Prévention primaire des RPS (Risques Psycho-Sociaux)

6 10 2011

une grille du décrochage du subordonné en 9 stades critiques

Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psychosociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.

Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation ; plus le manager de proximité est en capacité de repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psychosociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.

Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. A chaque niveau, si on ne fait rien, les effets de la démotivation sont plus dommageables pour le subordonné et pour l’activité (voire l’équipe) :

Stade 1 L’inhibition (le seuil d’incompétence)

Dans cette situation, le subordonné n’arrive plus à assumer ou à trouver seul la solution à une difficulté qu’il rencontre dans son travail ; il perd son niveau d’assertivité, de professionnalisme et atteint, sur un point particulier de sa fonction son seuil d’incompétence, par référence aux travaux de Lawrence J. PETER (« Le principe de Peter »), révélant ainsi son incapacité à surmonter seul cette épreuve ou ce problème momentané. Le subordonné est en train de « coincer », sans trouver d’issue à son blocage. La très grande difficulté, pour le manager est de repérer cette inhibition dans une activité qui privilégie la réactivité et l’urgence. La posture du manager pour permettre de rebondir repose sur la Relation d’aide.

Les risques psycho-sociaux portent sur les effets négatifs du stress sur le subordonné, sous pression du fait de son incapacité à surmonter son incompétence relative, momentanée et ponctuelle sur un point précis de son travail. Un simple recadrage suffit la plupart du temps. Mais sans ce recadrage, la pression risque de produire un stress violent et perturbant pour le subordonné.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce premier stade, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 2 Le découragement (la perte de confiance)

Dans cette deuxième situation, le subordonné commence à perdre confiance, en lui, dans l’équipe et ne sait plus demander de l’aide ; Le fait d’avoir « coincé » sur un point précis de son travail, s’additionne d’un ou de plusieurs autres aspects de son travail qu’il n’arrive plus à maîtriser, non plus. L’absence de vigilance du manager peut le conduire à laisser son subordonné perdre « pied » et se mettre en retrait. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, à nouveau, sur la Relation d’aide.

Les risques psychosociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, sous une pression qui se répète et se multiplie. Il commence à réellement douter de son niveau de compétence professionnelle, dans son poste, et s’interroge sur sa réelle légitimité dans sa fonction. Les efforts répétés sans résultat, les interrogations sans réponse augmentent son niveau de fatigue, et altèrent son comportement (mauvaise humeur, indisponibilité). Il peut y avoir un début de prise de médicament, généralement des calmants, des décontractants ou des somnifères.

Si le manager ne repère pas les symptômes de la démotivation ni n’intervient à ce stade du processus, c’est-à-dire s’il ne prend pas en compte les risques psychosociaux, le processus continue, la gravité des risques prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 3 L’insécurité (la perte de lucidité)

Dans cette troisième situation, le subordonné, après avoir perdu de son assurance et de sa confiance (en soi, dans les autres) commence à entamer son niveau de lucidité sur ce qui est en train de se passer, il commence à vivre et ressentir une certaine forme de relative « paranoïa » qui lui fait perdre la mesure des difficultés auxquelles il est confronté ; il a tendance à « grossir » la réalité et les conséquences des problèmes professionnels qu’il vit ; la non disponibilité du manager de proximité à ce moment névralgique du processus risque de le conduire à ne pas prendre suffisamment tôt la mesure de ce qui est en train de se produire et de se dégrader. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, encore, sur la Relation d’aide, mais c’est l’ultime fois qu’il pourra intervenir sur ce registre.

Les risques psycho-sociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, à un niveau d’intensité supérieur, proche de l’état de panique. Il commence à ne plus savoir se situer professionnellement, le doute sur ses compétences fait qu’il est constamment « sous pression », à tord et/ou à raison. Il compense plus qu’il n’intervient, son niveau d’anxiété est continuel. Il devient fébrile et susceptible, exagère l’importance et la portée de la moindre réflexion à son égard, particulièrement concernant la qualité de son travail. La prise de médicament et les doses augmentent, généralement accompagnée de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage personnel, privé du subordonné commence à s’apercevoir dans le quotidien du malaise occasionné par la situation professionnelle.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas aux effets nocifs provoqués par ce troisième stade, le processus continue, la gravité des risques psychosociaux prévisibles s’élève fortement d’autant qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 4 L’évitement (la critique des moyens)

Le subordonné, à présent engagé dans un processus qui le mobilise, le met en mouvement, devient revendicatif et le conduit à remettre en cause les moyens, l’organisation à laquelle il impute le motif de sa démotivation. Après s’être amèrement remis en cause, il va à présent se défendre en s’attaquant à son entourage, et dans un premier temps à ce qui en constitue l’environnement factuel, immédiat, technique et organisationnel de sa fonction. Le comportement du subordonné ne peut plus échapper au manager qui doit absolument intervenir pour arrêter le processus et empêcher qu’il ne s’aggrave. Le manager doit changer de posture, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir. Il lui faut à présent intervenir plus fermement en élevant son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux portent sur une réaction au stress qui entraine des comportements déviants et vindicatifs. La posture du subordonné emprunte de plus en plus à ce que Pascal BRUCKNER nomme la victimisation (« La tentation de l’innocence »). Installé dans une posture de victime, le subordonné subit les effets destructeurs du stress quotidien. Il est continuellement confronté à l’énervement, la colère, la violence (celle qu’il subit et celle qu’il répercute), la rancœur et la frustration. Il est généralement sous traitement régulier, et les arrêts de travail commencent à se multiplier, souvent additionné de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage professionnel du subordonné commence à subir les effets de sa démotivation qui vient peser lourdement sur l’ambiance au sein de l’équipe et sur le climat social. Le subordonné naturellement se rapproche du ou des représentants de proximité des organisations syndicales et il alimente volontiers les sujets de contestation et de polémique au sein de l’activité.

A ce stade, le manager ne peut plus « passer à côté » des effets de la démotivation du subordonné. Mais s’il n’intervient toujours pas, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce quatrième stade, imposant qu’il élève son niveau d’exigence, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève d’autant plus fortement qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ne pas intervenir à ce stade laisse irrémédiablement « pourrir » la situation qui va rapidement « déraper ». Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 5 L’agression (la critique des personnes)

Dans cette situation, le subordonné, à présent violemment entraîné dans le processus de désengagement, déplace l’objet de ses revendications et commence à remettre en cause les personnes, imputant à d’autres, à tord ou à raison, les causes et la responsabilité de sa démotivation. Le comportement du subordonné, devient largement perturbant pour l’activité et l’équipe. Si le manager n’intervient pas à ce niveau, il risque fort de cautionner la situation et de provoquer rapidement l’accélération du processus. La posture du manager, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir tient à nouveau à sa capacité à élever son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux, dans cette situation, sont devenus une réalité palpable. Les troubles du comportement sont visibles par tous, dans l’entourage du subordonné : irritable, vindicatif, les relations avec lui deviennent compliquées et fréquemment les sujets se transforment en quiproquos. Il se place de plus en plus en plus dans une posture en retrait, critique voire caustique envers toutes les personnes susceptibles de le remettre en cause. Ses absences répétées (arrêts de travail) développent sa paranoïa (« les gens profitent de son absence pour lui nuire »). Il multiplie les traitements et commencent à consulter plusieurs médecins. Il n’est généralement pas encore prêt à faire un travail thérapeutique d’accompagnement (avec un psy), niant la moindre part de sa responsabilité personnelle dans ce qui arrive. Il élève son niveau d’exigence sur toutes les personnes de son entourage (collègues, encadrants, clients, fournisseurs). La consommation de boisson ou de cigarettes commence à avoir des conséquences médicales graves. L’entourage professionnel du subordonné est de plus en plus affecté par les effets de sa démotivation qui détériore l’ambiance au sein de l’équipe et le climat social. Les collègues du subordonné demandent au manager d’intervenir urgemment car la situation de travail (stress, frustration) se dégrade pour eux de façon alarmante.

