur et la frustration du subordonné. Les arrêts de travail, les expertises auprès de la médecine du travail ou des médecins traitants ne peuvent que constater un haut niveau de stress et les conséquences désastreuses sur l’état de santé du subordonné. La posture de victime est généralement à ce stade sur un mode passif, témoignage de toute la violence dont a fait l’objet le subordonné harcelé. L’absence d’éléments tangibles dans le dossier (entretiens, recommandations, pistes de re-motivation, engagements réciproques) empêcheront tout retour à la normal. S’il n’est plus possible d’envisager un retour à la normal thérapeutique, la tension va encore s’aggraver d’un cran, dans un « baroud d’honneur » du subordonné contre l’entreprise qu’il l’emploie et son représentant le plus proche (le manager de proximité). Le dossier est devenu un cas particulier que les représentants du personnel évoquent régulièrement lors des réunions de Délégués du Personnel ou dans le cadre du Comité d’Hygiène et Sécurité.

A ce stade, le manager est contraint d’intervenir sous la pression de l’évènement et des partenaires sociaux, avec le concours de la DRH. Il devient un élément « à charge » du dossier concernant le subordonné. Si aucune solution n’est véritablement donnée à la démotivation du subordonné, elle peut se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager a épuisé les possibilités qu’il avait de régler la situation en élevant le niveau d’exigence. Si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 7 Le retrait (le désengagement)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation est évidente pour tout le monde, commence à se désengager de l’activité, en ne respectant plus les conditions initiales de sa fonction (définition de fonction, responsabilité, devoirs). La difficulté, pour le manager, tient au fait que sa responsabilité est à présent engagée et que sa non–intervention passée ne lui permet plus (aux yeux du subordonné) d’intervenir en toute légitimité. La posture du manager doit évoluer, avec encore plus de fermeté et il lui appartient de sanctionner tout débordement.

Les risques psycho-sociaux sont devenus, dans cette situation, très importants. Si le subordonné n’a pas dans sa vie privée l’occasion de compenser ou de rétablir une situation professionnelle insupportable, les risques peuvent à tout moment devenir l’occasion de comportements extrêmes. Car le subordonné est entré, avec ce septième stade, dans une nouvelle posture de comportement mortifère. Son désengagement est en fait une posture de désespoir et de mal être, qu’il porte continuellement en lui. Sa posture systématique de victime « appelle » des comportements en réaction de « persécuteurs », qui vont justifier, nourrir et reproduire la position de dominant/dominé.

A ce stade, le manager peut être tenté de se désengager de la situation et de laisser la place à la DRH et aux services sociaux. Cette posture ne peut qu’aggraver la situation en désocialisant le subordonné (en ne le traitant plus sur un pied d’égalité avec les autres membres de l’équipe). Si aucune solution n’est toujours pas donnée à la démotivation du subordonné, celle-ci peut encore malheureusement se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager ayant épuisé le fait d’élever son niveau d’exigence, doit en venir à la sanction assortie, sur un mode directif, à la sortie de crise, au profit du subordonné. Mais si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 8 Le hors-jeu (le rejet et la désocialisation)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation crée un véritable handicap à l’activité (un « poids mort » très préjudiciable), « flirte » avec les lignes du hors jeu, les interdits, profitant du fait que le manager, n’étant toujours pas intervenu, porte lui aussi la responsabilité personnelle du comportement déviant de son subordonné. Le problème du manager, à ce stade de la démotivation de son subordonné, est de se convaincre encore qu’il est encore possible (et réaliste) de remédier à la situation. Il lui faut trouver et dépenser une énergie considérable pour faire rebondir son subordonné, d’autant qu’il n’en a plus envie certainement. La posture du manager tient à nouveau à sa capacité à sanctionner tout débordement supplémentaire.

