Les signes annonciateurs des RPS (Risques PsychoSociaux) (extrait)

8 09 2014

Les 3 premiers stades du décrochage

Les 3 premiers stades du d��crochage ne sont pas spectaculaires pour l’entourage. Pour l’équipe, les collègues, le manager de proximité, la baisse de performance (efficacité) tient à un léger « coup de fatigue », peu important et sans conséquence véritable sur l’activité, le rendu, le livrable de l’activité.

Seuls les proches de l’entourage, familial et amical surtout se rendent compte que l’activité professionnelle n’est pas (plus) aussi enrichissante et motivante pour le salarié.

Le décrochage surprend le salarié lui-même qui ne sait plus trouver les ressources en lui-même, nécessaires et exigées par son travail. Ces perturbations peuvent revêtir des formes diverses : le contenu du travail change (nouvelles tâches, nouvelle version d’un logiciel, nouveau système de contrôle, nouvelle procédure), l’environnement du travail change (nouveau bureau, nouveau chef, nouveau collègue, nouveaux horaires).

L’origine de ce stade de l’inhibition porte sur une impuissance, une incapacité dans le travail qui vient perturber l’activité professionnelle du salarié. La situation est désagréable et le salarié vient buter sur quelque chose qu���il n’arrive pas à faire ou à assumer. Au début, cette inhibition est désagréable, affecte le confort personnel du salarié, dans son travail, dans le collectif de travail, dans l’environnement du travail.

Si personne ne l���������������������������������������aide, sur la durée (quelques semaines ou quelques mois), le nouveau cran du décrochage (deuxi����me étape – découragement) augmente la pression sur le salari����. Non seulement il n’arrive plus à assurer, à faire, à réagir face à de multiples contraintes auxquelles il est confronté, mais il ne sait plus le dire, l’avouer. Il n’arrive pas à demander de l�����aide à qui que ce soit. Le piège commence à se refermer sur lui. Il se rend compte qu’il n’est pas ou plus à la hauteur de ce qui est exigé de lui dans son métier. La situation est d�����autant moins facile à repérer par son entourage qu’il émet des signaux contradictoires « tout va bien, j’assure ».

Avec l’étape suivante (insécurité), la pression sur le salarié, son stress commencent à affecter son mental, son humeur. L’ACTH produit par son organisme commence à affecter sa lucidit��������, sa capacité à reconnaître son état, reconnaître son incapacité à faire (certaines tâches, compétences, relations, etc …). Il est lui-même dans le déni de ce qu’il vit et dans la croyance qu’il va réussir, seul, à surmonter l’épreuve à laquelle il est confronté.

L’erreur d’appréciation, pour l’entourage est de croire que le salarié a des problèmes personnels, d’ordre privé qui nuisent à sa disponibilité, que cela va passer et qu’il ne faut surtout pas s’immiscer dans sa vie privée.

La plus grosse contrainte, difficulté pour le manager de proximité, sur ces 3 premières étapes du décrochage est de repérer, de se rendre compte du décrochage de son subordonné. Le manager surchargé, indisponible, lui-même pris dans un stress (ACTH) intense peut, dans l���������urgence de la situation, ne pas voir que son subordonn�� est en train de d��crocher.

Plus périlleux, il peut penser que c’est à son subordonné de trouver les solutions tout seul et que c’est au contraire un bon test pour valider son expertise professionnelle.

La meilleure façon de se prémunir de ce risque d’aveuglement, pour le manager est de placer chacun des membres de son équipe dans une progression constante, dans laquelle chacun prend des initiatives, est force de proposition, a des idées, des opinions et les exprime. Dans ce cas, l’apparition de la première étape (inhibition) coïncide avec une alt��ration du comportement, plus facile à repérer. Le subordonné, habituellement pro-actif, ne l�����est plus tout à coup, se met en retrait, sur la r��serve, devient frileux, inquiet. C’est le signal, pour le manager qu’il doit intervenir.

Le mode d’intervention du manager de proximité tient �� la relation d’aide, sa disponibilité pour faire rebondir son subordonné. Cette relation d’aide représente une version minimaliste du management, empruntant principalement, pour le manager à sa capacité à pratiquer la communication en conscience (écoute active, recommandation, plan d’action, encouragement). Cette pratique nécessaire de la relation d’aide est en fait faiblement consommatrice de temps, de disponibilité, d���������énergie.

La première intervention managériale est faiblement chronophage et facile à mettre en place. C’est un paradoxe si l’on considère qu’une étape aussi essentielle et importante dans la prévention peut conduire jusqu’à des RPS aussi dangereux pour la santé. Un simple superviseur, ou 1er ouvrier (lors du travail en équipe de nuit), un coordinateur est capable d’intervenir, par d��légation du manager, pour s’assurer qu’aucun des membres de l’équipe ne décroche. La seule maîtrise d�����un savoir-faire précis en matière de communication interpersonnelle est nécessaire.

Il est parfois difficile d’intervenir urgemment lors des 3 premières étapes du décrochage) car les conséquences sur le travail (la contribution, le rendu, le livrable) ne sont pas très importantes encore. Le stress vécu par le subordonné n’est pas encore traumatique et les relations entre le subordonné et son entourage ne se sont pas encore détériorées. Ces trois premières étapes ne sont que l���annonce, si personne (et en particulier le manager de proximité) n’intervient pour faire rebondir le salari������������, d’une autre réalité du décrochage, plus spectaculaire, plus délicate à remédier et plus coûteuse pour l���activit�� (livrable, entreprise).

La ligne directrice de la pratique managériale, sur ces trois premières ��tapes, est double :

-       exercer son niveau de vigilance pour repérer le plus rapidement possible les symptômes du décrochage de son subordonné,

-       intervenir le plus rapidement possible, en formalisant son aide (à chacune des trois étapes la formalisation du remède doit ��tre plus conséquente).

La rapidité d’intervention ne tient pas à la gravit�� du stress et de ses conséquences sur le travail (elles sont encore peu intenses sur ces trois premières étapes), mais �� la facilité de faire rebondir le subordonn�� pour revenir à son niveau normal d’implication au travail.

Inhibition : le manager doit pouvoir identifier (empathie, contrôle) la nature du blocage auquel son subordonn�� est confronté, sans le laisser s’enfermer dans une situation inconfortable pour lui. Son intervention se limite à un simple recadrage pour que le subordonné, retrouvant ses marques et sa marge de manœuvre puisse se réinvestir comme pr��cédemment dans son travail. La formalisation peut être légère, il suffit au manager de marquer le rebond et de valider sur la durée que le subordonné progresse et s’approprie le moyen de dépasser ce qui le bloquait.

Découragement : le manager a déjà laissé passer une étape et doit intégrer que son subordonné a déjà perdu de l’influx nerveux (de la motivation) pour son travail (découragement). Il lui faut repérer l’isolement, parfois le déni qui fait que le subordonné estime que tout va bien et qu’il n’a pas de problème. Il faut parfois au manager beaucoup d’énergie et de vigilance pour faire un point sur la situation alors que son subordonné estime que ce n’est pas nécessaire. A la suite de ce point, au cours duquel il doit amener le subordonné à exprimer ce qui ne va pas, puis à déterminer avec lui un plan d’action pour revenir à la normale, le manager doit s���assurer de la modification effective du comportement du subordonné. Le subordonné doit évacuer son stress, début de mal-être dans l’action. Si ce n’est pas le cas rapidement, cela signifie qu’il subsiste un doute.

Insécurité : deux étapes ont déjà été franchies ; le manager vigilant a forcément constaté que son subordonné perdait ses repères et que son humeur s’en ressentait. Il doit urgemment redonner de la confiance et de la perspective ������ vous allez y arriver » et formaliser, pas à pas, un plan d’action dont il s�����attache à valider chaque progrès en faisant le retour à son subordonné pour lui permettre de revenir dans une situation confortable et gratifiante pour lui, dans son travail.

Premier stade du décrochage INHIBITION

Symptômes de blocage

La bienveillance du manager consiste à être vigilant et à détecter que :

Le subordonné atteint son « seuil d’incompétence������������»,

Il ne sait plus et arrête de prendre des initiatives,

Il ne progresse plus et n’arrive pas à intégrer les nouvelles donnes de sa charge de travail,

Il ne sait plus faire, n’y arrive pas, hésite, cherche ses rep��res,

L���incapacité (ou l’impuissance) peut être d’ordre intellectuel (ne pas comprendre), technique (ne pas arriver à faire), relationnel (ne pas savoir travailler avec quelqu’un) organisationnel (ne pas pouvoir travailler dans ces conditions),

Le stress commence à apparaître : Il y a un écart entre ce qui est attendu (objectif fixé par l’entreprise ou le manager) et ce qui est vécu par le subordonné

Pistes de travail du Management (recadrage)

La bientraitance du manager consiste à remédier au blocage détecté :

Le manager fait le point avec son subordonné,

Il analyse avec lui ce qui pose problème et lui propose des solutions,

Il lui fait comprendre plus qu���il ne lui explique (il intègre le cadre de références de son subordonné plus qu’il ne projette son propre cadre de r��������férences),

Il le conduit à essayer, à tenter, à s’engager dans l’action (faire faire, en évitant de faire à sa place ou de penser à sa place alors que la tendance naturelle est de montrer ou de conseiller),

Il l’aide à développer sa capacité : intellectuelle (connaissance, information), technique (savoir faire op����rationnel), relationnelle (coaching, médiation), organisationnelle (procédure, réaménagement),

Il lui permet de résorber l’��������������������cart entre ce qui est attendu (objectif fixé ou personnel) et ce qui est vécu

La bientraitance du manager s’inscrit également dans la durée :

Lorsque le subordonné a rebondi, le manager fait à nouveau le point pour valider que le subordonné a dépassé son inhibition

Commentaires : Commentaires fermés


Eléphant Mimosa (tableau 1) – texte et décryptage

25 06 2013

Le premier jour dans l’entreprise

Les personnages

Justine Leroy – Assistante de Direction

Justine a 36 ans, mariée, trois enfants. Elle a du interrompre 5 ans son travail d’assistante de direction pour élever ses enfants. Mais elle a besoin de reprendre un travail, car l’entreprise dans laquelle travaille son mari a des difficultés (chômage technique, menaces sur l’emploi). Professionnellement, elle ne sait pas où elle en est. Elle a pointé 2 ans au chômage. A Pôle Emploi, elle a fait un bilan de compétences qui l’a conforté dans une fonction d’assistante. Elle a passé plusieurs entretiens, rapidement. Elle arrive dans l’entreprise GSIC pour son premier jour d’embauche. Elle a déjà rencontré Sébastien son patron qui est Directeur de Production.

Sébastien Tong – Directeur de Production

Sébastien travaille chez GSIC depuis 15 ans et il est directeur de production depuis 7 ans. Ingénieur de formation, il encadre une équipe de 12 personnes, dont 8 chefs de projet. GSIC est une entreprise spécialisée dans le génie climatique, au sein d’un groupe de 600 personnes intervenant dans le second œuvre technique du bâtiment.

La situation

L’activité sur les chantiers est régulièrement en flux tendu. Sébastien est toujours sous pression. Le chantier chez Lagarde, l’un des plus gros clients de l’entreprise, a du mal a démarré comme prévu. Le responsable du chantier est absent pour maladie et Sébastien doit trouver de la disponibilité dans ses autres équipes pour coordonnées le démarrage du chantier. Il doit en plus organiser une réunion de coordination avec ces chefs de projets dans la semaine. Dans l’équipe, il est en conflit avec deux collaborateurs, hostiles à la nouvelle organisation que met en place Sébastien. Il s’appuie beaucoup sur la responsable de la planification, Martine Serres. Tout le monde travaille sur out-look, avec des agendas partagés.