A ce stade, si le manager n’intervient toujours pas pour tenter de « sortir » le subordonné de la spirale de sa démotivation. S’il tarde à intervenir ou le fait faiblement sans exercer le niveau d’exigence nécessaire à ce cinquième stade, il prend la responsabilité personnelle d’une situation qu’il laisse dégrader. La gravité des risques psycho-sociaux encourus constitue une somme de précédents qui vont devoir se régler au niveau supérieur. Les manquements managériaux alimentent une dérive de fait et la responsabilité du manager de proximité peut être imputée. Mais le processus continue, malgré ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 6 Le conflit (la contestation de la hiérarchie)

Dans cette situation, le subordonné, prisonnier d’un processus qui commence à le dépasser et laissé libre d’exprimer sa rancœur et son dépit va à présent s’en prendre directement à son manager, le rendant responsable, par son action (ou son inaction) de sa démotivation. La difficulté, pour le manager, porte sur le fait que la revendication du subordonné le remet en cause lui-même, ce qui le place dans une position délicate pour faire rebondir le subordonné. La posture du manager, là encore, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir, repose sur sa capacité à élever son niveau d’exigence. Mais il ne peut plus le faire, à ce stade, qu’en relation avec la DRH, ou son n+1 hiérarchique, qui doit pouvoir servir de relai et de médiateur.

Les risques psycho-sociaux sont d’autant plus graves que l’on est arrivé à la définition du harcèlement. Le témoignage, le vécu, le ressenti du subordonné expriment une situation dans laquelle il se sent harcelé, et naturellement le manager de proximité va venir cristalliser toute la rancœur et la frustration du subordonné. Les arrêts de travail, les expertises auprès de la médecine du travail ou des médecins traitants ne peuvent que constater un haut niveau de stress et les conséquences désastreuses sur l’état de santé du subordonné. La posture de victime est généralement à ce stade sur un mode passif, témoignage de toute la violence dont a fait l’objet le subordonné harcelé. L’absence d’éléments tangibles dans le dossier (entretiens, recommandations, pistes de re-motivation, engagements réciproques) empêcheront tout retour à la normal. S’il n’est plus possible d’envisager un retour à la normal thérapeutique, la tension va encore s’aggraver d’un cran, dans un « baroud d’honneur » du subordonné contre l’entreprise qu’il l’emploie et son représentant le plus proche (le manager de proximité). Le dossier est devenu un cas particulier que les représentants du personnel évoquent régulièrement lors des réunions de Délégués du Personnel ou dans le cadre du Comité d’Hygiène et Sécurité.

A ce stade, le manager est contraint d’intervenir sous la pression de l’évènement et des partenaires sociaux, avec le concours de la DRH. Il devient un élément « à charge » du dossier concernant le subordonné. Si aucune solution n’est véritablement donnée à la démotivation du subordonné, elle peut se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager a épuisé les possibilités qu’il avait de régler la situation en élevant le niveau d’exigence. Si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 7 Le retrait (le désengagement)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation est évidente pour tout le monde, commence à se désengager de l’activité, en ne respectant plus les conditions initiales de sa fonction (définition de fonction, responsabilité, devoirs). La difficulté, pour le manager, tient au fait que sa responsabilité est à présent engagée et que sa non–intervention passée ne lui permet plus (aux yeux du subordonné) d’intervenir en toute légitimité. La posture du manager doit évoluer, avec encore plus de fermeté et il lui appartient de sanctionner tout débordement.

Les risques psycho-sociaux sont devenus, dans cette situation, très importants. Si le subordonné n’a pas dans sa vie privée l’occasion de compenser ou de rétablir une situation professionnelle insupportable, les risques peuvent à tout moment devenir l’occasion de comportements extrêmes. Car le subordonné est entré, avec ce septième stade, dans une nouvelle posture de comportement mortifère. Son désengagement est en fait une posture de désespoir et de mal être, qu’il porte continuellement en lui. Sa posture systématique de victime « appelle » des comportements en réaction de « persécuteurs », qui vont justifier, nourrir et reproduire la position de dominant/dominé.

A ce stade, le manager peut être tenté de se désengager de la situation et de laisser la place à la DRH et aux services sociaux. Cette posture ne peut qu’aggraver la situation en désocialisant le subordonné (en ne le traitant plus sur un pied d’égalité avec les autres membres de l’équipe). Si aucune solution n’est toujours pas donnée à la démotivation du subordonné, celle-ci peut encore malheureusement se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager ayant épuisé le fait d’élever son niveau d’exigence, doit en venir à la sanction assortie, sur un mode directif, à la sortie de crise, au profit du subordonné. Mais si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 8 Le hors-jeu (le rejet et la désocialisation)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation crée un véritable handicap à l’activité (un « poids mort » très préjudiciable), « flirte » avec les lignes du hors jeu, les interdits, profitant du fait que le manager, n’étant toujours pas intervenu, porte lui aussi la responsabilité personnelle du comportement déviant de son subordonné. Le problème du manager, à ce stade de la démotivation de son subordonné, est de se convaincre encore qu’il est encore possible (et réaliste) de remédier à la situation. Il lui faut trouver et dépenser une énergie considérable pour faire rebondir son subordonné, d’autant qu’il n’en a plus envie certainement. La posture du manager tient à nouveau à sa capacité à sanctionner tout débordement supplémentaire.

Les risques psycho-sociaux sont devenus extrêmes. Le subordonné s’est mis en retrait de la vie du groupe, sa présence est très aléatoire (arrêts de travail, isolement). Le comportement mortifère devient provoquant, comme si paradoxalement le subordonné, dans une réaction de désespoir menait des actions interdites (hors-jeu) uniquement dans le but de continuer à encore exister (et risquer de se faire prendre ou punir). Seul un recours extérieur (thérapeute, psy, médecin) peut maintenir un semblant d’équilibre qui permette au subordonné de tenir. Ses provocations sont des appels à l’aide. L’état de santé est épouvantable et le subordonné peut ne plus suivre régulièrement les traitements, ce qui provoque des états de crises ou des passages fréquents à l’hôpital ou auprès du médecin du travail.

A ce stade, le manager doit obligatoirement intervenir pour sanctionner les hors-jeux, ne serait-ce que pour donner du sens au management du reste de l’équipe. Mais si la sanction n’est pas assortie d’un plan d’action ultime pour permettre au subordonné de s’en sortir, elle ne pourra mettre fin au processus en cours, lequel peut encore s’aggraver et laisser apparaître le dernier stade :

Stade 9 La fuite (l’état suicidaire)

Dans cette situation, le subordonné, démissionnaire dans ses actes et ses propos, s’exonère de toute contingence et s’affranchit de tout accord passé. Son absentéisme ou la violence de ses réactions sèment le désordre dans l’activité. Le subordonné a atteint l’état suicidaire. Le passage à l’acte ne dépend plus que d’une circonstance, parfois sans rapport avec l’importance des enjeux professionnels. La moindre décision, réflexion, annonce peut constituer l’effet déclencheur d’un passage à l’acte. La pression s’exerce sur le manager de la part de son entourage immédiat qui ne tolère pas son laxisme ou sa lâcheté. Il lui faut trouver une énergie considérable pour changer de posture et prouver sa détermination à sanctionner ce qu’il a cautionné parfois depuis un certain temps.