Les risques psycho-sociaux sont devenus extrêmes. Le subordonné s’est mis en retrait de la vie du groupe, sa présence est très aléatoire (arrêts de travail, isolement). Le comportement mortifère devient provoquant, comme si paradoxalement le subordonné, dans une réaction de désespoir menait des actions interdites (hors-jeu) uniquement dans le but de continuer à encore exister (et risquer de se faire prendre ou punir). Seul un recours extérieur (thérapeute, psy, médecin) peut maintenir un semblant d’équilibre qui permette au subordonné de tenir. Ses provocations sont des appels à l’aide. L’état de santé est épouvantable et le subordonné peut ne plus suivre régulièrement les traitements, ce qui provoque des états de crises ou des passages fréquents à l’hôpital ou auprès du médecin du travail.

A ce stade, le manager doit obligatoirement intervenir pour sanctionner les hors-jeux, ne serait-ce que pour donner du sens au management du reste de l’équipe. Mais si la sanction n’est pas assortie d’un plan d’action ultime pour permettre au subordonné de s’en sortir, elle ne pourra mettre fin au processus en cours, lequel peut encore s’aggraver et laisser apparaître le dernier stade :

Stade 9 La fuite (l’état suicidaire)

Dans cette situation, le subordonné, démissionnaire dans ses actes et ses propos, s’exonère de toute contingence et s’affranchit de tout accord passé. Son absentéisme ou la violence de ses réactions sèment le désordre dans l’activité. Le subordonné a atteint l’état suicidaire. Le passage à l’acte ne dépend plus que d’une circonstance, parfois sans rapport avec l’importance des enjeux professionnels. La moindre décision, réflexion, annonce peut constituer l’effet déclencheur d’un passage à l’acte. La pression s’exerce sur le manager de la part de son entourage immédiat qui ne tolère pas son laxisme ou sa lâcheté. Il lui faut trouver une énergie considérable pour changer de posture et prouver sa détermination à sanctionner ce qu’il a cautionné parfois depuis un certain temps.

Le comportement suicidaire est d’autant plus dangereux que la présence du subordonné est irrégulière et que, lorsqu’il est présent, il a tendance à s’isoler et à se renfermer sur lui-même. Il parle peu, vit à l’écart et sur un rythme différent du reste de l’équipe. Seule la présence constante d’une « oreille amie » peut permettre d’éviter le pire. Il convient également de surveiller autant que possible que le ou les traitements encours sont bien suivis. La concertation entre les recours extérieurs (famille, thérapeute, psy, médecin) et l’entourage amical du subordonné peut permettre d’éviter le pire.

A ce dernier et ultime stade, la position du manager de proximité doit obligatoirement de tenter d’intervenir pour ré envisager un avenir, à très court terme, qui ne peut être conditionné que par un changement radical de comportement, toujours possible si le subordonné accepte de sortir peu à peu de l’état de blocage dans lequel il se trouver enfermé.

Prévention Primaire des Risques Psycho-sociaux : Manager pour éviter les Risques psycho-sociaux

Il existe une réelle opportunité à militer dans les entreprises pour une prévention primaire sur le management de la santé au travail. Pour cela plusieurs actions, conjointes et complémentaires peuvent être entreprises :

• la transmission par les managers en place (exemplarité du top management), des conditions de l’exercice du Management de Proximité, sur les différents aspects évoqués plus haut :
  • une organisation du travail qui équilibre les exigences de la performance et de l’ergonomie,
  • une qualité de la relation qui privilégie la confiance et la bonne entente,
  • un niveau d’implication qui permette à chacun de s’engager dans l’action,
  • une cohésion de groupe qui renforce l’action collective et la solidarité,
  • une motivation individuelle et collective qui soutienne l’investissement de chacun dans sa mission,
  • une exemplarité de l’encadrement qui donne du sens à l’action.

• l’évaluation de la pratique managériale, pour s’assurer qu’à tous les niveaux hiérarchiques, les encadrant sont présents et impliqués dans l’exercice du management de leurs équipes, afin de sensibiliser les managers évalués à modifier leur action au quotidien,

• la mise en place de Plans de Progrès Individuels permettant aux managers de proximité de faire évoluer et d’améliorer la qualité de leur pratique managériale et de leur capacité à détecter les risques psycho-sociaux susceptibles d’affecter leurs subordonnés,

• l’accompagnement des managers (suivi des Plans de Progrès individuels), soit par leur propre encadrement, soit par d’autres managers ou coachs internes, soit par des coachs spécialisés.