Justine, embauchée comme assistante de Sébastien a été convoquée ce matin pour effectuer son premier jour de travail.

Etat d’esprit de Justine

Justine (s’adressant au public)

Voilà ! Je m’appelle Justine Leroy. J’ai 36 ans. Je suis mariée, trois enfants : Valentine, Théo et Léo, des jumeaux, adorables. Trois enfants, ça prend de la place et du temps, et çà coûte des sous. J’ai arrêté de travailler pendant 5 ans… Ca fait long. Professionnellement, je ne sais plus où j’en suis. Tout a beaucoup changé avec internet et la crise. J’ai pointé près de 2 ans au chômage. L’entreprise de Marc, mon mari, a des difficultés. Il a fait du chômage technique l’année dernière. Faut qu’on fasse attention. A Pôle Emploi, j’ai fait un bilan de compétences. Ca m’a conforté dans mon job d’assistante. J’ai passé plusieurs entretiens, rapidement. Ici, çà a l’air d’être une grosse boîte. J’ai déjà été assistante de direction, mais il y a plusieurs années. Ce matin, j’ai une boule au ventre, c’est le trac. On m’a pourtant dit que mon patron était sympa. Il a l’air, c’est lui que j’ai rencontré en premier. Enfin, je croise les doigts, on ne sait jamais.

Justine regarde avec inquiétude sa montre. Elle attend depuis plus d’une heure et demie, sans aucune nouvelle de son chef avec qui elle a rendez-vous.

Justine dans un jeu de quilles

A peine Justine a-t-elle prononcé les derniers mots de son monologue qu’un homme actif et très occupé entre en scène.

Il parle à son portable. C’est Sébastien.

Sébastien (Au portable)

… Je veux pas le savoir… Jérôme, je veux plus entendre tes problèmes. J’ai besoin d’une solution, ce matin… Allez ! J’ai rendez-vous, débrouille -toi.

Il raccroche et découvre Justine.

Ha ! Bonjour… Je suis désolé, je vous ai fait attendre (Lui tendant la main). Comment allez-vous ? Julie … C’est çà ?

Justine (Toujours debout)

Justine… Justine Leroy, votre nouvelle assistante (Un silence)

Sébastien

(Distraitement, en train de noter quelque chose sur son portable)

Oui, un instant je vous prie … suivant

Justine

Madame Delage, la DRH, m’a confirmé mon embauche pour ce matin

Sébastien

(Quittant son portable)

Oui bien sûr, pas de problème … suivant

Justine

C’était bien ce matin ? (fouillant dans son sac) J’ai la lettre…

Sébastien (Ailleurs)

Oui… Je sais. Mais ce matin, çà va être compliqué. J l’avais dit à la DRH. Ce matin, on débute un chantier chez Lagarde, et je n’ai personne sous la main …

Justine

Ha …, (qui ne sait pas quoi dire)  je comprends, je suis désolée

Sébastien

Vous n’y êtes pour rien. Quelle heure est-il ?

Justine

10 h 30, Monsieur.

Sébastien

Déjà ? Faut que j’appelle Jean Pierre (Un silence)… 10h 30… Ha oui ! Asseyez-vous. Désolé, mais c’est une matinée pourrie…

Justine

Je comprends

Sébastien

J’ai rendez-vous au siège social dans trois quarts d’heure…

Justine

Ha … je peux attendre, ou vous aider ? Si vous m’expliquez un peu, je peux commencer à m’installer et on se verra cet après-midi.

Sébastien

Non ! Cet après-midi, c’est pire. Je suis sûr que c’est une journée de merde… Enfin pourrie, quoi ! Quand c’est mal emmanché dès le matin …(Un silence)

Justine

C’est mal tombé …

Sébastien

En fait non, çà tombe bien que vous soyez là, Jocelyne.

Justine (Gênée)

Non, non… Moi, c’est Justine.

Sébastien

Heu… Oui… Justine, Jocelyne. Mon ancienne secrétaire s’appelait Jocelyne … (Son portable sonne à nouveau. Il répond)

Justine

Lui propose par signe de le laisser

Sébastien (au téléphone)

Je suis en rendez-vous ! Vous pouvez me lâcher une heure ? Non… pas demain.  Appelez-moi mercredi ou jeudi (Il raccroche). C’est pas vrai !

Justine

Vous êtes très demandé …

Sébastien

Alors, où j’en étais ? … Jocelyne, c’est bien que vous soyez là. Je vous explique : vous allez monter une réunion avec tous les CP pour mercredi.

Justine

C’est après-demain… les CP ?

Sébastien

Chefs de Projet… Prenez de quoi noter. Il doit y avoir un bloc et un stylo dans le bureau là … D’ailleurs c’est là que vous travaillerez.

Justine

Très bien, Monsieur

Sébastien

Ici on est sur out-look avec des agendas partagés. Vous connaissez çà ?

Justine

Out-look, je maîtrise. Mais c’est-à-dire que je ne connais personne, Monsieur, à part le DRH.

Sébastien

Pas de problème, toujours des solutions ! Vous allez sur le site de la boîte, y’a l’organigramme avec les chefs de projets qui me sont rattachés.

Justine

Ils sont combien ?

Sébastien

(Qui n’a pas entendu la question) Vous verrez, c’est facile. Y’a les emails et les portables. Vous les appelez de ma part. Ils ont l’habitude.

Justine

Ils ont été prévenus de mon arrivée ?

Sébastien

(Qui suit son idée) Par contre… Notez-ça, c’est important ! Vous faites en sorte que Ducroq et Bernardé ne soient pas là ! C’est des fouteurs de merde …

Justine

Donc je ne les appelle pas… Bien, Monsieur

Sébastien

Appelez-moi Sébastien. Je déteste tous ces systèmes hiérarchiques ! J’aime le contact… Vous avez des enfants ? Vous êtes divorcée ?

Justine (Troublée par des deux questions)

Non… Oui… Enfin, j’ai trois…

Sébastien (Le portable de Sébastien sonne. Il n’entend pas la réponse de Justine Au portable – il se relève)

Ha ! Tu tombes bien. Mercredi, tu te bloques de 10 à 13 Réunion de coordination. Josiane, ma nouvelle secrétaire t’envoie un mail de confirmation.

Justine (Très bas)

Justine, Monsieur.

Sébastien

… (Bas à Justine) Oui, oui on verra çà.  (Haut au téléphone) Non, je file au siège. (Il raccroche) Bon ! Faut que j’y aille… Où on en était ?

Justine (Paumée)

Je ne suis pas divorcée et j’ai trois enfants.

Sébastien (insistant)

Ha tant mieux, je n’aime pas les femmes divorcée ! (Ailleurs) Bon, je crois qu’on s’est tout dit… pour le moment. On fera mieux demain.

Justine

Je vais essayer de faire de mon mieux, Monsieur Sébastien

Sébastien

De toute façon, si vous avez un problème vous m’appelez sur mon portable. Non. Laissez-moi un sms. Ce sera plus simple. C’est moi qui vous rappellerai.

Justine

Et pour déjeuner, je fais comment

Sébastien

En sortant, je vais dire à Martine de s’occuper un peu de vous, de vous présenter la boite. C’est une grande gueule, mais elle fait partie des murs. A demain.

Il se dirige vers la sortie.

Justine

Monsieur… Sébastien… Une dernière question : l’objet de la réunion ?

Sébastien (Un peu exaspéré)

Ben, je vous l’ai dit, c’est une réunion de coordination. Ils ont l’habitude. Pas de problème …si c’est pas clair, vous demandez à Martine,…

Justine

Excusez-moi ! Est-ce qu’on pourrait se prendre une petite demi-heure demain pour se parler ?

Sébastien (Partant)

Une demi-heure ! Vous êtes gourmande, vous ! Ha ! (Il revient sur ses pas, souriant) Mais oui, ma p’tite dame, vous avez raison demain il fera jour !

Justine

Pour faire connaissance

Sébastien

Je vous ai dit qu’il fallait éviter  Ducroq et Bernardé ? Ca, c’est important. Je ne veux pas qu’ils foutent ma réunion en l’air ! A demain.

Il sort.

Justine

A demain, Monsieur

Sébastien revient à nouveau à la porte.

Sébastien

Jocelyne ! Les midis, je n’ai jamais le temps. Demain, vous nous commanderez des sushi. J’adore les sushi. Vous trouverez la carte sur mon bureau.

Justine

Faut que j’aille les chercher ?

Sébastien

Si vous voulez. C’est à côté. Allez ! A demain, mon petit.

Il sort

La frustration de Justine

Justine (Au portable)

Allô ! … Oui, chéri, c’est terminé… Non, pas terrible. Je n’ai pas envie de rester dans cette boîte. J’ai envie de pleurer. Je connais rien et personne et il faut que j’organise une réunion pour un patron courant d’air …

Le stress de Sébastien

Sébastien (Face au public)

Ok, je sais … c’est pas terrible. Mais ils sont gentils à la DRH. Les lundis matin, c’est toujours le cirque ! Je leur avais dit : pas le lundi ! Elle était déçue, c’est évident. Ils auraient du lui demander de venir plus tard. Je fais ce que je peux ! J’étais là à son arrivée et j’ai pris 20 minutes, et 20 minutes d’un directeur de production, c’est énorme ! J’ai une pression inouïe sur le dos … Ici, c’est du sérieux ! Ca ne rigole pas ! Elle a l’air sympa. Je l’ai briffée. Elle a du boulot pour la journée. Il paraît que c’est une professionnelle. On va voir comment elle se débrouille. Une réunion à organiser, ce n’est pas sorcier. Il suffit d’ouvrir l’ordi et de passer dix mails ! On va voir ce qu’elle a dans le ventre ! Par contre les questions du style  « Est-ce qu’on peut se voir une demi-heure demain ? ». Je ne suis pas sûr que çà va le faire. J’ai horreur de paterner. Est-ce que j’ai bien insisté pour Ducroq et Bernardé ? Il ne faut surtout pas qu’ils soient là, ces enfoirés ! Je vais lui laisser un message. Merde … j’ai pas son numéro de portable. Pas de problème. (Il prend son portable de sa poche) Martine, il faut absolument que tu dises à Josiane, la nouvelle que je ne veux pas voir Ducroq et Bernardé mercredi. Ils sont ‘black listés’ (Il range son portable) Où j’ai mis ma bagnole, moi ?

Le non-management de Sébastien

Hypothèse A – Justine dans le jeu de quilles

Sébastien, stressé, débordé est dans l’incapacité de manager la situation

Constat des carences en matière de management de proximité :

Il arrive en retard et s’excuse

Il n’est pas disponible pour accueillir sa nouvelle assistante

Il lui explique que ce n’est pas le bon

Il ne coupe pas ses 2 portables : il est continuellement interrompu

Il est grossier, car perturbé et sous pression

Il charge la DRH (qui aurait du convoquer Justine à un autre moment)

Il n’arrive pas à mémoriser le prénom Justine et l’affuble de différents prénoms

Il impose à Justine de l’appeler par son prénom, comme un choix personnel

Il parle de CP, sans autre explication

Il n’écoute pas lorsque Justine parle de sa situation personnelle

Il n’explique pas comment organiser la réunion de mercredi

Il n’a rien fait préparer de la configuration du poste informatique de son assistante

Il ne présente pas son assistante au reste de l’équipe

Il critique violement deux collaborateurs de son équipe qu’il exclut de la réunion

Il croit qu’il a indiqué l’objet de la réunion, alors qu’il l’a indiqué à l’un de ses interlocuteurs au téléphone

Il demande à son assistante, qui vient d’arriver, d’organiser la réunion sans vraiment s’assurer qu’elle a compris et qu’elle va réussir

Il n’écoute pas les questions que son assistante lui pose (écoute sélective) et n’y répond même pas

Il privilégie la situation debout et face à face

Il est choqué que Justine demande à ce qu’il prenne du temps ensemble

Il n’est pas disponible et pressé de repartir

Il est obnubilé par l’exclusion des 2 collaborateurs qu’il ne veut pas voir en réunion

Il se décharge sur Martine de l’intégration de Justine

Il tourne en dérision la proposition de Justine de bien s’intégrer dans sa mission

Il subit le rendez-vous au siège et se précipite

Il impose à Justine sa préférence de ne déjeuner que de Sushis

Il repousse à demain (procrastination)

Il parle de la boîte

Il inquiète et ne marque qu’une faible considération pour Justine

Il est stressé et impose son stress à Justine, sans en être réellement conscient

Il subit la pression de sa fonction et des multiples sollicitations extérieures (téléphone)

Il traite Justine en secrétaire et la présente comme telle

L’alternative : Justine trouve ses repères

Justine

… enfin je croise les doigts, on ne sait jamais

Sébastien

Bonjour Justine. Merci d’être à l’heure.