Le comportement suicidaire est d’autant plus dangereux que la présence du subordonné est irrégulière et que, lorsqu’il est présent, il a tendance à s’isoler et à se renfermer sur lui-même. Il parle peu, vit à l’écart et sur un rythme différent du reste de l’équipe. Seule la présence constante d’une « oreille amie » peut permettre d’éviter le pire. Il convient également de surveiller autant que possible que le ou les traitements encours sont bien suivis. La concertation entre les recours extérieurs (famille, thérapeute, psy, médecin) et l’entourage amical du subordonné peut permettre d’éviter le pire.

A ce dernier et ultime stade, la position du manager de proximité doit obligatoirement de tenter d’intervenir pour ré envisager un avenir, à très court terme, qui ne peut être conditionné que par un changement radical de comportement, toujours possible si le subordonné accepte de sortir peu à peu de l’état de blocage dans lequel il se trouver enfermé.

Prévention Primaire des Risques Psycho-sociaux : Manager pour éviter les Risques psycho-sociaux

Il existe une réelle opportunité à militer dans les entreprises pour une prévention primaire sur le management de la santé au travail. Pour cela plusieurs actions, conjointes et complémentaires peuvent être entreprises :

  • la transmission par les managers en place (exemplarité du top management), des conditions de l’exercice du Management de Proximité, sur les différents aspects évoqués plus haut :
    • une organisation du travail qui équilibre les exigences de la performance et de l’ergonomie,
    • une qualité de la relation qui privilégie la confiance et la bonne entente,
    • un niveau d’implication qui permette à chacun de s’engager dans l’action,
    • une cohésion de groupe qui renforce l’action collective et la solidarité,
    • une motivation individuelle et collective qui soutienne l’investissement de chacun dans sa mission,
    • une exemplarité de l’encadrement qui donne du sens à l’action.
  • l’évaluation de la pratique managériale, pour s’assurer qu’à tous les niveaux hiérarchiques, les encadrant sont présents et impliqués dans l’exercice du management de leurs équipes, afin de sensibiliser les managers évalués à modifier leur action au quotidien,
  • la mise en place de Plans de Progrès Individuels permettant aux managers de proximité de faire évoluer et d’améliorer la qualité de leur pratique managériale et de leur capacité à détecter les risques psycho-sociaux susceptibles d’affecter leurs subordonnés,
  • l’accompagnement des managers (suivi des Plans de Progrès individuels), soit par leur propre encadrement, soit par d’autres managers ou coachs internes, soit par des coachs spécialisés.

La qualité de la proximité (la présence et l’exercice récurrent) est le meilleur moyen de lutter contre l’apparition de risques psycho-sociaux qui viennent continuellement entamer l’état de santé des salariés dans l’entreprise.

Dans cette période de forte pression sur les performances et les changements rapides d’organisation que nous connaissons actuellement, il est nécessaire de doter les managers des moyens de s’assurer que leurs subordonnés peuvent contribuer (valeur ajoutée) à hauteur de leurs talents et compétences, au mieux de leur santé et de leur bonne forme.

Dominique DELOCHE

Octobre 2011

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l’éléphant mimosa

3 08 2011

Ma rentrée de septembre 2011 va être centrée sur un nouveau projet qui va me permettre de présenter sur une scène de théâtre mes travaux sur le management dans une forme théâtrale.

Ce type de représentation s’adresse majoritairement à un public de managers d’entreprises. Mais la violence actuelle de nombreuses situations de management en entreprise (Risques PsychoSociaux) dépassent un peu le cadre stricte du monde du travail pour venir sur le terrain de la critique sociale.

Merci de m’aider en diffusant l’information à tout ton réseau professionnel sur cet OTNI (Objet Théâtral Non Identifié) que je présente dès le 4 octobre au théâtre des Hauts de Seine à Puteaux.

Le dossier de présentation de l’éléphant mimosa

Un bulletin de réservation pour les premières représentations d’octobre et novembre

Une première version de la bande annonce présente sur You Tube (il y a encore un petit problème sur le son que l’on est en train de régler)

Le tout à diffuser sans restriction, ni limite.

Plusieurs façons de nous aider à faire vivre ce message aux entreprises et à ceux qui les dirigent :

-          Venir  et faire venir, en diffusant l’information, le maximum de monde lors des premières journées (octobre, novembre) – merci d’exprimer votre solidarité en versant les 27 euros de votre place ;

-          Faire circuler les documents et le lien (même encore imparfait) de la bande annonce à toutes les personnes que vous jugez intéressées par le sujet : le management, la communication, les risques psycho-sociaux, en diffusant l’information le plus rapidement (août, début septembre) à tout votre réseau relationnel professionnel : managers ou dirigeants d’entreprises, DRH, responsables de communication, cabinets de recrutement, d’organisation, coachs, consultants, syndicalistes, etc … ;

-          Je suis en train de remonter dans toutes les structures du triangle des Bermudes (La Défense – Puteaux – Courbevoie) et si vous pouvez m’aider à diffuser dans ce secteur géographique, c’est génial ; je compte organiser dès fin août le commerce de proximité autour de Puteaux (Nanterre, Suresnes, Neuilly) : affichage, réseaux, etc …

-          La diffusion de l’éléphant mimosa par internet (paiement en ligne) commencera dès le 4 novembre, merci de commencer à communiquer l’information à tout les réseaux professionnels en province, et à l’étranger (uniquement en langue française pour l’instant) ;

Merci encore pour votre aide et de votre soutien,

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ESG Executive Education enrichit le débat sur le rôle du manager face aux risques psycho-sociaux (RPS)

21 04 2011
19 Avril, 2011
Voir la vidéo

extrait de la conférence ESG Executive du 14 avril 2011

Le centre de formation professionnelle ESG Executive Education du Pôle ESG a accueilli le 14 avril dernier, dans l’amphithéâtre de la rue Philippe Auguste, la première d’un cycle mensuel de conférences thématiques, en lien avec l’actualité et son offre formation continue.

Le débat, animé par pascal TOLLA, a fait intervenir Jean Claude DELGENES (TECHNOLOGIA), Eric BREUX (ACTENCIA Consulting), Dominique DELOCHE (ESG Executive)

Le thème des Risques Psycho-Sociaux (RPS) a été abordé sous l’angle du rôle du manager.

Le manager, du fait de sa proximité (avec son équipe), est le premier à pouvoir détecter, alerter, voire remédier aux tensions qui, si elles ne sont pas prises en compte, génèreront à terme des risques psycho-sociaux.

Les manquements et les carences managériales, tant au niveau de la gouvernance d’entreprise (direction, choix stratégiques, conduite du changement, réorganisation) qu’au niveau du management de proximité (dynamique de groupe, relation, motivation) sont susceptibles d’affecter directement le modèle économique et sociale de l’activité.

L’actualité des RPS est marquée par la présentation du rapport Gollac remis le 11 avril dernier, qui pointe des rapports de causes à effets très précis en matière de Risques Psycho-Sociaux et propose d’en mesurer les conséquences à partir de proposition sur une grille d’analyse à mettre en place.

L’ESG Executive Education propose dans son offre  formation 2 stages qui traitent des Risques Psycho-Sociaux :

Consultez toutes les photos sur l’album Flickr Conférences ESG Executive Education

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Analyse des facteurs de risque au travail

16 04 2011

Suite au rapport Gollac (avril 2011)

Contenu du rapport Gollac

Les 6 axes pointés par le rapport sont analysés, sous l’angle des incidences du management de proximité :

-       l’intensité du travail et au temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles,

-       à une autonomie insuffisante,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs et

-       à l’insécurité de la situation de travail.