La qualité de la proximité (la présence et l’exercice récurrent) est le meilleur moyen de lutter contre l’apparition de risques psycho-sociaux qui viennent continuellement entamer l’état de santé des salariés dans l’entreprise.

Dans cette période de forte pression sur les performances et les changements rapides d’organisation que nous connaissons actuellement, il est nécessaire de doter les managers des moyens de s’assurer que leurs subordonnés peuvent contribuer (valeur ajoutée) à hauteur de leurs talents et compétences, au mieux de leur santé et de leur bonne forme.

Dominique DELOCHE

Octobre 2011

Ma rentrée de septembre 2011 va être centrée sur un nouveau projet qui va me permettre de présenter sur une scène de théâtre mes travaux sur le management dans une forme théâtrale.

Ce type de représentation s’adresse majoritairement à un public de managers d’entreprises. Mais la violence actuelle de nombreuses situations de management en entreprise (Risques PsychoSociaux) dépassent un peu le cadre stricte du monde du travail pour venir sur le terrain de la critique sociale.

Merci de m’aider en diffusant l’information à tout ton réseau professionnel sur cet OTNI (Objet Théâtral Non Identifié) que je présente dès le 4 octobre au théâtre des Hauts de Seine à Puteaux.

Le dossier de présentation de l’éléphant mimosa

Un bulletin de réservation pour les premières représentations d’octobre et novembre

Une première version de la bande annonce présente sur You Tube (il y a encore un petit problème sur le son que l’on est en train de régler)

Le tout à diffuser sans restriction, ni limite.

Plusieurs façons de nous aider à faire vivre ce message aux entreprises et à ceux qui les dirigent :

-          Venir  et faire venir, en diffusant l’information, le maximum de monde lors des premières journées (octobre, novembre) – merci d’exprimer votre solidarité en versant les 27 euros de votre place ;

-          Faire circuler les documents et le lien (même encore imparfait) de la bande annonce à toutes les personnes que vous jugez intéressées par le sujet : le management, la communication, les risques psycho-sociaux, en diffusant l’information le plus rapidement (août, début septembre) à tout votre réseau relationnel professionnel : managers ou dirigeants d’entreprises, DRH, responsables de communication, cabinets de recrutement, d’organisation, coachs, consultants, syndicalistes, etc … ;

-          Je suis en train de remonter dans toutes les structures du triangle des Bermudes (La Défense – Puteaux – Courbevoie) et si vous pouvez m’aider à diffuser dans ce secteur géographique, c’est génial ; je compte organiser dès fin août le commerce de proximité autour de Puteaux (Nanterre, Suresnes, Neuilly) : affichage, réseaux, etc …

-          La diffusion de l’éléphant mimosa par internet (paiement en ligne) commencera dès le 4 novembre, merci de commencer à communiquer l’information à tout les réseaux professionnels en province, et à l’étranger (uniquement en langue française pour l’instant) ;

Merci encore pour votre aide et de votre soutien,

extrait de la conférence ESG Executive du 14 avril 2011

Le centre de formation professionnelle ESG Executive Education du Pôle ESG a accueilli le 14 avril dernier, dans l’amphithéâtre de la rue Philippe Auguste, la première d’un cycle mensuel de conférences thématiques, en lien avec l’actualité et son offre formation continue.

Le débat, animé par pascal TOLLA, a fait intervenir Jean Claude DELGENES (TECHNOLOGIA), Eric BREUX (ACTENCIA Consulting), Dominique DELOCHE (ESG Executive)

Le thème des Risques Psycho-Sociaux (RPS) a été abordé sous l’angle du rôle du manager.

Le manager, du fait de sa proximité (avec son équipe), est le premier à pouvoir détecter, alerter, voire remédier aux tensions qui, si elles ne sont pas prises en compte, génèreront à terme des risques psycho-sociaux.