Justine

Bonjour, Monsieur,

Sébastien (l’invitant à l’asseoir)

Je vous en prie. Alors c’est le grand jour ? Je suis ravi de vous accueillir ce matin. Ici on s’appelle par nos prénoms. C’est la règle. Appelez-moi Sébastien.

Justine

Je vais essayer.

Sébastien

Asseyez-vous je vous en prie

Justine (S’asseyant)

J’ai reçu jeudi un courrier de confirmation de mon embauche pour ce matin, à 9h. (Fouillant dans son sac) J’ai la lettre …

Sébastien

Bien sûr, c’était prévu. Je vais vous expliquer ce que j’attends de vous, on va faire le tour du service et je vais vous présenter à tout le monde.

Justine

Oui, merci, je veux bien …

Sébastien

Et surtout à Martine, elle connaît bien l’entreprise. On déjeunera demain ensemble, car aujourd’hui c’est une grosse journée.

Justine

Comme vous voulez, Mons…, Sébastien.

Sébastien

On prendra plus de temps demain pour faire connaissance. Comment s’appelle vos enfants ?

Justine

Valentine a 5 ans, Léo et Théo ont 2 ans, c’est des jumeaux.

Sébastien

Super, et vous avez pu trouver facilement une nourrice ?

Justine

Mes parents sont en retraite et ils habitent à 300 mètres de chez moi.

Sébastien

Parfait. Voici votre bureau qui est juste à côté du mien. Je vais vous laisser vous installer, dans l’après-midi.

Justine

Bien, d’accord.

Sébastien

Par contre, ce matin je vous propose de m’aider à organiser une réunion pour mercredi avec mes chefs de projets.

Justine

Je ne sais pas si je saurais.

Sébastien

Mais si. Cà va vous mettre dans le bain, et on va le faire ensemble. Vous maîtrisez out-look ?

Justine

Oui, bien sûr. Je me mets sur l’ordinateur ?

Sébastien

Je vous en prie. J’ai fait mettre un mot de passe sur votre poste : l’initial de votre prénom et votre nom, en minuscule. Votre signature est déjà programmée.

Justine

Ah ! Très bien, je le note

Sébastien (le téléphone de Sébastien sonne et il le coupe)

Je coupe le portable, parce que sinon, il ne va pas arrêter de sonner. Ce matin, on a un problème avec Lagarde, notre plus gros client. Il faut que je m’en occupe cet après-midi.

Justine

C’est grave ?

Sébastien

Non, le quotidien. Vous verrez. Alors vous allez venir sur le site de l’entreprise et je vais vous montrer l’organigramme et tous vos collègues.

Justine

Ils sont nombreux ?

Sébastien

Huit. Je vous les présenterai mercredi. Ils ont hâte de vous rencontrer. C’est une équipe sympa.

Justine

C’est ce que m’a dit la DRH.

Sébastien

Cet après-midi, vous allez surfer sur l’intranet de l’entreprise pour découvrir notre fonctionnement interne.

Justine

Je suis sur le site.

Sébastien

Il y a la présentation de notre activité. Prenez des notes et posez-moi toutes questions que vous voulez, je répondrai à toutes demain.

Justine

Merci de prendre le temps.

Sébastien

Pour la réunion, il y a deux personnes que je n’invite pas, Jacques Ducroq et Marc Bernardé, et je vous parlerai d’eux demain.

Justine

Et sur les agendas partagés, comment cela fonctionne ?

Sébastien

Très simple vous venez sur l’application et vous avez tous les noms et les agendas qui apparaissent

Justine

Je connais ce type d’application, comme çà ?

Sébastien

Exactement. Maintenant vous sélectionnez les noms et leur proposez de participer à la réunion. L’objet, c’est une réunion de coordination …

Justine

Ok, j’ai compris.

Sébastien

J’ai préparé l’ordre du jour dans un mail que je vous ai adressé ce matin. Vous n’avez qu’à le rerooter.

Justine

OK. Monsieur, je veux dire Sébastien. C’est bon pour l’agenda

Sébastien

Génial. A présent Justine, je vous emmène faire le tour du service. J’ai prévenu Martine pour qu’elle déjeune avec vous.

Justine

Elle fait partie de l’équipe ?

Oui. Vous avez voir elle est très sympa. Elle a son caractère, mais elle connaît bien la maison.

Justine

Merci, Sébastien. Je peux passer aux toilettes ?

Sébastien

Dans le couloir à droite. Je vous attends dans mon bureau. A tout de suite, Justine. Je suis ravi que l’on travaille ensemble. Vous êtes ici chez vous.

Il sort.

L’implication de Justine

Justine reste un moment sans bouger. Puis elle prend son portable et compose un numéro.

Justine (Au portable)

Allô ! … Chéri,… Oui, super. J’ai rencontré mon nouveau chef, Sébastien. Il a l’air très disponible. Cà donne confiance. J’ai déjà organisé une réunion pour lui… Je sens que çà va me plaire …

Manager ou ne pas manager

Les éléments du contexte qui ne changent pas :

Justine a reçu une lettre d’embauche de la part de la DRH de l’entreprise pour une embauche à partir d’aujourd’hui et doit être reçue par le Directeur de Production, Sébastien avec lequel elle va travailler comme assistante.

Sébastien encadre une équipe de 8 Chefs de Projets et une petite équipe administrative, dont fait partie Martien.

Les chefs de projets sont répartis sur les différents chantiers qui interviennent chez les clients et rapportent directement à Sébastien. L’arrêt maladie d’un des chefs de chantiers tombe mal. Un nouveau chantier doit démarrer ce matin chez le plus gros client de l’entreprise : Lagarde. Il est prévu que tous les chantiers commencent par une revue initiale de chantier avec le client.

Les éléments de la pratique (à faire) ou de l’absence de pratique (à éviter) qui changent tout :

Comparaison de ce que fait, ou pas, Sébastien, dans la première et dans la seconde version (façon de pratiquer – ou non – le management de proximité) :

Version 1 (à éviter) Version 2 (à faire)
S arrive en retard et s’excuse S est à l’heure pour accueillir J
S n’est pas disponible pour accueillir J S accueille J avec courtoisie
S explique à J que ce n’est pas le bon jour S prouve qu’il est conscient que c’est un jour important pour J
S ne coupe pas son portable : il est continuellement interrompu S coupe son portable pour ne pas être dérangé
S est grossier car perturbé S est réservé et applique un devoir de réserve
S charge la DRH (qui aurait du convoquer un autre jour) S rappelle que l’arrivée de J était prévue
S n’arrive pas à mémoriser le prénom de J S s’attache à personnaliser l’accueil de J
S impose de s’appeler par le prénom comme un choix personnel S explique que le fait de s’appeler par le prénom est la règle de l’entreprise
S parle de CP S parle de chef de projet
S n’écoute pas lorsque J explique sa situation personnelle S interroge J sur sa situation personnelle et s’y intéresse
S n’explique pas comment organiser la réunion de mercredi S prend le temps d’expliquer à J comment organiser la réunion
S n’a pas configuré le poste informatique de J S a anticipé et préparé la configuration informatique du poste de J
S n’a pas l’intention de présenter J S propose à J de lui présenter les personnes de l’entreprise
S critique violemment 2 collaborateurs qu’il exclut de la réunion S s’engage à expliquer pourquoi 2 collaborateurs ne sont pas conviés
S croit qu’il a indiqué l’objet de la réunion à J, alors qu’il l’a indiqué au téléphone S indique à J l’objet de la réunion tout en l’organisant
S demande à J d’organiser la réunion, sans vraiment s’assurer qu’elle va réussir S s’attache à expliquer et à guider J pour s’assurer qu’elle sait le faire
S n’écoute pas les questions de J (écoute sélective) et n’y répond même pas S pratique l’écoute active, répond aux questions de J et sollicite ses questions
S privilégie la situation debout et face à face S se met au même niveau que J dans une attitude de collaboration
S est choqué que J demande à ce qu’il prenne du temps ensemble S prouve sa volonté de passer du temps ensemble pour faire connaissance
S n’est pas disponible et pressé de repartir S prend le temps d’accueillir J même si sait qu’il va devoir rapidement partir
S est obnubilé par l’exclusion des 2 collaborateurs à la réunion S est discret et ferme sur la non participation des 2 collaborateurs
S se décharge sur M de l’intégration de J S s’appuie sur la présence de M pour participer à l’intégration de J
S tourne en dérision la proposition de J de bien s’intégrer dans sa mission S exprime sa volonté de collaborer et de prendre le temps d’intégrer J
S subit le rdv au siège et se précipite S a repoussé le rdv au siège pour prendre un peu plus de temps avec J
S impose à J sa préférence de ne déjeuner qu’avec des Sushis On imagine que S sera beaucoup plus courtois lors du repas du lendemain avec J
S repousse à demain (procrastination) S s’engage à faire demain
S parle de la boîte S parle de l’entreprise
S inquiète et ne marque qu’une faible considération pour J S rassure et prouve son envie de collaborer avec J
S est stressé et impose son stress à J, sans en être réellement conscient S gère son stress à s’attache à ce que J ne subisse pas la pression qu’il a
S subit la pression de sa fonction et des multiples sollicitations extérieures S canalise son stress en se concentrant sur la qualité de l’intégration de J
S traite J en secrétaire et la présente comme telle S considère J comme son assistante et la place immédiatement en fonction

Assertivité/Retrait et Respect/Indifférence

Comparaison de ce que fait, ou pas, Sébastien, dans la première et dans la seconde Décryptage du management (compétences relationnelles – Comportement) de Sébastien 1

Dans la version 1, Sébastien, le manager n’assure pas son rôle de manager. Il est sous stress négatif, c’est-à-dire sous ACTH (il produit de l’ACTH de l’anglais « adreno-cortico-tropin hormon » – cf «Le stress dans les relations sociales et professionnelles » de Jean Jacques MACHURET – 2011), l’hormone de l’inhibition. Il n’arrive pas à gérer l’écart entre ce qui est attendu (l’intégration de Justine, sa nouvelle assistante, le démarrage de la mission chez Lagarde, son plus gros client) et ce qui est vécu (les multiples sollicitations au téléphone, l’état d’urgence et d’improvisation auquel il est confronté).

L’activisme, les commentaires sans réflexion ni fondement (« je n’aime pas les femmes divorcées ») Il sait que ce n’est pas bien et il estime faire ce qu’il peut (l’état de panique et d’hypersensibilité – l’effet Eléphant mimosa) , sachant que pour s’exonérer, il explique que lors de son premier jour d’embauche, c’était encore pire que ce qu’il fait subir, sans grande conscience, à sa nouvelle collaboratrice.