L’analyse porte sur :

-       les extraits du rapport qui interrogent profondément les domaines concernant l’exercice du management (gouvernement d’entreprise et management de proximité),

-       Risques générés par les carences en matière de management (Coût du non-management)

-       Pratique managériale nécessaire (utilité et impact)

L’intensité du travail et le temps de travail

Le rapport Gollac indique que le caractère exigeant du travail peut provenir du temps qu’il occupe ou de son intensité, ce qui renvoie automatiquement à la question du niveau d’exigence et de l’organisation du travail, en termes d’efficacité, de productivité, d’optimisation, de cohérence et d’équité.

Le rapport indique que ce facteur de risque au travail fait appel à des notions :

-       de demande psychologique (en référence au modèle développé par Karasek (1979),

-       d’effort (en référence au modèle développé par Siegrist (2004).

L’exigence qui pèse sur l’exécution du travail s’exprime :

-       en termes quantitatifs (contraintes de temps, quantité de travail excessive, etc.),

-       et qualitatifs (complexité mal maîtrisée des tâches, concentration, demandes contradictoires, responsabilités, etc.).

Le management doit donc s’assurer de la conformité du temps de travail avec la législation sociale, en matière d’organisation de la durée du temps de travail (gestion des plannings et des horaires).

L’organisation du travail doit également permettre de gérer de façon optimale les flux, les délais, les échéances, les contraintes de temps, qu’elles soient en internes (répartition et missions et tâches, travail collaboratif, process interne) ou en externes (fournisseurs, clients, livraisons, logistique, supply chain, etc …).

La qualité de l’organisation tient tout à fois à la pertinence de l’organisation générale (gouvernance d’entreprise) qu’à la qualité de l’organisation du travail à tous les niveaux. Il appartient au management de proximité de s’assurer de l’adhésion et de la bonne exécution du travail à chaque niveau de responsabilité.

Les carences et les manquements du Management de Proximité se paient immanquablement (Coût du non-management) sur l’intensité/productivité du travail et sur le temps nécessaire pour exécuter le travail (en quantité et en qualité).

Il y a un rapport de cause à effets direct entre :

-       les défaillances du management de proximité (laxisme ou absence des managers),

-       les dysfonctionnements de l’organisation (litiges, erreurs, conflits, mauvaise qualité)

-       la dégradation du modèle économique de l’organisation (perte de rentabilité et de productivité, baisse du taux de service),

-       le mécontentement des travailleurs (démotivation, désengagament, résistance au changement),

-       la dégradation du modèle social (tensions sociales, absentéisme, incompétences),

-       l’augmentation du niveau de stress (fatigue, pénibilité, risques psychosociaux).

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Le rôle du manager face aux risques psycho-sociaux

4 03 2011

Management de proximité et Santé au travail

L’accumulation et le développement, ces dernières années, du stress et des risques psycho-sociaux liés à la dégradation du travail dans les entreprises (privées et publiques), amène à s’interroger sur les causes de ces conditions de travail précaires et/ou dégradées et le rôle du manager de proximité dans cette situation.

Le rapport remis récemment (avril 2011) aux pouvoirs publics « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser – Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé » permet de faire avancer la réflexion sur les moyens de prévention des Risques Psycho-Sociaux dans l’entreprise :

- il pointe avec beaucoup de précision 6 causes majeures génératrices de Risques Psycho-Sociaux,

- dans pratiquement toutes les causes, la responsabilité directe ou indirecte du management peut être mise en cause,

- il souligne la primauté du rôle du management de proximité face aux risques psycho-sociaux.

La proximité du Manager, qui qualifie la relation hiérarchique directe, entre un manager (n+1) et ses collaborateurs (subordonnés n-1) lui permet d’être le premier (dans le meilleur des cas) à être en mesure de détecter le stress ou les facteurs de risques psycho-sociaux dans la relation de travail.

-      soit le manager est en mesure de le faire, car il est proche de son équipe. Il révèle en cela une pratique managériale récurrente, en phase avec les réalités de l’équipe et le quotidien de chaque subordonné. Il a les moyens, dans ce cas, d’agir sur la motivation individuelle et collective du groupe qu’il encadre.

-      soit le manager n’a pas cette disponibilité et ce recul, car en fait il n’est pas très proche de l’équipe qu’il encadre. Cela prouve qu’il est lui-même sous la pression des tâches d’exécution (expertise) et/ou de gestion de projets, qu’il n’a pas le temps de manager son équipe et qu’il n’est pas en mesure de se rendre compte de ce que vivent les subordonnés qu’il encadre. Dans ce cas, le manager subit et fait subir des situations de stress, facteurs de risques psycho-sociaux, aux personnels qu’il encadre.

Notre culture des relations professionnelles nous conduit à différencier un management archaïque (FAYOL, TAYLOR), traditionnellement dur (théorie X et Y sur les styles de management par BLAKE et MOUTON), militaire (commandement), centré sur l’atteinte des objectifs (la performance), et un management moderne, moins rigide, plus convivial (« le manager est un psy » d’Eric ALBERT ou « le management intuitif » de Myriem LE SAGET), intégrant la dimension humaine et sociale.

On assiste aujourd’hui à un retour, par défaut, du management archaïque, traditionnellement dur, du fait de la pression de la performance à court terme, de l’individualisation et de la standardisation des tâches, marqué par l’absence par indisponibilité du Management de Proximité. Le fait que les managers de proximité soient de moins en moins disponibles pour leurs équipes, aboutit à un durcissement des relations professionnelles dans l’entreprise. L’organisation, souvent très changeante et parfois floue, s’impose à tous les collaborateurs avec une exigence très forte du résultat. Il n’y a plus personne dans la Relation d’aide pour accompagner les changements, adapter les conditions de travail, évaluer les compétences et agir sur la motivation. L’exemplarité négative (« faites ce que je dis, et pas ce que je fais ») s’impose souvent à des équipes qui perdent ainsi le sens de l’action collective et s’enfoncent dans le stress et les maladies professionnelles (dépression, tensions artérielles, épuisement).

Nous constatons aujourd’hui que de nombreux facteurs de risques psycho-sociaux dans les relations de travail, exprimés en termes de violence, stress, tensions, conflits ont pour origine la carence des pratiques managériales : les managers ne sont plus, pas ou peu disponibles, n’ont pas le temps, pas l’intérêt, pas la formation ou pas les moyens de manager leurs équipes. Les risques ne sont pas forcément causés par des managers malveillants, ayant une réelle intention de nuire, mais par des managers inconséquents, eux-mêmes pris dans l’urgence et la pression de la performance à court-terme. C’est l’absence ou l’indisponibilité du management (Le non-management) qui provoque ou laisse dériver des situations parfaitement anxiogènes.

Les facteurs de risques psycho-sociaux apparaissent à chaque fois sur des aspects, dans des domaines liés à la proximité de la relation professionnelle, susceptibles de générer des facteurs de « mauvaise hygiène au travail », pour reprendre une formulation chère à Frederick HERZBERG. A chaque fois ces aspects relèvent du Management de Proximité :

-      soit le manager est vigilant et disponible, il peut détecter les indicateurs de risques, y remédier et assurer santé et motivation au travail,

-      soit le manager est dépassé et indisponible, il ne détecte pas les risques, dont les conséquences viennent altérer la santé au travail (absentéisme, accidents, maladies, dépressions).

L’organisation du travail comme facteur de risques psycho-sociaux

Les conditions mêmes du travail sont susceptibles de créer de la pénibilité, des tensions, des risques qui occasionnent nombre de maladies professionnelles. La responsabilité du manager tient à sa double capacité à assurer un process performant (économiquement et socialement), et à remettre en cause régulièrement ce process (l’organisation de l’activité encadrée), du fait d’un environnement changeant. S’il ne le fait pas, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») déclenche un processus inévitable : « lorsque l’on ne sait plus remettre en cause une organisation défaillante, on est fatalement conduit à remettre en cause les personnes qui œuvrent dans l’organisation ». Cette situation occasionne : désorganisation, résistance, tension, rejet, absentéisme, conflit, dérives et contestations, dégradations des conditions de travail, accroissement des horaires de travail, discordes, clivages, contre-ordres, etc…

Le manager de proximité, surtout s’il est disponible et qu’il a le recul nécessaire à sa fonction, est directement en phase avec la réalité ergonomique du travail dans l’activité qu’il encadre. C’est lui qui est sans doute le plus et mieux à même (parce que dans la proximité) d’évaluer le caractère pénible, anxiogène, dangereux du travail effectué par les subordonnés sous sa responsabilité.