Les manquements et les carences managériales, tant au niveau de la gouvernance d’entreprise (direction, choix stratégiques, conduite du changement, réorganisation) qu’au niveau du management de proximité (dynamique de groupe, relation, motivation) sont susceptibles d’affecter directement le modèle économique et sociale de l’activité.

L’actualité des RPS est marquée par la présentation du rapport Gollac remis le 11 avril dernier, qui pointe des rapports de causes à effets très précis en matière de Risques Psycho-Sociaux et propose d’en mesurer les conséquences à partir de proposition sur une grille d’analyse à mettre en place.

L’ESG Executive Education propose dans son offre  formation 2 stages qui traitent des Risques Psycho-Sociaux :

• L’un davantage orienté sur la prévention des RPS à destination des DRH et Directions Générales : 
  Stress au travail : comment le résorber et limiter les risques psycho-sociaux ?
• L’autre s’adressant directement aux managers de proximité dans l’exercice de leur fonction :
  Le rôle du manager face aux risques psycho-sociaux

Consultez toutes les photos sur l’album Flickr Conférences ESG Executive Education

Suite au rapport Gollac (avril 2011)

Contenu du rapport Gollac

Les 6 axes pointés par le rapport sont analysés, sous l’angle des incidences du management de proximité :

-       l’intensité du travail et au temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles,

-       à une autonomie insuffisante,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs et

-       à l’insécurité de la situation de travail.

L’analyse porte sur :

-       les extraits du rapport qui interrogent profondément les domaines concernant l’exercice du management (gouvernement d’entreprise et management de proximité),

-       Risques générés par les carences en matière de management (Coût du non-management)

-       Pratique managériale nécessaire (utilité et impact)

L’intensité du travail et le temps de travail

Le rapport Gollac indique que le caractère exigeant du travail peut provenir du temps qu’il occupe ou de son intensité, ce qui renvoie automatiquement à la question du niveau d’exigence et de l’organisation du travail, en termes d’efficacité, de productivité, d’optimisation, de cohérence et d’équité.

Le rapport indique que ce facteur de risque au travail fait appel à des notions :

-       de demande psychologique (en référence au modèle développé par Karasek (1979),

-       d’effort (en référence au modèle développé par Siegrist (2004).

L’exigence qui pèse sur l’exécution du travail s’exprime :

-       en termes quantitatifs (contraintes de temps, quantité de travail excessive, etc.),

-       et qualitatifs (complexité mal maîtrisée des tâches, concentration, demandes contradictoires, responsabilités, etc.).

Le management doit donc s’assurer de la conformité du temps de travail avec la législation sociale, en matière d’organisation de la durée du temps de travail (gestion des plannings et des horaires).

L’organisation du travail doit également permettre de gérer de façon optimale les flux, les délais, les échéances, les contraintes de temps, qu’elles soient en internes (répartition et missions et tâches, travail collaboratif, process interne) ou en externes (fournisseurs, clients, livraisons, logistique, supply chain, etc …).

La qualité de l’organisation tient tout à fois à la pertinence de l’organisation générale (gouvernance d’entreprise) qu’à la qualité de l’organisation du travail à tous les niveaux. Il appartient au management de proximité de s’assurer de l’adhésion et de la bonne exécution du travail à chaque niveau de responsabilité.

Les carences et les manquements du Management de Proximité se paient immanquablement (Coût du non-management) sur l’intensité/productivité du travail et sur le temps nécessaire pour exécuter le travail (en quantité et en qualité).

Il y a un rapport de cause à effets direct entre :

-       les défaillances du management de proximité (laxisme ou absence des managers),

-       les dysfonctionnements de l’organisation (litiges, erreurs, conflits, mauvaise qualité)

-       la dégradation du modèle économique de l’organisation (perte de rentabilité et de productivité, baisse du taux de service),

-       le mécontentement des travailleurs (démotivation, désengagament, résistance au changement),

-       la dégradation du modèle social (tensions sociales, absentéisme, incompétences),

-       l’augmentation du niveau de stress (fatigue, pénibilité, risques psychosociaux).