Son état de stress négatif (sous ACTH) le met dans une situation de fragilité émotionnelle (hypersensibilité, irritabilité, improvisation, énervement) qu’évoquent la fragilité et l’hypersensibilité du mimosa. Cette situation le conduit, pratiquement mécaniquement  (dans un rapport de cause à effet) à imposer une situation stressante (stress négatif, sous ACTH) à Justine, sa future collaboratrice, qui vient déjà avec l’appréhension de sa première journée de travail, après plusieurs années d’interruption.

Dans ce tableau, le manager, Sébastien, improvise la situation, il n’a rien préparé pour accueillir et intégrer sa collaboratrice, la bouscule, ne s’engage que du bout des lèvres à lui consacrer du temps, centré qu’il est sur ses propres préoccupations (Lagarde, Ducrocq et Bernardé, …).

Il déstabilise Justine, sans en avoir vraiment l’intention, reporte la faute sur la DRH, les gens qui « ne le lâchent pas », les « fouteurs de merde ». Il a le sentiment de devoir tout porter seul et fait tout dans l’urgence et l’improvisation.

Ce comportement est l’une des formes typiques et remarquables de ce que provoque l’ACTH, émise par l’hypophyse, communément appelé stress négatif. Cette hormone (dite de l’inhibition) conduit  à bloquer et à inhiber le comportement musculaire (la personne est tétanisée devant la situation ou les fonctions cérébrales (la personne est bloquée ou on présente des réactions aberrantes) : « où j’en étais ? … Très bien. Je n’aime pas les femmes divorcées… Ah oui, en sortant je vais demander à Martine de s’occuper de vous aujourd’hui … »

La conduite du manager Sébastien et sa pratique managériale tiennent en une double posture négative:

-          Je suis KO : il n’affirme pas sa posture de manager, il est dans la fuite et l’indisponibilité ; il subit la situation, s’apitoie sur lui-même, avec le sentiment qu’il n’a ni le temps ni la possibilité de faire autrement. Sa posture comportementale l’amène à n’avoir le choix qu’entre 2 alternatives :

  • Victime, et c’est sans doute sa représentation face à une accélération de la pression (personne pour démarrer chantier chez Lagarde) de son environnement immédiat (DRH, patrons américains, collaborateurs black-listés),
  • Sauveur, qui l’amène à se trouver des alibis, des bonnes raisons pour ne pouvoir être disponible et notamment faire acte de management.

-          Tu es KO : il embauche une nouvelle collaboratrice, mais ne lui accorde pas vraiment d’intérêt, d’ailleurs il se permet d’arriver avec 1h30 de retard (sans a priori avoir prévenu Justine), ne mémorise pas son prénom, n’hésite pas à critiquer les autres (DRH, collaborateurs) devant elle, et tourne en dérision sa demande de vouloir faire mieux connaissance. Il exprime une certaine forme de condescendance (« ma ptite dame, vous êtes gourmande ») et on sait qu’il ne va pas hésiter à la juger sur une première action (« c’est un bon test, on va voir ce qu’elle a dans le ventre ») alors qu’il ne lui a pas complètement donné les moyens de réussir. Sa posture comportementale l’amène à n’avoir le choix qu’entre 2 alternatives :

  • Persécuteur, dans le sens où il impose les choses, bouscule ses interlocuteurs, avec l’idée sans doute qu’il a horreur du paternalisme (« les questions du type on pourrait prendre une demi-heure pour faire connaissance, çà va pas le faire »). Il a le sentiment de devoir tout porter et que lui seul travaille. Il a sans doute l’idée que le meilleur moyen de faire avancer les choses c’est de bousculer et contraindre ses collaborateurs à faire ce qu’il leur impose de faire. Il n’y a sans doute que peu pas de place pour la concertation : « il n’a pas de temps à perdre à faire du social ».
  • Sauveur, dans le sens ou il pratique un management fuyant, absent, insaisissable pour ses collaborateurs, dont on imagine qu’ils sont très dépendants de lui et qui n’arrivent pas à le joindre (téléphone, retard).

Décryptage du management (compétences relationnelles – Comportement) de Sébastien 2

Dans la version 2, le manager est conscient que son attitude, son discours et sa présence vont être déterminants pour Justine dont c’est le premier jour, après une longue interruption professionnelle. Même face à une situation délicate (urgence de la situation chez Lagarde et arrivée de sa nouvelle collaboratrice), il s’est mis dans l’action, le choix des priorités, la décision. Cette posture le place sous adrénaline et lui permet de maintenir un comportement cohérent, affirmé (il choisi de couper de lui-même son portable, alors qu’il sait les sollicitations se multiplier).

« L’adrénaline (émise par les glandes surrénales), c’est le stress positif qui sert à stimuler les fonctions musculaires, nerveuses, oculaires, intellectuelles. Cette hormone intervient à partir du moment où l’individu souhaite accomplir un geste ou une réflexion, c’est la traduction physiologique de la motivation » (cf «Le stress dans les relations sociales et professionnelles » de Jean Jacques MACHURET – 2011).

La production d’adrénaline dont bénéficie le manager, Sébastien, vient du fait qu’il a réussi à gérer l’écart entre ce qui est attendu (l’intégration de Justine, sa nouvelle assistante, le démarrage de la mission chez Lagarde, son plus gros client) et ce qui est vécu (la priorité donnée à l’accueil et à l’intégration de Justine, sa disponibilité, le fait de couper momentanément son téléphone).

Cette posture conduit Sébastien à anticiper et préparer l’arrivée de Justine et, même si sa disponibilité est limitée (problème de Lafarge qu’il décide de régler, non dans l’urgence, mais dans la journée), il prend le temps d’être présent et d’accueillir Justine à son arrivée dans l’entreprise. Il a fait un choix dans ses priorités qu’il assume. Il assure et affirme ainsi son rôle de manager de proximité. Il le fait en conscience sachant que sera déterminant pour les conditions d’intégration de son assistante. Il sait qu’il faut qu’il donne confiance à Justine s’il veut qu’elle lui fasse confiance à terme. Il a une « fenêtre » lors du premier jour (on n’a jamais l’occasion de faire une bonne première impression) pour, symboliquement placer Justine dans les meilleures conditions de travail.

Son comportement l’amène à être dans l’action (sous adrénaline, stress positif) et le conduit à mettre naturellement Justine dans l’action (sous stress positif également). Au lieu d’une exigence sans explication (Sébastien version 1), il propose à Justine d’organiser la réunion, tout en lui indiquant pas à pas la façon de le faire.

Sébastien a préparé les conditions de travail de Justine et prend le temps de lui expliquer ce qu’il attend d’elle. Même si sa disponibilité est peu importante lors de ce premier jour, le peu de temps qu’il lui accorde est pratiqué en conscience, dans le calme et l’écoute. Il planifie la journée de Justine, valide que ce qu’il lui propose est compris et motivant.

Il prend seul la responsabilité de l’accueil et de l’intégration de Justine. Il pratique le devoir de réserve (vis-à-vis de Lagarde, de Ducrocq et de Bernardé). Il s’appuie sur la présence de Martine, qu’il valorise aux yeux de Justine. Il prend le temps et l’initiative de présenter lui-même Justine à l’ensemble du service, sachant l’importance que cela a pour Justine et pour le reste de l’équipe. Son comportement est exemplaire, au sens où ce qu’il fait va avoir une influence non négligeable sur son autorité de manager.

En fait ce qui dirige sa conduite et marque sa pratique managériale tient en une double posture positive :

-          Je suis OK : il affirme sa posture de manager de proximité (supérieur direct de Justine), marque sa présence et son autorité (c’est lui qui prépare, organise, propose) et sa disponibilité (même limitée) ; il gère la situation, au mieux de son intérêt, immédiat et à terme, et de celui de Justine (voire de l’équipe), il prend le temps de le faire en conscience, sans précipitation ni énervement. Sa posture comportementale l’amène à inciter Justine à régler son comportement sur le même mode (sous stress positif, dans l’action, il propose à Justine d’être dans l’action, sous stress positif) :

  • Elle peut trouver sa place, ses marques, dans un environnement qu’elle va découvrir certes, mais qui est a sa mesure,
  • Elle sait qu’elle peut compter sur l’écoute et la bienveillance de Sébastien qui lui prouve que même dans un contexte difficile, il peut lui consacrer du temps.

Tu es OK : il cherche immédiatement à sympathiser avec sa nouvelle collaboratrice, s’intéresse sincèrement à sa vie et l’interroge sur ce qu’elle sait faire, sachant que ce sera important, à terme, d’être sur la même « longueur d’ondes ». Il fait donc l’effort d’intégrer son « cadre de références » pour être en mesure de mieux la comprendre et adapter ce qu’il va lui dire et exiger d’elle, plus tard. Il témoigne de sa volonté et de son envie de collaborer avec elle, créant immédiatement les conditions d’un dialogue. C’est lui qui fait le premier pas, sachant que c’est son rôle et sa responsabilité. Il facilite son intégration en lui « mâchant » le travail pour être sûr qu’elle saura trouver ses marques rapidement, en conformité avec son exigence (ce qu’il veut obtenir, ce qu’il attend d’elle). Symboliquement, il s’oblige à être présent avant son arrivée, pour l’accueillir personnellement. Il programme au lendemain l’occasion d’un échange, d’un moment de convivialité (le repas) pour trouver le moyen d’établir un dialogue sincère et constructif. Il est attentif à lui permettre de réussir sa première mission, tout en se servant de cette occasion pour faciliter son intégration dans l’équipe. Sa posture comportementale l’amène à inciter Justine (cf Robert Vincent JOULE et Jean Léon BEAUVOIS « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » Presses Universitaires de Grenoble – 1987) à régler son comportement sur le même mode :

  • L’intérêt que lui porte Sébastien et la qualité de ses explications, lui permettent de trouver rapidement ses repères en s’appuyant sur un véritable interlocuteur bienveillant et à l’écoute. La confiance que Sébastien lui accorde la met en confiance et lui donne envie de s’impliquer davantage («Il est très disponible, çà donne confiance ; je pense que çà va me plaire. »)

Le fait de trouver rapidement des repères professionnels laisse présager que Justine saura très vite prendre sa place dans sa mission, au sein de l’équipe (« je connais ce type d’application »). Sa capacité à s’affirmer rapidement dans son poste sera à hauteur de la confiance qu’on lui accorde et de l’écoute de ses questions et de ses attentes (« j’ai déjà organisé une réunion pour lui »).

Commentaires : Pas de Commentaires »


Regard actuel sur les Risques PsychoSociaux

24 06 2013

Article paru en juillet dans DAF Mag. fr (le site des Directeurs Administratifs et Financiers).

L’actualité des Risques PsychoSociaux est par l’évolution rapide de la jurisprudence (depuis 1 an et demi) qui commence massivement à appeler en responsabilité pénale des managers (et non plus des entreprises) pour des fautes (manquements défaillances) en matière de management.

On peut dire que l’on franchir une étape, dans la connaissance et la détection des sources de la maltraitance au travail. Parallèlement à une législation existante qui porte sur la RSE (Responsabilité Sociale de l’Employeur), apparait (pour l’instant limité à la jurisprudence) un dispositif judiciaire permettant de pointer des manquements et des carences humaines (managériale, organisationnelle, technique) générateurs de pathologies. La connaissance de l’art ayant évoluée en quelques années d’observation de la détection des Risques PsychoSociaux, le législateur a de plus en plus les moyens de venir identifier ce qu’un manager (dans la ligne hiérarchique du management) a fait ou n’a pas fait et les conséquences provoquées sur la santé (pathologies) d’un ou plusieurs de ses collaborateurs.