L’un des modèles scientifiques d’analyse du stress professionnel élaboré par Robert KARAZEK (Demande-Contrôle) vise  à évaluer l’impact du travail (et des conditions de travail) sur la santé mentale et physique des personnes encadrées. Ce modèle révèle qu’une situation de travail est génératrice de stress si elle associe : des exigences élevées au niveau du travail, peu ou pas de contrôle sur son propre travail et un soutien social faible de la part de l’équipe de travail ou de la hiérarchie.

Par exemple, si le manager ne prend pas ses responsabilités en décidant, à son niveau, mais reste laxiste tout en maintenant un fort niveau d’exigence sur le résultat, et ainsi laissent les circonstances décider à sa place, les conséquences sont rapidement dommageables pour les personnes concernées par le travail ou l’organisation. La pénibilité, les dysfonctionnements, les dérives deviennent rapidement insupportables pour de nombreuses personnes : les opérationnels, les clients « internes » ou finaux, les fournisseurs, l’entourage familiale des opérateurs, etc…

Les relations professionnelles comme facteur de risques psycho-sociaux

Le manque de relation, l’isolement, la dégradation des relations dans le travail sont susceptibles de générer des tensions et de provoquer des troubles du comportement et d’accroître le stress au travail. Si les besoins « sociaux », évoqués par Abraham MASLOW, ne sont pas satisfaits, cette frustration, ce manque peuvent créer des conditions parfaitement anxiogènes dans les relations de travail. Si le manager n’a pas une pratique récurrente du management avec chaque membre de son équipe, il y a de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : incompréhension, divergences d’opinions, perte de confiance, mépris, harcèlement, etc… Cette pratique managériale doit résorber principalement 3 natures de risques « sociaux » :

-      La défiance, le manque de confiance, entre le manager et son équipe, entre les membres de l’équipe ; le manque de confiance dégénère souvent en mépris, manque de reconnaissance ou de considération qui constituent rapidement des causes de maltraitance au travail (harcèlement …) ;

-      La détérioration de la communication interpersonnelle, entre le manager et son équipe, ainsi qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes ; l’incompréhension entre les collègues devient rapidement cause de clivages, de tensions, conflits et provoquent de violentes situations de stress entre les individus au travail ;

-      Le laxisme, le laisser-faire du manager ne peut aboutir qu’à des dérives de situations insatisfaisantes, frustrantes et placer les membres de l’équipe dans des conditions de stress qui vont affecter leur état moral et mental au travail.

Par exemple, le fait de dire bonjour ou non chaque matin à ses collaborateurs est certes un acte minimaliste, mais lourd en conséquences symboliques. La pratique, ou non, de ce geste technique déterminant, fait, aux yeux de son équipe, un manager disponible et présent ou un manager hautain et distant. En cela les conditions des rapports entre les manager et son équipe ne sont pas liées à la qualité d’être du manager, mais à sa pratique managériale.

Le surinvestissement ou l’absence d’implication comme facteurs de risques psycho-sociaux

Lorsque les collaborateurs viennent d’être recrutés, il n’est pas rare qu’ils soient naturellement impliqués dans l’exécution et la réalisation de la mission qu’ils ont choisie, voire revendiquée. Mais, sur la durée, l’implication des personnes tient à ce que le manager met en place dans sa pratique du management pour conforter, renforcer, faire évoluer l’implication de chacun à son poste de travail. S’il ne le fait pas, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : désimplication, désenchantement, démotivation, absentéisme, revendication, réserve, résistance, etc…

Mais le niveau d’implication peut également être à l’excès. L’investissement personnel d’un professionnel dans son travail peut parfois affecter sa santé : fatigue, épuisement, burn-out, prise d’excitants. Si l’entourage et l’encadrement en particulier, n’est pas en capacité de réguler le niveau d’investissement de son subordonné (respect des horaires de travail, densité de la charge de travail absorbé), la situation peut devenir à terme anxiogène et dangereuse pour le professionnel.

Il appartient également au manager de vérifier que le niveau d’investissement de son subordonné est bien toujours en phase avec la réalité du travail encours, qu’il y a bien une correspondance entre « ce que le subordonné aime faire » et « ce qu’on lui demande de faire ». Le cadrage doit être constant entre ce qui est attendu et ce qui est réalisé. L’exemple récent du non respect de cet ajustement chez France Télécom a bien mis en évidence les dangers pour la santé d’un surinvestissement pour une fonction passée, doublée d’une absence d’implication pour le travail actuel attendu de la part d’une partie de la population.

Par exemple, le fait de ne pas faire progresser, pas à pas, chacun de ses subordonnés, dans sa maîtrise de ses connaissances, ou dans l’exercice de son métier, en termes de compétences et/ou d’efficacité  (ou sur d’autres plans), crée irrémédiablement les conditions de la régression, du désintérêt, de la fatigue, du stress, les efforts consentis par le collaborateur ne lui apportant qu’une satisfaction médiocre, dans l’indifférence générale.

L’isolement comme facteur de risques psycho-sociaux

Le collectif de travail est un important révélateur des risques psycho-sociaux. Soit le collectif n’existe pas ou peu et le caractère anxiogène du travail peut affecter la santé de celui qui le réalise, soit le collectif s’est dégradé et les tensions qui y règnent sont susceptibles également de créer des perturbations et de la maltraitance chez les membres de l’équipe. Dans le deux cas, la cohésion du groupe, la qualité du fonctionnement du collectif relève de la responsabilité du manager de proximité.

Si le manager ne s’investit pas pour créer les conditions d’une cohésion d’équipe, une solidarité entre les personnes qui composent le groupe dont il a la responsabilité, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : clivages, exclusions, conflits, marginalisation, relations de pouvoir, etc…

Dans cette situation, l’isolement est le facteur de risques psycho-sociaux le plus dommageable en cela qu’il matérialise la relation de pouvoir « de base » du harcèlement (entre le dominant, manager, et le dominé, subordonné) et que l’isolement, retrait dans lequel le subordonné dominé se réfugie risque de rendre son comportement, ses réactions, ses interventions très peu audibles, visibles, détectables par son manager dominant. Il est malheureusement facile de « passer à côté » du comportement déviant d’un membre de l’équipe « dominé », qui s’exclut parfois de lui-même, et s’enferme dans sa « névrose ».

Par exemple, le fait de ne pas intervenir dans la gestion des conflits au sein de son équipe, augmente de façon considérable les risques de dérives, de détérioration du climat social, d’absentéisme dans le petit groupe placé sous la responsabilité du manager. Lorsque cette situation est le fait d’un manager placé en haut de la pyramide hiérarchique de l’entreprise, ces dérives peuvent avoir des conséquences sur des secteurs entiers de l’activité (les « commerciaux » contre les « administratifs », par exemple).

La perte de motivation comme facteur de risques psycho-sociaux

Généré souvent par le processus « en marche » de la désimplication, le processus de la démotivation naît très souvent du manque de vigilance du manager de proximité, qui n’intervient pas suffisamment tôt (relation d’aide) pour apporter les remèdes nécessaires et replacer son collaborateur dans les conditions « normales » d’exercice de sa mission. S’il ne le fait pas, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : inhibition, perte de confiance en soi, dans les autres, paranoïa, contestation, harcèlement, conduites déviantes, prise de médicaments, etc …

L’apparition du mécontentement est généralement un bon symptôme d’une motivation qui n’arrive pas à se fixer. Les facteurs de mécontentement avancés par Frederick HERTZBERG constituent une efficace grille d’analyse des sujets qui affectent les subordonnés « en panne » de motivation : la politique et l’organisation de l’activité, au niveau de l’équipe ou de l’entreprise, le comportement du ou des managers (présence et compétence), les conditions de rémunération (notamment la part fixe du salaire), l’ambiance et le climat social au sein de l’équipe et enfin les conditions de travail. Lorsque ces sujets font clivages et créent des occasions de discordes et de tensions, il est clair que les personnes revendicatrices sont empêchées dans leur mobilisation. Ne pas en tenir compte conduit inévitablement à générer des risques psycho-sociaux pour ces mêmes personnes.

Par exemple, si le manager confond reproche (centré sur la personne) et réprimande (centrée sur la pratique), les conséquences de son intervention seront inverses au but recherché. Le subordonné, pour éviter de se remettre en cause personnellement (modifier son action) contestera l’action de son manager qui consiste à le remettre en cause dans sa personnalité. Ce cas de confusion managériale (reproche et réprimande), est à l’origine de nombreux litiges, conduisant à des situations de harcèlement moral dans l’entreprise.

La perte de sens du travail comme facteur de risques psycho-sociaux

La fonction managériale est une fonction particulièrement symbolique qui fait que tout ce que le manager dit et/ou fait donne du sens à l’action collective. Si le manager ne donne pas continuellement du sens à l’action qu’il encadre (alors que l’activité évolue constamment dans un environnement à évolution rapide), il provoque inévitablement des craintes et des tensions, des incompréhensions ou des réserves qui auront pour conséquence première d’affecter le moral et la motivation de ses subordonnés. Chaque membre de l’équipe voit l’entreprise et sa situation professionnelle au travers du prisme restreint de son manager direct. La situation est d’autant plus importante si le manager encadre d’autres managers. L’exemplarité du manager est d’autant plus forte et spectaculaire que le manager est placé haut dans la pyramide hiérarchique. S’il n’a pas une pratique telle que son exemplarité soit reconnue formellement, il y de fortes probabilités que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : perte de sens, incohérence, double langage, perte de crédibilité, perte d’image, antagonisme, mépris, défiance, actions en justice, revendications, etc…

Par exemple, si le manager fait le travail de son collaborateur à sa place, il ne lui permet pas d’assumer l’intégralité de sa fonction, le garde en « dépendance », le dévalorise en ne lui permettant pas de se réaliser ou de progresser. Avec parfois les meilleures intentions, le manager de proximité, dans l’urgence, ou par manque de vigilance, impose des conditions qui peuvent provoquer un stress violent pour le subordonné qui ne peut pas exprimer son potentiel et sa compétence.

Prévention Primaire et rôle du manager de proximité sur la Santé  au Travail dans le périmètre de sa responsabilité

La Prévention Primaire désigne les actions visant à éviter l’apparition d’une « maladie » chez des sujets qui n’en ont encore jamais présenté de manifestation.

Cette prévention primaire consiste à être vigilant, à l’écoute des premiers symptômes de risques psycho-sociaux :

-      Toutes les situations professionnelles qui peuvent générer un stress négatif, généralement observables en termes de souffrance, fatigue, accident, prise de médicament,

-      Les arrêts de travail sont des indicateurs d’un mal-être ou d’une situation de déséquilibre dont les conditions de travail peuvent être la cause ou un effet générateur,

-      Le turn-over ou les demandes de mobilité sont également des indicateurs d’inhibition de la part de personnels qui cherchent à échapper à une situation inconfortable pour eux,

-      Les relations difficiles ou les comportements relationnels déviants (mis à l’écart, mauvaise humeur) de certains collaborateurs permettent de bien prendre la mesure de l’adhésion ou du rejet à certaines situations de travail.

Toujours dans cette prévention primaire, il appartient à l’encadrement (Management de Proximité) de prendre la mesure de ce qui génère la démotivation des subordonnés travaillant sous sa responsabilité.

Prévention Primaire des Risques Psycho-sociaux : une grille en 9 stades critiques

Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psycho-sociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.

Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation ; plus le manager de proximité est en capacité de repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psycho-sociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.

Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. A chaque niveau, si on ne fait rien, les effets de la démotivation sont plus dommageables pour le subordonné et pour l’activité (voire l’équipe) :

Stade 1 L’inhibition (le seuil d’incompétence)

Dans cette situation, le subordonné n’arrive plus à assumer ou à trouver seul la solution à une difficulté qu’il rencontre dans son travail ; il perd son niveau d’assertivité, de professionnalisme et atteint, sur un point particulier de sa fonction son seuil d’incompétence, par référence aux travaux de Lawrence J. PETER (« Le principe de Peter »), révélant ainsi son incapacité à surmonter seul cette épreuve ou ce problème momentané. Le subordonné est en train de « coincer », sans trouver d’issue à son blocage. La très grande difficulté, pour le manager est de repérer cette inhibition dans une activité qui privilégie la réactivité et l’urgence. La posture du manager pour permettre de rebondir repose sur la Relation d’aide.

Les risques psycho-sociaux portent sur les effets négatifs du stress sur le subordonné, sous pression du fait de son incapacité à surmonter son incompétence relative, momentanée et ponctuelle sur un point précis de son travail. Un simple recadrage suffit la plupart du temps. Mais sans ce recadrage, la pression risque de produire un stress violent et perturbant pour le subordonné.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce premier stade, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 2 Le découragement (la perte de confiance)

Dans cette deuxième situation, le subordonné commence à perdre confiance, en lui, dans l’équipe et ne sait plus demander de l’aide ; Le fait d’avoir « coincé » sur un point précis de son travail, s’additionne d’un ou de plusieurs autres aspects de son travail qu’il n’arrive plus à maîtriser, non plus. L’absence de vigilance du manager peut le conduire à laisser son subordonné perdre « pied » et se mettre en retrait. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, à nouveau, sur la Relation d’aide.

Les risques psycho-sociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, sous une pression qui se répète et se multiplie. Il commence à réellement douter de son niveau de compétence professionnelle, dans son poste, et s’interroge sur sa réelle légitimité dans sa fonction. Les efforts répétés sans résultat, les interrogations sans réponse augmentent son niveau de fatigue, et altèrent son comportement (mauvaise humeur, indisponibilité). Il peut y avoir un début de prise de médicament, généralement des calmants, des décontractants ou des somnifères.

Si le manager ne repère pas les symptômes de la démotivation ni n’intervient à ce stade du processus, c’est-à-dire s’il ne prend pas en compte les risques psycho-sociaux, le processus continue, la gravité des risques prévisibles s’élève et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 3 L’insécurité (la perte de lucidité)

Dans cette troisième situation, le subordonné, après avoir perdu de son assurance et de sa confiance (en soi, dans les autres) commence à entamer son niveau de lucidité sur ce qui est en train de se passer, il commence à vivre et ressentir une certaine forme de relative « paranoïa » qui lui fait perdre la mesure des difficultés auxquelles il est confronté ; il a tendance à « grossir » la réalité et les conséquences des problèmes professionnels qu’il vit ; la non disponibilité du manager de proximité à ce moment névralgique du processus risque de le conduire à ne pas prendre suffisamment tôt la mesure de ce qui est en train de se produire et de se dégrader. La posture du manager pour permettre de rebondir repose, encore, sur la Relation d’aide, mais c’est l’ultime fois qu’il pourra intervenir sur ce registre.