Comme la justice interpelle aujourd’hui le médecin ou le chirurgien (et non plus seulement l’hôpital ou la clinique), elle est en mesure aujourd’hui d’interpeller le manager dans sa responsabilité personnelle (et non plus seulement l’entreprise ou l’employeur).

L’évolution de l’état de l’art

Devant l’accroissement soudain du taux de suicide impliquant des situations de travail (Police, France Télécom, EDF, Renault, Education Nationale), les pouvoirs publics demande en 2006 à une Commission (dont le rapporteur était Patrick Legeron) de faire un rapport. De ce premier rapport sort un terme générique, la notion de Risques PsychoSocial et le constat que la réalité est mal connue et nécessite tout à la fois une observation vigilante et une prévention au niveau des entreprises (grandes et moyennes, dans le Public, comme dans le Privé). Cette première commission recommande que l’on puisse mieux prévenir le phénomène lorsqu’il sera mieux connu. Pendant 5 ans, une vaste campagne d’information sur la nature et les conséquences médicales, juridiques, financières des RPS (Risques PsychoSociaux) est faite dans de nombreuses entreprises.

Un second rapport (avril 2011 dont le rapporteur est Michel Gollac – http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf – identifie 6 familles de facteurs de Risques PsychoSociaux en situation professionnelle et propose de mesurer, dans les années qui viennent les rapports de cause à effet entre des situations professionnelles à risque et des pathologies avérées. Les facteurs psychosociaux de risque au travail mis en évidence par le rapport peuvent être regroupés autour de 6 axes.

Ils sont relatifs à :

-       l’intensité de la charge de travail et au volume de temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles provoquées par la situation de travail,

-       à une autonomie insuffisante dans l’exercice du travail,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs à propos du travail,

-       à l’insécurité de la situation de travail.

Le rapport Gollac propose environ 120 indicateurs, « marqueurs » précis où le rapport entre situation professionnelle à risque sur la santé et pathologie est scientifiquement prouvé. Le rapport propose à présent de systématiser l’observation pour que nous puissions avoir une connaissance mesurée (statistique, étalonnage) de l’ampleur et de la nature du phénomène.

Le risque du non-management

Dans près de 70% des indicateurs, la responsabilité, en terme de marge de manœuvre, du management de proximité est évidente. Une grande partie de la prévention du risque (RPS) repose sur la pratique (ou non) du management de proximité. Le constat actuel de la faible pratique du management de proximité (rendu indisponible par surcharge de travail d’expertise, de projets ou de reporting) devient en lui-même une forme de risque structurel majeur dans l’entreprise. Le rapport Gollac, tout en précisant les différentes formes de prévention des risques, recommande d’attendre encore quelques années avant de considérer les données statistiques à venir comme totalement fiables. Mais la jurisprudence n’a pas attendu les preuves scientifiques pour commencer à appeler en responsabilité.

Le risque de perte de productivité

Comme le dit Jean Claude Delgenes (cabinet Technologia). « Un employeur a intérêt à se préoccuper de cette question non pas pour préserver son image ou parce que c’est à la mode, mais parce qu’un salarié dont la santé mentale est affectée devient automatiquement moins productif». Certes et pour lui «la prévention des risques psychosociaux s’inscrit dans le cadre de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises)».

Ce que Jean Claude dit se vérifie tous les jours, en termes de coût du non-management. Nous sommes de plus en plus capable de mesurer les incidences des carences managériales sur :

-       la rentabilité du travail effectué (livré, produit),

-       la productivité de l’organisation du travail,

-       la qualité du service rendu au client,

-       la tension sociale dans l’entreprise (conflits sociaux)

-       l’absentéisme et le turn-over

-       à présent les pathologies identifiées comme RPS.

La difficulté à sensibiliser foncièrement l’employeur (ou la Gouvernance de l’entreprise) tient au fait que 50% des salariés en France travaillent dans le Public où la notion de productivité, nouvelle, est délicate à appréhender (la notion de Service Public n’est pas simple à mesurer en terme de productivité) et que 25% des salariés restant travaillent dans des entreprises prises dans une logique purement financière (capitalisme boursier) où il est plus rentable de spéculer sur le travail que de travailler ou faire travailler (dans ce cas les gains de productivité ne sont pas assez performants).

Divergence sur les approches curatives

Que peut-on faire (et que doit-on faire) pour prévenir les RPS dans les entreprises ? Autant il apparaît qu’il y a eu consensus jusqu’à présent sur la prévention de premier niveau qui consiste à informer, partager la connaissance des risques (les concepts, les termes, les textes, les conséquences), autant il apparaît des divergences profondes sur les approches curatives. Disons que trois grandes approches se dessinent :

-       la première est plutôt celle préconisée par les professionnels de la médecine et de la prise en charge (psychologues, services sociaux, mutuelles) et partagée par nombre de syndicalistes : le mal (RPS) est endémique au monde du travail : le travail est anxiogène, l’organisation est anxiogène, le management est anxiogène, le capitalisme est anxiogène et face à ce constat, on faut urgemment guérir (en prescrivant une médication lourde à base d’anxiolytiques) et prendre en charge psychologiquement (écoute, analyses, repos, arrêts de travail) ;

-       la deuxième est plutôt exprimée par les cabinets d’expertise sur les conditions de travail (organisation, ergonomie, conduite du changement) : c’est l’organisation du travail qui est malade, voire le travail lui-même et il s’agit de faire évoluer les conditions de travail pour qu’il devienne moins anxiogène et que les RPS soient mieux appréhendés, maitrisés, anticipés ;

-       une troisième approche se dessine, sans nier la pertinence des deux autres (du fait de remédier dans l’urgence au mal-être et à la souffrance ou de remettre en cause les conditions de travail qui peuvent être délétères) : ce sont les carences et les défaillances de l’encadrement de proximité (à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique) qui créent les conditions, à terme, des RPS. L’absence (l’indisponibilité) du management de proximité laisse l’organisation dysfonctionner et le lien social se déliter. Un lent processus de désengagement (désimplication) au travail conduit à une dégradation constante du collectif de travail et de la relation individuelle au travail. Dans cette approche, la plupart des situations de travail peuvent donner lieu à résilience, pour permettre que le travail redevienne source de motivation, d’émulation et de valeur ajoutée.

Aujourd’hui nous ne pouvons pas nous arrêter à la simple sensibilisation au phénomène récent des Risques PsychoSociaux.

La massification et l’obligation légale d’informer sur les RPS a conduit nombre d’entreprise à se contenter d’informer, former les managers, parfois la maîtrise, parfois l’ensemble des salariés. Résultat : les managers et parfois les salariés sont toujours aussi stressés, sous pression, démotivés, mais maintenant ils savent pourquoi !

Il y a danger à stigmatiser l’encadrement

Il fausse se méfier d’une rapide interprétation du constat de non-management. Il ne faut pas condamner le soldat Manager, il faut le sauver, l’aider.

Certes le middle management (encadrement intermédiaire) est directement confronté à la réalité des RPS, à leur détection et aux remèdes à mettre en place. Mais le management de proximité ne fait que ce qu’il peut dans un contexte qui augmente la pression et la charge de travail sur sa responsabilité. De nombreux managers de proximité sont surchargés par les tâches d’expertise  qu’ils assument seuls, les projets auxquels ils participent ou qu’ils animent, les tableaux de bord qu’ils renseignent ou élaborent. La part de leur fonction consacrée à leur équipe (les 5 à 10 personnes qu’ils encadrent directement) se réduit à « peau de chagrin ». Le risque structurel est à ce niveau : si le manager n’est pas en mesure de détecter et d’analyser les tensions au sein du collectif de travail dont il a la responsabilité, l’entreprise prend le risque que l’organisation, le travail, l’activité deviennent anxiogène sans qu’on y remédie car le « meilleur guetteur » est occupé à autre chose.

Face à ce risque structurel, il faut donc convaincre la gouvernance des entreprises (le top management, comité de direction) qu’il est urgent d’investir dans la ligne managériale (considérer la ligne managériale et le management de proximité en particulier comme un levier d’action stratégique) pour que les managers  « managent » (qu’ils mettent en priorité ce temps passé par rapports à l’opérationnel, les projets et le reporting). Ils ne peuvent décider cela qu’en accord avec leur propre hiérarchie.

Globalement, on peut considérer que la prévention (information sur les RPS) est réalisée aujourd’hui dans la majorité des entreprises. Soit on ne touche pas à la structure actuelle du modèle socio-économique de l’entreprise ; dans ce cas, il est vraisemblable que va assister à un fort et couteux (pour la collectivité) développement des secteurs sociaux et de santé (on distribue des anxiolytiques à tous les salariés, on investit dans le nombre de divans et de lits d’hôpitaux !), soit on remet en cause la structure managériale (la pratique du management de proximité) du modèle économique et social de l’entreprise :

-       ce qui i est assez facile à mettre en œuvre et d’ores et déjà en cours de mise en place dans les 25% des entreprises intervenant dans l’économie réelle : travailler mieux pour gagner plus (augmenter la performance de l’entreprise en faisant progresser les ressources humaines de l’entreprise : employabilité, motivation, engagement) ;

-       ce qui est plus délicat et ambigu pour les entreprises prises dans le carcan de la logique financière : la réalité du travail n’est qu’un support à la spéculation boursière : l’amélioration des conditions de travail et la prise en compte des ressources humaines ne constitue qu’une faible variable d’ajustement dans le montage financier à haut rendement à court terme (rémunération du capital dans l’année égal ou supérieur à 20%) ;

-       ce qui représente un vaste chantier pour 50% des activités intervenant dans le secteur public : l’organisation, le management, la GPEC sont des réalités nouvelles que de nombreuses administrations et collectivités locales sont en train de découvrir. Le contexte contraint (non remplacement des départs en retrait et gel sur 5 ans des embauches) qui oblige à se poser des questions fondamentales en matière de management de la ressource humaine. Le management des hommes n’est pas une discipline enseignée à l’ENA !

Commentaires : Pas de Commentaires »


Quatre dirigeants de Sup de Co jugés

31 05 2012

PROCES - Le tribunal correctionnel d'Amiens examine une affaire de harcèlement moral emblématique...

Le tribunal correctionnel d'Amiens rendra ce jeudi matin son jugement dans le procès de quatre dirigeants de l'école de commerce Sup de Co Amiens, poursuivis pour des faits de harcèlement moral entre 2006 et 2009. Sept salariés se sont portés parties civiles…

Cas le plus dramatique: celui de Mireille Dimpre, ancienne membre du comité de direction, déclassée en 2003, qui le 23 juillet 2009, s'est défenestrée depuis son bureau. Sa sœur Brigitte martèle que «son suicide est lié à son travail uniquement». Des pressions exercées par la direction qui auraient également poussé une autre salariée à tenter de mettre fin à ses jours.

Management pathogène

Lors des réquisitions en janvier 2012, le procureur a dénoncé un «management pathogène». Ce procès est donc «une affaire de principe», affirme Hubert Delarue, l'avocat de quatre des salariés «victimes»: «La décision est très attendue par les employeurs et les salariés! Pour la première fois, les prévenus sont les quatre plus hauts dirigeants!»

«Elle doit faire jurisprudence!» confirme Fiodor Rilov, l'avocat de la CGT, partie civile. Gilles-William Goldnadel, défenseur d'Isabelle Mathieu, seule femme parmi les quatre prévenus, qui risquent jusqu'à un an de prison et 15.000 euros d'amende, relativise: «Nous sommes confiants et sereins, les débats se sont tenus de manière équitable.»