Les risques psycho-sociaux portent sur l’accumulation et l’amplification des effets négatifs du stress sur le subordonné, à un niveau d’intensité supérieur, proche de l’état de panique. Il commence à ne plus savoir se situer professionnellement, le doute sur ses compétences fait qu’il est constamment « sous pression », à tord et/ou à raison. Il compense plus qu’il n’intervient, son niveau d’anxiété est continuel. Il devient fébrile et susceptible, exagère l’importance et la portée de la moindre réflexion à son égard, particulièrement concernant la qualité de son travail. La prise de médicament et les doses augmentent, généralement accompagnée de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage personnel, privé du subordonné commence à s’apercevoir dans le quotidien du malaise occasionné par la situation professionnelle.

Si le manager ne repère ni n’intervient sur ce niveau, c’est-à-dire s’il ne remédie pas aux effets nocifs provoqués par ce troisième stade, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève fortement d’autant qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 4 L’évitement (la critique des moyens)

Le subordonné, à présent engagé dans un processus qui le mobilise, le met en mouvement, devient revendicatif et le conduit à remettre en cause les moyens, l’organisation à laquelle il impute le motif de sa démotivation. Après s’être amèrement remis en cause, il va à présent se défendre en s’attaquant à son entourage, et dans un premier temps à ce qui en constitue l’environnement factuel, immédiat, technique et organisationnel de sa fonction. Le comportement du subordonné ne peut plus échapper au manager qui doit absolument intervenir pour arrêter le processus et empêcher qu’il ne s’aggrave. Le manager doit changer de posture, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir. Il lui faut à présent intervenir plus fermement en élevant son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux portent sur une réaction au stress qui entraine des comportements déviants et vindicatifs. La posture du subordonné emprunte de plus en plus à ce que Pascal BRUCKNER nomme la victimisation (« La tentation de l’innocence »). Installé dans une posture de victime, le subordonné subit les effets destructeurs du stress quotidien. Il est continuellement confronté à l’énervement, la colère, la violence (celle qu’il subit et celle qu’il répercute), la rancœur et la frustration. Il est généralement sous traitement régulier, et les arrêts de travail commencent à se multiplier, souvent additionné de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. L’entourage professionnel du subordonné commence à subir les effets de sa démotivation qui vient peser lourdement sur l’ambiance au sein de l’équipe et sur le climat social. Le subordonné naturellement se rapproche du ou des représentants de proximité des organisations syndicales et il alimente volontiers les sujets de contestation et de polémique au sein de l’activité.

A ce stade, le manager ne peut plus « passer à côté » des effets de la démotivation du subordonné. Mais s’il n’intervient toujours pas, c’est-à-dire s’il ne remédie pas à ce quatrième stade, imposant qu’il élève son niveau d’exigence, le processus continue, la gravité des risques psycho-sociaux prévisibles s’élève d’autant plus fortement qu’il a épuisé la possibilité d’intervenir dans une posture de Relation d’aide. Ne pas intervenir à ce stade laisse irrémédiablement « pourrir » la situation qui va rapidement « déraper ». Ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, laisse apparaître le stade suivant :

Stade 5 L’agression (la critique des personnes)

Dans cette situation, le subordonné, à présent violemment entraîné dans le processus de désengagement, déplace l’objet de ses revendications et commence à remettre en cause les personnes, imputant à d’autres, à tord ou à raison, les causes et la responsabilité de sa démotivation. Le comportement du subordonné, devient largement perturbant pour l’activité et l’équipe. Si le manager n’intervient pas à ce niveau, il risque fort de cautionner la situation et de provoquer rapidement l’accélération du processus. La posture du manager, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir tient à nouveau à sa capacité à élever son niveau d’exigence.

Les risques psycho-sociaux, dans cette situation, sont devenus une réalité palpable. Les troubles du comportement sont visibles par tous, dans l’entourage du subordonné : irritable, vindicatif, les relations avec lui deviennent compliquées et fréquemment les sujets se transforment en quiproquos. Il se place de plus en plus en plus dans une posture en retrait, critique voire caustique envers toutes les personnes susceptibles de le remettre en cause. Ses absences répétées (arrêts de travail) développent sa paranoïa (« les gens profitent de son absence pour lui nuire »). Il multiplie les traitements et commencent à consulter plusieurs médecins. Il n’est généralement pas encore prêt à faire un travail thérapeutique d’accompagnement (avec un psy), niant la moindre part de sa responsabilité personnelle dans ce qui arrive. Il élève son niveau d’exigence sur toutes les personnes de son entourage (collègues, encadrants, clients, fournisseurs). La consommation de boisson ou de cigarettes commence à avoir des conséquences médicales graves. L’entourage professionnel du subordonné est de plus en plus affecté par les effets de sa démotivation qui détériore l’ambiance au sein de l’équipe et le climat social. Les collègues du subordonné demandent au manager d’intervenir urgemment car la situation de travail (stress, frustration) se dégrade pour eux de façon alarmante.

A ce stade, si le manager n’intervient toujours pas pour tenter de « sortir » le subordonné de la spirale de sa démotivation. S’il tarde à intervenir ou le fait faiblement sans exercer le niveau d’exigence nécessaire à ce cinquième stade, il prend la responsabilité personnelle d’une situation qu’il laisse dégrader. La gravité des risques psycho-sociaux encourus constitue une somme de précédents qui vont devoir se régler au niveau supérieur. Les manquements managériaux alimentent une dérive de fait et la responsabilité du manager de proximité peut être imputée. Mais le processus continue, malgré ce laisser faire dommageable, en matière de management de proximité, et laisse apparaître le stade suivant :

Stade 6 Le conflit (la contestation de la hiérarchie)

Dans cette situation, le subordonné, prisonnier d’un processus qui commence à le dépasser et laissé libre d’exprimer sa rancœur et son dépit va à présent s’en prendre directement à son manager, le rendant responsable, par son action (ou son inaction) de sa démotivation. La difficulté, pour le manager, porte sur le fait que la revendication du subordonné le remet en cause lui-même, ce qui le place dans une position délicate pour faire rebondir le subordonné. La posture du manager, là encore, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir, repose sur sa capacité à élever son niveau d’exigence. Mais il ne peut plus le faire, à ce stade, qu’en relation avec la DRH, ou son n+1 hiérarchique, qui doit pouvoir servir de relai et de médiateur.

Les risques psycho-sociaux sont d’autant plus graves que l’on est arrivé à la définition du harcèlement. Le témoignage, le vécu, le ressenti du subordonné expriment une situation dans laquelle il se sent harcelé, et naturellement le manager de proximité va venir cristalliser toute la rancœur et la frustration du subordonné. Les arrêts de travail, les expertises auprès de la médecine du travail ou des médecins traitants ne peuvent que constater un haut niveau de stress et les conséquences désastreuses sur l’état de santé du subordonné. La posture de victime est généralement à ce stade sur un mode passif, témoignage de toute la violence dont a fait l’objet le subordonné harcelé. L’absence d’éléments tangibles dans le dossier (entretiens, recommandations, pistes de re-motivation, engagements réciproques) empêcheront tout retour à la normal. S’il n’est plus possible d’envisager un retour à la normal thérapeutique, la tension va encore s’aggraver d’un cran, dans un « baroud d’honneur » du subordonné contre l’entreprise qu’il l’emploie et son représentant le plus proche (le manager de proximité). Le dossier est devenu un cas particulier que les représentants du personnel évoquent régulièrement lors des réunions de Délégués du Personnel ou dans le cadre du Comité d’Hygiène et Sécurité.

A ce stade, le manager est contraint d’intervenir sous la pression de l’évènement et des partenaires sociaux, avec le concours de la DRH. Il devient un élément « à charge » du dossier concernant le subordonné. Si aucune solution n’est véritablement donnée à la démotivation du subordonné, elle peut se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager a épuisé les possibilités qu’il avait de régler la situation en élevant le niveau d’exigence. Si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 7 Le retrait (le désengagement)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation est évidente pour tout le monde, commence à se désengager de l’activité, en ne respectant plus les conditions initiales de sa fonction (définition de fonction, responsabilité, devoirs). La difficulté, pour le manager, tient au fait que sa responsabilité est à présent engagée et que sa non–intervention passée ne lui permet plus (aux yeux du subordonné) d’intervenir en toute légitimité. La posture du manager doit évoluer, avec encore plus de fermeté et il lui appartient de sanctionner tout débordement.

Les risques psycho-sociaux sont devenus, dans cette situation, très importants. Si le subordonné n’a pas dans sa vie privée l’occasion de compenser ou de rétablir une situation professionnelle insupportable, les risques peuvent à tout moment devenir l’occasion de comportements extrêmes. Car le subordonné est entré, avec ce septième stade, dans une nouvelle posture de comportement mortifère. Son désengagement est en fait une posture de désespoir et de mal être, qu’il porte continuellement en lui. Sa posture systématique de victime « appelle » des comportements en réaction de « persécuteurs », qui vont justifier, nourrir et reproduire la position de dominant/dominé.

A ce stade, le manager peut être tenté de se désengager de la situation et de laisser la place à la DRH et aux services sociaux. Cette posture ne peut qu’aggraver la situation en désocialisant le subordonné (en ne le traitant plus sur un pied d’égalité avec les autres membres de l’équipe). Si aucune solution n’est toujours pas donnée à la démotivation du subordonné, celle-ci peut encore malheureusement se prolonger, et le processus continuer. A ce stade, le manager ayant épuisé le fait d’élever son niveau d’exigence, doit en venir à la sanction assortie, sur un mode directif, à la sortie de crise, au profit du subordonné. Mais si le processus continue, il laisse apparaître le stade suivant :

Stade 8 Le hors-jeu (le rejet et la désocialisation)

Dans cette situation, le subordonné, dont la démotivation crée un véritable handicap à l’activité (un « poids mort » très préjudiciable), « flirte » avec les lignes du hors jeu, les interdits, profitant du fait que le manager, n’étant toujours pas intervenu, porte lui aussi la responsabilité personnelle du comportement déviant de son subordonné. Le problème du manager, à ce stade de la démotivation de son subordonné, est de se convaincre encore qu’il est encore possible (et réaliste) de remédier à la situation. Il lui faut trouver et dépenser une énergie considérable pour faire rebondir son subordonné, d’autant qu’il n’en a plus envie certainement. La posture du manager tient à nouveau à sa capacité à sanctionner tout débordement supplémentaire.

Les risques psycho-sociaux sont devenus extrêmes. Le subordonné s’est mis en retrait de la vie du groupe, sa présence est très aléatoire (arrêts de travail, isolement). Le comportement mortifère devient provoquant, comme si paradoxalement le subordonné, dans une réaction de désespoir menait des actions interdites (hors-jeu) uniquement dans le but de continuer à encore exister (et risquer de se faire prendre ou punir). Seul un recours extérieur (thérapeute, psy, médecin) peut maintenir un semblant d’équilibre qui permette au subordonné de tenir. Ses provocations sont des appels à l’aide. L’état de santé est épouvantable et le subordonné peut ne plus suivre régulièrement les traitements, ce qui provoque des états de crises ou des passages fréquents à l’hôpital ou auprès du médecin du travail.

A ce stade, le manager doit obligatoirement intervenir pour sanctionner les hors-jeux, ne serait-ce que pour donner du sens au management du reste de l’équipe. Mais si la sanction n’est pas assortie d’un plan d’action ultime pour permettre au subordonné de s’en sortir, elle ne pourra mettre fin au processus en cours, lequel peut encore s’aggraver et laisser apparaître le dernier stade :

Stade 9 La fuite (l’état suicidaire)

Dans cette situation, le subordonné, démissionnaire dans ses actes et ses propos, s’exonère de toute contingence et s’affranchit de tout accord passé. Son absentéisme ou la violence de ses réactions sèment le désordre dans l’activité. Le subordonné a atteint l’état suicidaire. Le passage à l’acte ne dépend plus que d’une circonstance, parfois sans rapport avec l’importance des enjeux professionnels. La moindre décision, réflexion, annonce peut constituer l’effet déclencheur d’un passage à l’acte. La pression s’exerce sur le manager de la part de son entourage immédiat qui ne tolère pas son laxisme ou sa lâcheté. Il lui faut trouver une énergie considérable pour changer de posture et prouver sa détermination à sanctionner ce qu’il a cautionné parfois depuis un certain temps.

Le comportement suicidaire est d’autant plus dangereux que la présence du subordonné est irrégulière et que, lorsqu’il est présent, il a tendance à s’isoler et à se renfermer sur lui-même. Il parle peu, vit à l’écart et sur un rythme différent du reste de l’équipe. Seule la présence constante d’une « oreille amie » peut permettre d’éviter le pire. Il convient également de surveiller autant que possible que le ou les traitements encours sont bien suivis. La concertation entre les recours extérieurs (famille, thérapeute, psy, médecin) et l’entourage amical du subordonné peut permettre d’éviter le pire.

A ce dernier et ultime stade, la position du manager de proximité doit obligatoirement de tenter d’intervenir pour ré envisager un avenir, à très court terme, qui ne peut être conditionné que par un changement radical de comportement, toujours possible si le subordonné accepte de sortir peu à peu de l’état de blocage dans lequel il se trouver enfermé.

Prévention Primaire des Risques Psycho-sociaux : Manager pour éviter les Risques psycho-sociaux

Il existe une réelle opportunité à militer dans les entreprises pour une prévention primaire sur le management de la santé au travail. Pour cela plusieurs actions, conjointes et complémentaires peuvent être entreprises :

  • la transmission par les managers en place (exemplarité du top management), des conditions de l’exercice du Management de Proximité, sur les différents aspects évoqués plus haut :
    • une organisation du travail qui équilibre les exigences de la performance et de l’ergonomie,
    • une qualité de la relation qui privilégie la confiance et la bonne entente,
    • un niveau d’implication qui permette à chacun de s’engager dans l’action,
    • une cohésion de groupe qui renforce l’action collective et la solidarité,
    • une motivation individuelle et collective qui soutienne l’investissement de chacun dans sa mission,
    • une exemplarité de l’encadrement qui donne du sens à l’action.
  • l’évaluation de la pratique managériale, pour s’assurer qu’à tous les niveaux hiérarchiques, les encadrant sont présents et impliqués dans l’exercice du management de leurs équipes, afin de sensibiliser les managers évalués à modifier leur action au quotidien,
  • la mise en place de Plans de Progrès Individuels permettant aux managers de proximité de faire évoluer et d’améliorer la qualité de leur pratique managériale et de leur capacité à détecter les risques psycho-sociaux susceptibles d’affecter leurs subordonnés,
  • l’accompagnement des managers (suivi des Plans de Progrès individuels), soit par leur propre encadrement, soit par d’autres managers ou coachs internes, soit par des coachs spécialisés.

La qualité de la proximité (la présence et l’exercice récurrent) est le meilleur moyen de lutter contre l’apparition de risques psycho-sociaux qui viennent continuellement entamer l’état de santé des salariés dans l’entreprise.

Dans cette période de forte pression sur les performances et les changements rapides d’organisation que nous connaissons actuellement, il est nécessaire de doter les managers des moyens de s’assurer que leurs subordonnés peuvent contribuer (valeur ajoutée) à hauteur de leurs talents et compétences, au mieux de leur santé et de leur bonne forme.

Dominique DELOCHE

Janvier 2011

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