Lucie romano

Commentaires : Pas de Commentaires »


Analyse des facteurs de risques (RPS)

10 05 2012

Lire la suite »

Commentaires : Pas de Commentaires »


Coût du non-management : la sonnette d’alarme

25 04 2012

Dans son article « Définir des règles du jeu en entreprise » (Libération du lundi 16 avril 2012), le sociologue François Dupuy, grand spécialiste des organisations du travail, a bien raison de tirer la sonnette d’alarme et de rappeler que « le management … est en grande souffrance ».

En titre et sur le papier, de plus en plus de managers (dits de proximité, car ils encadrent de un à 15 subordonnés, dont ils font l’entretien annuel) exercent cette fonction managériale. Ils représentent parfois 10% de l’effectif de l’entreprise. Ils sont de plus en plus nombreux car ils encadrent de moins en moins de subordonnés, certes, mais leur pratique managériale est tout aussi virtuelle que les moyens mis à leur disposition pour exercer leur management (entretien annuel, formation management, définition de fonction, etc ...).

En effet, le temps, l’énergie, la disponibilité de la majorité des managers dans l’entreprise sont en fait consacrés à faire autre chose que du management, autre chose que du « people management ». Comme le clament certains, l’actualité, le modèle vertueux de l'entreprise moderne est au « business management », au centre de l’activité quotidienne, revendiquée même parfois par certains de ces managers :

-          Ils ont en charge des dossiers techniques, commerciaux, administratifs qu’ils traitent en propre, sans pouvoir déléguer quoi que ce soit à qui que ce soit. Chez IBM, par exemple, il faut encadrer plus de 250 personnes pour avoir « droit » à une assistante. Beaucoup de directeurs préparent seuls leurs dossiers, leurs réunions,leurs conventions, leurs tableaux de bord (logistique, powerpoint, etc …). Certes ils peuvent utilisent tous les outils « worldwide », mais cette charge de travail, de maintenance ou d’expertise (technique, commerciale ou financière), leur prend une bonne partie de leur temps, énergie, disponibilité.

-          L’organisation de la majorité des entreprises, depuis plus de 15 ans, a fortement évolué vers des organisations transversales, matricielles, fonctionnant par projets ou par métiers, avec des équipes pluridisciplinaires, dans une logique systémique interne, résolument orientée « client », parfois nommée « supply chain management ». Cette nouvelle réalité conduit l’ensemble des managers à devoir intervenir personnellement dans ces projets, stratégiques ou transversaux (en fonction de leur position dans la hiérarchie de l’entreprise). Ils les animent ou y participent. Cette autre part de leur fonction entame à nouveau leur temps, énergie, disponibilité.

-          Enfin l’exigence financière, marquée par des équipes de contrôle de gestion aux demandes de plus en plus analytiques et fréquentes (journée, semaine parfois) impose aux managers de faire un reporting (celui évoqué par F. Dupuy) en continu. Certes ce reporting s’effectue au travers d’outils très performants (tableaux de bord de gestion, indicateurs, standards, workflow), mais nombre de managers consacrent encore une part non négligeable de leur temps, énergie, disponibilité à renseigner, analyser, transmettre, synthétiser cette information à caractère économique et financière.

Que reste t’il, en temps, énergie, disponibilité aux managers de proximité, une fois leur charge de travail d’expertise (non délégable) effectuée, leur participation aux différents projets assurée, les éléments de  reporting transmis, pour faire vivre quotidiennement, avec leur équipe, le « pacte de travail » évoqué par F. Dupuy ?

Chacun peut constater, aujourd’hui, dans toutes les entreprises de « l’économie réelle » comme disent les journalistes, que le modèle économique et social que constitue l’entreprise se dégrade, se délite, dysfonctionne du fait des carences, absences en matière de management de proximité, au niveau microscopique de la relation managériale, dans la proximité d’une relation réduite à la portion congrue. Le modèle de la financiarisation et de la spéculation sur le travail permet seul de générer des gains énormes (dépassant 20% de rémunération du capital à l'année), en surfant sur la destruction locale de la valeur (délocalisation, fusion-acquisition, restructuration).

François Dupuy a raison de constater que la confiance n’y est plus. La confiance des subordonnés dans leur manager s’étiole, puisqu’il est totalement absent et défaillant dans sa pratique managériale ; la confiance du manager en son équipe et dans sa propre hiérarchie diminue également, se sentant lui-même démuni, frustré, désemparé par une organisation qui exige de lui, sur le papier, une responsabilité managériale importante, tout en ne lui laissant pas la possibilité d’y consacrer l’énergie, le temps et la disponibilité nécessaires. Coincé entre des injonctions paradoxales, des écarts continuels entre ce qui lui est dit, et ce qu’il vit, le manager stressé stresse son équipe, envahi par l’ACTH (Adréno Cortico Tropin Hormon – stress négatif), qui résolument, le conduit à l’échec et à la perte de confiance en lui-même, en ses compétences et/ou ressources, en sa marge de manœuvre, en ses équipes et sa hiérarchie (cf "Il faut sauver le soldat Manager").

Le coût du non-management grève le modèle économique et social, dans l’organisation, placé sous la responsabilité de chaque manager de proximité :

Perte de rentabilité, par une érosion lente et systématique de la contribution d’une équipe, démotivée, désengagée, incomprise, paradoxalement compensée par le talent d'expertise et de production d'un manager immergé dans l'opérationnel à court terme,

Perte de productivité, la bonne volonté des membres de l’équipe ne suffisant pas à permettre de compenser une organisation défaillante, pensée par des technocrates, éloignés du "terrain", imposée aux opérateurs, les managers n'étant que des relais inopérant et impuissants,

Détérioration du taux de service, la démotivation transformant inexorablement en acrimonie, autisme ou agressivité les relations des membres de l’équipe avec les clients (internes ou externes), les fournisseurs ou les collègues,

Augmentation de la tension sociale, qui conduit les différentes instances à dénoncer un système et une organisation qui génèrent de la violence et/des souffrances au travail. Sur ce sujet les IRP trouvent aujourd’hui de plus en plus de recours et de soutiens pour faire constater, par la justice, la responsabilité de l’employeur (RSE - Responsabilité Sociale de l'Employeur),

Augmentation de l’absentéisme et du turn-over, car les salariés se retrouvent de moins en moins dans un pacte social qui les contraint ; l’écart stress (entre ce qu’ils attendent, ou attendaient d’un travail, d’un emploi, ou d’une vie professionnelle et ce qu’ils vivent en manque de reconnaissance, démotivation, pression journalière) pèse toujours plus lourd sur leur santé,

Aggravation des Risques PsychoSociaux (RPS), comme stades ultimes d’une dégradation systématique, annoncée, lentement apparue au fil du temps, invisible, dans l’indifférence et la déculpabilisation sociale (les effets destructeurs du stress sont trop souvent imputés à la fragilité personnelle du collaborateur ou à une vie privée perturbée).

L’addition commence à coûter très cher à l’entreprise.

Les indicateurs de performances économiques de l’entreprise le révèlent avec précision (rentabilité, productivité, taux de service), sauf à modifier continuellement les systèmes de mesure et l’objet des mesures (ce qui est parfois le cas, dans notre période de migration continuelle).

Par contre les indicateurs de performances sociales (tensions sociales, absentéisme, turn-over, RPS) font l’objet de coûts cachés, amalgamés la plupart du temps à un coût social du travail qui permet mal d’isoler ce qui résulte des carences managériales (TMS, rupture conventionnelle, prud’hommes, échecs de recrutement, etc …).

Il est important de tirer la sonnette d’alarme et de redéfinir effectivement les règles du jeu en entreprise, le contrat social, évoqué hier par Renaud Sainseaulieu ("Pourquoi j'irai travailler"). Le constat et la volonté ne peuvent venir que de la gouvernance de l’entreprise, en charge de l’intégrité et de la pérennité du modèle économique de performance, alertée et consciente que les efforts de croissance peuvent être totalement grevés par un coût, une charge qui s’accroissent dangereusement en parallèle. Le dirigeant, cité par F. Dupuy dans son article, exprime avec beaucoup de pertinence « la destruction de valeur » qu’il constate.

Le législateur est en train, paradoxalement, d’aider l'employeur à pointer cette réalité coûteuse : la jurisprudence commence à identifier avec beaucoup de précision (6 familles de facteurs de risques dans le rapport Gollac d’avril 2011) les limites et les manquements du management de proximité. Un rapport de cause à effet est de plus en plus établi, mesurable, visible entre défaillance managériale et dégradation de la santé au travail.

Je ne sais pas si les entreprises sont en train de découvrir la signification du mot éthique, disons simplement, avec beaucoup de cynisme, qu’elles sont en train de faire l’inventaire de nombreux TOCs (Troubles Organisationnels Coûteux).

Dominique DELOCHE

20 avril 2012

A lire :

-          «Lost in Management» de François DUPUY, Seuil, 2011

-          « Pourquoi j’irai travailler »   d’Eric ALBERT, Frank BOURNOIS, Jérôme DUVAL-HAMEL, Jacques ROJOT, Sylvie ROUSSILLON, Renaud SAINSAULIEU, Eyrolles (2003)

-          « 62 Gestes et postures du Management de Proximité » de Dominique DELOCHE, Ingénéris (2007)

-          « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministre du travail, de l’emploi et de la santé, Michel GOLLAC, président du Collège d’expertise (avril 2011)

Commentaires : Pas de Commentaires »


Suicides d’employés, délits de patrons

19 04 2012

Article Grand angle

Libération du lundi 16 avril 2012

Les affaires de suicide au travail sont de plus en plus souvent l’objet de plaintes contre l’employeur pour homicide involontaire. Un phénomène inédit.

Par DIDIER ARNAUD,

Cinq prévenus, sept plaignants, une semaine d’audience, une enquête de police fouillée, et le tout porté devant la justice pénale : jamais un suicide au travail n’avait eu droit, en France, à un procès d’une telle ampleur.

C’était fin janvier, au tribunal correctionnel d’Amiens, dans la Somme. Quatre hommes et une femme, responsables de l’Ecole supérieure de commerce (ESC) de la ville comparaissaient pour «harcèlement moral» d’une de leurs salariés, Mireille Dimpre. Deux ans et demi auparavant, en juillet 2009, cette cadre de 48 ans s’était jetée par la fenêtre de son bureau. «C’était une femme jolie et coquette qui s’est mise en miettes. Comme pour montrer ce qu’elle était à l’intérieur», dit à la barre une de ses anciennes amies et collègue de travail, Carole Legris, avant de lâcher : «Les causes de son suicide sont uniquement professionnelles, il y a eu un long processus pour la faire tomber.» Mireille Dimpre s’était vu retirer une à une ses responsabilités, jusqu’à finir par être remplacée à son poste, au comité de direction.

Sept salariés de l’école ont porté plainte pour le même motif. Un rapport de l’inspection du travail a établi, depuis, qu’un tiers du personnel de l’établissement était «en souffrance». Jean-Louis Mutte, le directeur général de Sup de co Amiens et quatre autres dirigeants de l’école risquent entre 15 000 euros d’amende et un an de prison. Le jugement, mis en délibéré, devrait être rendu en juin.

Un ressenti individuel difficile à prouver

La procédure est exceptionnelle. D’ordinaire, les affaires de harcèlement au travail, voire de suicide d’employé, sont jugées au tribunal des affaires de sécurité sociale. Longs délais, procédures éreintantes et, au final, des condamnations jugées souvent insuffisantes par les victimes : «Les auteurs de ces infractions s’en tirent alors bien, on leur épargne des condamnations pour des faits beaucoup plus graves», relève Olivier Cahn, maître de conférences à la faculté de droit de Cergy et chercheur associé au Cesdip (Centre de recherches sociologiques sur le droit et les institutions pénales). Mais, à l’évidence, les temps changent. Les plaintes au pénal pour harcèlement moral sont un «phénomène émergent», relève l’avocat Jean-Paul Teissonnière, spécialiste de ce genre de causes. La jurisprudence, en la matière, se construit lentement mais sûrement.

Ainsi, en mars 2008, deux cadres de Carrefour ont été condamnés à six mois de prison avec sursis pour avoir poussé à bout un chef de rayon, de manière «vicieuse et perverse», comme l’avait indiqué un procureur. En juin 2011, Pascal Buchet, le maire (PS) de Fontenay-aux-Roses (Hauts-de-Seine), a, lui, été condamné à 8 000 euros d’amende par le tribunal correctionnel de Nanterre pour harcèlement moral de sa directrice de communication, Jenny, qui s’était défenestrée quatre ans auparavant. Il a fait appel. Et a vu sa peine alourdie, le 5 avril dernier : six mois de prison avec sursis. Les avocats de l’élu, dénonçant une «opération politico-judiciaire» et une enquête «menée exclusivement à charge sous l’autorité du parquet de Nanterre», ont décidé de se pourvoir en cassation.

Chaque procès reste l’objet de batailles hasardeuses tant le harcèlement, qui met en jeu un ressenti individuel, est difficile à prouver. Ainsi, à Amiens, le dossier des victimes de Sup de co semble fort étayé au chapitre «souffrance au travail» : brimades, existence d’un «bureau des punis» (une cage de verre à l’entrée de l’école où étaient envoyés les employés les plus récalcitrants), courriels d’intimidation, déclassement, augmentation de la charge de travail en raison du nombre croissant d’élèves, année après année. Malgré cela, la défense n’a pas manqué de faire valoir les états d’âme personnels de Mireille Dimpre, suggérant élégamment la «bipolarité» de la victime, des signes de «maniaco-dépression».

En dépit de cette difficulté, des familles de «suicidés au travail» n’hésitent plus à porter plainte pour «homicide involontaire», évoquant même parfois une «mise à mort». Ce changement de registre signifie que le suicide consécutif à une souffrance professionnelle ne doit plus être considéré seulement comme l’expression d’une «pathologie». Et qu’il s’agit, pour les familles, de punir des collègues, considérés comme «responsables» du passage à l’acte.

Ainsi, l’histoire de Nelly, policière municipale qui a mis fin à ses jours en juillet 2011, dans son véhicule, durant ses heures de travail, avec son arme de service. Son compagnon, Franck Magaud, a porté plainte pour «homicide involontaire». La jeune femme avait laissé un courrier où elle dénonçait ses conditions de travail. «Elle a voulu nous envoyer un message terrible, je ne pouvais pas en rester là. C’est une forme de devoir de mémoire pour elle», explique Franck Magaud qui est également policier. Il a beau «faire le tour», il ne voit que le boulot «pour l’avoir fait sombrer». Quant au père de Nelly, lorsqu’il a appris le suicide de sa fille, il a simplement lâché : «On nous l’a tuée.»

La valeur symbolique d’une procédure

Même sentiment exprimé par les proches de ce syndicaliste chargé de la prévention des risques au travail qui s’est immolé sur le parking de France Télécom, à Mérignac, en Gironde, après que sa direction lui a retiré les moyens d’assumer sa mission. Ils ont porté plainte pour «homicide involontaire». Certains disent, sous couvert d’anonymat, ressentir quelque chose de «semblable à un assassinat». «Notre motivation, explique un ami de la victime, ce n’est pas la réparation – impossible -, c’est plutôt qu’on établisse la gravité des faits, ainsi que la responsabilité.»

Pour l’avocat Jean-Paul Teissonnière, la valeur symbolique d’une procédure pénale est de montrer qu’il y a bien un délit, et de porter ainsi l’espoir de changer les choses, «de ne plus avoir à faire face à un management» qui joue avec le moral des employés, parfois sciemment. Il cite comme exemple cette réunion des cadres de France Télécom où la direction aurait mentionné «le découragement du personnel» comme un outil de management visant, à terme, à provoquer des dépressions et des départs volontaires. Objectif déclaré : permettre la réduction des effectifs. L’avocat met en parallèle les méthodes de Renault, où il y a eu «surintensification du travail» et de nombreux suicides, et la mise en désespérance des salariés de France Télécom. Il insiste : dans chacun des cas, il y a une gestion réfléchie de la pression mise sur les salariés. Il n’exclut pas d’ailleurs de revoir le chef d’inculpation : «Ne faudrait-il pas plutôt invoquer une « violence volontaire avec mort sans intention de la donner » ?»

Ces plaintes pour homicide involontaire ont-elles des chances d’aboutir ? «Le tableau n’est pas très favorable sur le plan pénal, le parquet poursuit rarement», remarque Jean-Paul Teissonière. Mais pour Nicolas Chaignaud, chercheur en droit et psychodynamique du travail, la vraie difficulté, tapie derrière cette inertie judiciaire, reste l’établissement du lien de cause à effet entre le harcèlement, fût-il délibéré, et le suicide. Dès lors, les rares procédures qui ont permis d’aller jusqu’au pénal, voire à des condamnations, doivent beaucoup à une conjonction de hasards. Dans le cas de Sup de co Amiens, le directeur d’enquête, policier amienois formé à la brigade financière, a joué un rôle majeur en montant un dossier bien ficelé qui a convaincu le parquet. Et malgré cela, ce n’est qu’au troisième renvoi que l’affaire a été prise au pénal.

Des séminaires de gestion du stress

Le risque, pour un employeur, de devoir répondre de son management en correctionnelle «commence à devenir un sujet de conversation, souligne l’avocat Michel Ledoux, responsable d’un cabinet spécialisé dans la santé au travail. Il y a alerte rouge dans les entreprises». La communication autour de la gestion du stress abonde dans les cercles patronaux : séminaires, conférences… «On élabore des chartes, on gesticule et on fait du blabla mais le fait est là : l’idée fait son chemin», ajoute l’avocat. Il rappelle que le temps n’est pas loin où les chefs d’entreprise étaient satisfaits que leurs salariés rapportent leur travail à la maison. «On ne doit pas s’étonner aujourd’hui que les salariés importent dans l’entreprise leurs problèmes personnels, dit-il. On a effacé les frontières.»

Michel Ledoux a demandé 80 000 euros à EDF de dommages et intérêts pour les enfants d’un agent harcelé qui s’est jeté sous un train. La décision, si elle est positive, sera une première. «Cela signifiera qu’on considère que la souffrance du parent est entrée dans le patrimoine des héritiers de la victime», relève l’avocat. «Si les cols blancs se voient reprocher d’avoir violé la règle pénale, la leçon a de bonnes chances de porter. C’est tellement inhabituel pour eux, cela peut avoir des vertus pédagogiques», estime pour sa part Hubert Delarue, avocat d’une des parties civiles dans l’affaire de l’ESC Amiens.

On est encore loin d’une telle révolution. En décembre 2007, Rémi Thabard, polytechnicien, cadre de la banque HSBC, s’est jeté par la fenêtre de son domicile, au cinquième étage. Sa femme, Hélène, a demandé justice devant les prud’hommes. Après quatre ans d’attente et de multiples renvois procéduriers, elle a porté plainte au pénal pour «homicide involontaire». «J’attends qu’ils soient reconnus coupable, qu’on restaure notre dignité», nous déclarait-elle le 17 janvier. Le 13 mars, elle s’est jetée du septième étage de son immeuble.

Commentaires : Pas de Commentaires »


Un employé de la CPAM de l’Hérault se suicide dans les locaux de Béziers

3 03 2012

Dans un mail envoyé à sa direction, l’homme accuse son chef de l’avoir «tué professionnellement et détruit psychologiquement».

Un homme a été retrouvé pendu mercredi soir dans les locaux de la Caisse Primaire d’assurance maladie de Béziers, laissant un mail dans lequel il accuse la direction de la CPAM de l’Hérault d’être la cause de son geste, a-t-on appris jeudi de source judiciaire.

«Il est 20h15. Nous sommes le 29 février 2012. Si vous lisez cette lettre c’est que je vous aurai quittés définitivement. J’ai tenu à vous informer de mon geste, car il est la conséquence directe de l’enfer psychologique que je vis au quotidien depuis deux ans, que j’ai pourtant essayé de surmonter, de toutes mes forces, pour mon épouse et mes enfants, mais qu’aujourd’hui je n’arrive plus à assumer», a écrit Thierry Hainaut dans ce mail, dont l’AFP a obtenu une copie.

Il accuse le directeur départemental Claude Humbert de lui avoir «pourri (s)es deux dernières années sans lui (avoir) laissé la moindre chance de survie». «J’ai été tué professionnellement, détruit psychologiquement», ajoute-t-il dans ce courrier électronique intitulé «Adieu…» et adressé vers 20h30 à sa direction, à son entourage, à des collègues, à un élu et au Midi Libre.

Une dépression en 2010

Le corps de ce cadre, chargé de mission auprès de la direction, a été découvert mercredi vers 21h30 non loin de son bureau dans les locaux de la CPAM par la police. Elle avait été alertée par des destinataires du message de cet homme qui n’a pas supporté le regroupement des caisses de Béziers et de Montpellier. Il avait été arrêté six mois en 2010 pour dépression.

«J’assume mes responsabilités. C’est un échec pour moi. C’est un échec du directeur», a commenté M. Humbert, soulignant qu’il «n’avait eu aucun conflit avec Thierry Hainaut», avant de réfuter l’idée d’une quelconque mise au placard du désespéré.

«On lui avait fait à plusieurs reprises des propositions mais nous n’avions pas vu que ces propositions ne correspondaient pas à ses attentes», a regretté le directeur départemental, constatant que cette mort «est un drame pour la famille et pour les caisses».

Dans son mail, Thierry Hainaut reproche à M. Humbert de l’avoir mis au placard dès son arrivée il y a deux ans.

«Je ne peux plus supporter qu’on me laisse crever lentement sans même avoir pris la peine d’écouter mes appels au secours ni de m’expliquer pourquoi», écrit-il.

Interrogés, ses collègues, qui avaient reçu l’ordre de ne pas parler à la presse, se sont dit atterrés par ce geste dont ils ont déploré n’avoir pas su voir les signes.

«La caisse est aujourd’hui en construction. Manifestement, il y aura bien des choses à revoir entre nous en matière de communication», a constaté M. Humbert.

La Caisse nationale d’Assurance Maladie (Cnam) a exprimé, dans un communiqué, «sa grande tristesse», pensant «tout particulièrement à sa famille et à ses proches, auxquels elle présente ses plus sincères condoléances».

Elle précise qu’une «cellule de soutien psychologique a été mise en place à Béziers».

(AFP)

Commentaires : Pas de Commentaires »


Introduction de « Stressator » de Jean Jacques MACHURET

27 02 2012

Introduction de « Stressator : Stress – Stressé – Stresseur – Solutions » par Jean Jacques MACHURET (MJJ Agence Pédagogique – 2011)

Dans la dernière séquence du film d’Alain Resnais « Mon oncle d’Amérique » (1974), le professeur Henri LABORIT concluait l’exposé de ses travaux vulgarisés au cinéma par ces quelques mots : « Pour aller dans la lune, il faut connaître les lois de la gravitation. Quand on connaît les lois de la gravitation, cela ne veut pas dire que l’on se libère des lois de la gravitation, cela veut dire qu’on les utilise pour faire autre chose ».

Avec son ouvrage « Stress, Stressé, Stresseur, Solutions », Jean Jacques MACHURET ne nous promet pas que nous serons moins stressés à la dernière page de son ouvrage. Mais il nous donne de nombreuses clés pour appréhender la réalité complexe du stress. Il nous permet d’en mieux comprendre les mécanismes. Cette étude est sans doute le chainon manquant, utile et nécessaire, qui nous fait plus lucide sur notre comportement, plus acteur de notre santé, plus à l’écoute de notre corps et de se qui s’y passe.

Lorsqu’on connaît les mécanismes du stress, cela ne veut pas dire que l’on s’en libère, cela veut dire qu’on comprend mieux les lois organiques auxquelles nous sommes tous confrontées ; mais cela signifie aussi qu’on a davantage le choix de son mode d’action et qu’on peut mieux décrypter ce qui se passe en nous, nos blocages, nos souffrances, notre tonicité, notre énergie. Savoir pour agir.

« Stress, Stressé, Stresseur, Solutions » n’est pas un énième ouvrage qui propose de lutter, de gérer ou de réduire le stress, mal endémique depuis quelles dizaines d’années de notre société. Il n’y a pas d’astuces, de trucs ou de ficelles. C’est un ouvrage sérieux qui se propose de donner des clés accessibles à tous. Reposant sur des travaux scientifiques, cet ouvrage n’est pas un ouvrage scientifique. Jean Jacques MACHURET, par cet ouvrage, propose des pistes de réflexion pour élargir les possibilités d’action avec le stress, celui que nous subissons et celui qui nous est nécessaire.

Nous avons tous besoin de stress (celui qui procure de l’énergie- Adrénaline) pour vivre en harmonie et exprimer notre personnalité. Nous avons tous besoin de nous protéger du stress (ce qui nous entame, nous affecte et nous détruit – ACTH). Le stress c’est de l’énergie et cette énergie n’est ni bonne, ni mauvaise. Les sécrétions hormonales d’adrénaline ou d’ACTH sont provoquées dans des situations et apparaissent dans des conditions précises, pratiquement mécaniques. Nous pouvons détecter, repérer, identifier les causes de ces secrétions. Et nous pouvons nous servir de l’effet booster de l’adrénaline comme nous pouvons nous protéger des effets désastreux de l’accumulation de l’ACTH dans notre organisme. Encore faut-il savoir comment notre organisme fonctionne !

« Stress, Stressé, Stresseur, Solutions » est un ouvrage didactique qui nous permet de mieux gérer notre vie professionnelle et notre vie personnelle. Il nous fait comprendre comment ce stress apparaît et ce qu’il permet, génère ou dégrade. Il nous fournit les données nécessaires pour décoder notre propre fonctionnement organique, pour décoder le comportement de ceux qui nous entourent, avec qui nous avons des relations professionnelles ou personnelles.

Nous ne sommes pas condamnés à subir le stress sans comprendre. Nous avons une marge de manœuvre, nous pouvons faire des choix, nous servir du stress (adrénaline) pour faire plus et mieux, nous sortir de la spirale douloureuse du stress accumulé (ACTH). C’est à ce passionnant programme que l’étude de Jean Jacques MACHURET nous convie, en nous proposant un grand nombre de situations archétypales, de pistes de solutions, de décryptages.

Nous ne sommes pas condamnés à faire subir notre stress aux autres (notre entourage personnel ou professionnel), victime inconsciente de notre nature, de notre génétique ou de notre personnalité. Grâce à « Stress, Stressé, Stresseur, Solutions » nous pouvons être davantage vigilant, lucide, diplomate, économe. Nous pouvons vivre mieux avec notre corps qui nous parle et dont le langage nous est plus explicite grâce à Jean Jacques MACHURET. Nous pouvons vivre mieux en harmonie avec notre famille, nos amis, nos collègues, nos chefs ou nos subordonnés.

La notion récente de Risques Psycho-Sociaux, dans l’entreprise, conséquences de situations conflictuelles, d’organisations aliénantes, de relations hiérarchiques renvoie continuellement à l’évocation du stress, de la gestion du stress, des observatoires du stress, des mesures anti-stress… Les pages qui suivent vont vous permettre d’appréhender ces situations, organisations, relations hiérarchiques avec plus de nuance, de recul, de réflexion.

Bonne lecture, mais attention, une fois ce livre lu, vous ne pourrez plus vous protéger derrière votre ignorance. Vous saurez, donc vous serez plus lucide, vigilant, attentif, curieux.

Dominique DELOCHE

Stressator est disponible sur Amazon.fr

http://www.amazon.fr/Stressator-Machuret-Jean-Jacques/dp/B006H0JDQE/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1330341470&sr=8-1

au tarif de 14,25€

Commentaires : Pas de Commentaires »


S’assurer que son collaborateur progresse

10 02 2012

Pour se garantir contre tout risque de décrochage, tension, qui pourrait conduire son subordonné à se désengager de sa mission, le manager doit faire en sorte que chaque subordonné qui dépend de lui puisse progresser.

Malheureusement la notion de progression professionnelle, trop souvent aujourd’hui, se réduit à une simple augmentation de salaire ou à une promotion. Cette restriction conduit à un immobilisme managérial : n’ayant plus la possibilité d’augmenter son salaire ou de promouvoir à court terme son subordonné, le manager considère qu’il n’y a plus aucune possibilité de progression dans le poste, la mission, la fonction.

Cette condamnation, y compris dans le regard du manager de l’activité, peut amener à même faire des réserves sur l’intérêt, l’importance, l’utilité, le poids de la fonction exercée. Si le manager déconsidère la fonction qu’il encadre, il se trouve naturellement démuni à faire progresser son subordonné. Si lui même considère que la fonction exercée est « un petit boulot », « un job sans intérêt », une fonction transitoire », comment faire en sorte que son subordonné s’implique ou s’intéresse à son travail. C’est une part majeure de l’enrichissement des tâches qui est en question.

Mais le manager peut et doit accorder de l’importance à toute fonction encadrée sous sa responsabilité. En cela son point de vue n’est pas seulement utile (notamment à son subordonné), mais exemplaire (donner du sens à l’action).

C’est dans son ambition, sa volonté de progrès de l’activité qu’il encadre que le manager trouve l’opportunité d’avoir un niveau d’exigence accrue sur l’amélioration de ce qui est produit sous sa responsabilité.

Pour se prémunir contre tout risque de décrochage (cf 9 étapes du décrochage – de la tension au travail jusqu’au risque psychosocial RPS), le manager a la possibilité de mettre en place une organisation, pour chaque subordonné sous sa responsabilité.

Les outils de la progression

Pour ce faire, le manager a besoin de quelques outils, qui existent généralement au sein des entreprises aujourd’hui. Il lui appartient d’en perfectionner l’usage, afin de les appliquer à sa propre pratique managériale.

-    La définition de fonction : c’est le socle organisationnel du contrat de travail, qui rappelle et définit ce pourquoi le subordonné travaille dans le périmètre de l’activité sous la responsabilité du manager. Mais ce qui a été écrit et défini un jour doit être régulièrement reconsidéré au fil du temps. L’entretien annuel est généralement l’occasion, une fois dans l’année, de tracer ce qui change : ce que le subordonné fait et qui n’est pas inscrit dans sa définition de fonction, et ce qu’il ne fait pas (ou plus) et qui figure toujours dans sa définition de fonction. Et c’est au subordonné lui-même de le faire, puisqu’il est la meilleure personne pour savoir ce qu’il fait ou ce qu’il ne fait plus. Bien sûr, le manager valide et donne son accord. En cela le travail exercé est un objet de débat, et l’autonomie donnée au subordonné un premier niveau de réalité.

-   Un entretien annuel : c’est l’occasion une fois par an de s’entretenir de la fonction exercée. Le manager et son subordonné font le bilan de l’exercice passé, redimensionnent la fonction et fixent les objectifs et les conditions dans lesquels l’année à venir va se mettre en place. De plus le dossier dans lequel figure les précédents entretiens annuels permet d’intégrer le parcours effectué jusque là par le salarié.
-    Un référentiel de compétences qui décline en savoir, savoir faire et compétences relationnelles la définition de fonction exercée par le subordonné. Il convient de se méfier de la notion de savoir être qui renvoie trop (dans notre représentation hexagonale de) à la personnalité de celui qui prouve sa compétence. Pour que le manager puisse réellement faire progresser son subordonné, il est déterminant que les compétences soient identifiables (la formulation est sans ambigüité), observables (le manager et le subordonné peuvent en faire un constat), mesurables (il possible de mesurer le niveau de compétence), transférables (il est possible de transmettre la compétence par l’apprentissage ou la formation).
-     Un entretien de professionnalisation : c’est l’occasion, au moins une fois par an de faire le point sur l’inventaire des compétences nécessaires et suffisantes pour que le subordonné réussisse dans la fonction qu’il exerce.
-    Un système de mesure, d’évaluation qui permet au subordonné d’étalonner son niveau de compétence sur toutes les compétences nécessaires dans sa fonction. Le fait de croiser l’observation (auto-évaluation et évaluation du manager) permet de déterminer des priorités d’action (pistes de progrès et/ou de perfectionnement) pour faire progresser le subordonné.
-    Un dossier de progrès individuel : c’est le support utilisé par le manager et son subordonné pour valider, acter que régulièrement (un fois par trimestre au moins), le subordonné progresse, en fonction de ce qui a été convenu d’un commun accord.

Enfin il importe que le manager se fixe une discipline de temps à consacrer à chaque subordonné, pour le faire progresser régulièrement, sachant que c’est la régularité, et la symbolique du rituel aussi, qui amèneront le subordonné à progresser dans le regard de son manager. C’est la condition pour lui permettre de réussir dans sa fonction. C’est une des formes d’exigence que le manager met dans l’exercice de son management de proximité. Directif sur le fait que chaque subordonné qu’il encadre progresse, non directif sur la compétence ou la façon de faire progresser.

Le temps nécessaire, par an, peut s’estimer de la faction suivante :
Entretien annuel : 1h 30
Entretien de professionnalisation : 1h
Point trimestriel : 20mn

Le manager a besoin de 4h par an, et par subordonné encadré, pour s’assurer que son subordonné progresse de façon normale dans son métier. Si le manager encadre 10 personnes, il lui faut 40h, soit une grosse semaine, dans l’année, pour faire progresser toute son équipe. Cela repose la question du temps choisi (le temps que le manager s’impose pour pratiquer un manager de proximité en conscience) et le temps subi (l’urgence ressentie par le manager qui ne prend jamais le temps de pratiquer un management en conscience de son équipe).

Le fait de faire progresser ses subordonnés est un acte de management fort, qui lui permet de prouver son autorité de manager. En cela il démontrer son exemplarité, sa volonté de progrès, son niveau d’exigence. En faisant progresser son équipe, il agit sur la motivation de l’ensemble, en conscience, et dynamise le groupe sous sa responsabilité.

Faire progresser son équipe, apporte au manager de :
-    Se donner les moyens de déléguer à terme,
-    Placer chacun, dans l’équipe, dans une dynamique de progrès,
-    Favoriser l’initiative individuelle,
-    Eviter les routines et l’obsolescence,
-    Enrichir la compétence collective de l’équipe.

L’impact, sur son équipe, lui permet également de :
-    Augmenter les contributions de chacun,
-    Augmenter le niveau de compétence de chacun,
-    Développer l’autonomie et l’envie de progresser,
-    Permettre une réciprocité constructive,
-    Fidéliser, renforcer la synergie du groupe.

Mais, pour que cela soit possible, il faut que le manager de proximité ait lui-même passé 4 heures avec son propre manager et que celui-ci l’aide à progresser sur sa pratique managériale.

Commentaires : Pas de Commentaires »