Etude de cas sur une critique a priori d’une évaluation à 360°

23 02 2012

Quelques remarques à la personne qui fera la restitution du 360° du manager qui a écrit ces lignes :

« J’ai rempli le 360 en quelques minutes et je voulais vous faire part de quelques remarques, malheureusement très négatives »

Alors pourquoi participer à une évaluation à 360°, qui permet de confronter ce que le manager voit de sa pratique avec ce que son entourage constate de sa pratique managériale. Ce commentaire prouve que le manager en question n’avait pas pris connaissance auparavant du questionnaire, et sans doute plus grave (mais plus révélateur dans la perspective d’un accompagnement de ce manager) qu’il a une vision très personnelle et affirmée du management qu’il doit et pense exercer.

« La question 8 ne veut rien dire  « 8 – Le manager obtient de la part de son interlocuteur ». Cela ne donne du coup pas très confiance dans l’outil même s’il s’agit d’une seule question »

Le commentaire du manager est très intéressant et riche dans la perspective de sa progression. Le fait d’obtenir (principe d’obtenance) ne correspond pas à quelque chose chez lui de récurrent. Cette capacité à obtenir de la part d’un manager est pourtant au cœur de sa fonction : sa capacité à obtenir des ressources, des moyens, un engagement de la part de son subordonné, un accord de la part de son supérieur, un crédit d’augmentation pour son équipe. Ce manager n’a pas l’air d’avoir conscience de cette pratique et les évaluations de son entourage seront sans doute intéressantes : soit il obtient peu (de ses collaborateurs, de son supérieur ou de ses collègues), soit il obtient par la contrainte.

« Les questions sont très orientées action quotidienne dans l’entreprise avec les N-1 et à ce titre, les personnes  extérieures à l’entreprise (fournisseurs, clients et même mon N+1) vont avoir beaucoup de mal à se positionner. »

Le commentaire du manager prouve qu’il a une vision précise de sa pratique managériale : pour lui l’action quotidienne du management ne peut pas se réduire à son action quotidienne avec ses n-1. Il semble qu’il y ait confusion de sa part entre business management et people management, et que le manager soit plus soucieux du regard que son supérieur, ses fournisseurs et ses clients portent sur sa maîtrise du business management, que de l’appréciation de ses collaborateurs sur sa pratique managériale au quotidien.

« La qualification de 360° me parait donc quelque peu abusive, un 180° voir un 90° étant plus adaptée. Je comprends bien que c’est le cœur du sujet, mais j’avais escompté qu’il était possible de les aborder par des questions indirectes qui auraient été pertinentes y compris pour des personnes qui ne travaillent pas sous ma responsabilité »

Soit le manager est un spécialiste du 360° et des instruments de mesure (et c’est curieux qu’il n’ait pas pris connaissance de l’outil auparavant, soit il est en train de dénigré un outil qui est susceptible de mesurer des aspects qu’il craint. Dans les deux cas, il est intéressant de noter que le manager escompte que ses évaluateurs répondent à des questions indirectes le concernant, et qu’il se méfie des questions directes qui sont posées à ses interlocuteurs en matière de management.

Il faut rappeler que le nombre et la variété des types d’évaluateur (notion de 360°) permettent de pourvoir intégrer dans les évaluations, trois niveaux de subjectivité :

-          La subjectivité des subordonnés (n-1) en fonction de ce qu’il apprécie de la pratique managériale du manager qui les encadre (5 évaluation),

-          La subjectivité des collatéraux qui sont témoins de la pratique managériale du manager et qui se font une idée (à tord ou à raison) de sa pratique quotidienne et récurrente du management de son équipe (4 évaluations),

-          La subjectivité de son supérieur (n+1) qui soupçonne son manager n-1 de faire ou de le pas faire un management remarquable et efficace et qui déduit du bon ou difficile fonctionnement de son équipe, que le manager a fait ou pas tout ce qu’il devait faire en matière de management de proximité.

« J’espère qu’il est possible de ne pas répondre en tout cas cela n’apparaît pas en clair (pas de case « ne sait pas »).  Là encore, c’est un vrai problème car cela peut forcer des personnes à se positionner en ayant le sentiment de ne pas être légitime pour cela, alors que le poids statistique de chacun est important »

Là encore il est intéressant de constater que le manager anticipe ses craintes sur l’hypothétique difficulté de ses évaluateurs à s’exprimer. Effectivement il n’y a pas de case je ne sais pas, car ce qui est pris en compte n’est pas une opinion ou un jugement de valeur mais un constat, à partir de ce qui est connu et observé de la pratique du manager. Il n’y a aucune contrainte sur les évaluateurs qui sont appelés à se prononcer sur ce qu’il voit et connaisse de la pratique du manager avec son équipe. Par contre, il y a tout lieu de craindre que le manager n’influence en amont les futurs évaluateurs avant qu’il ne renseigne le questionnaire.

« La graduation de l’échelle me parait peu équilibrée  avec 1 appréciation positive, 1 moyenne et 4 négatives ».

Il résulte de ce commentaire que le manager fait un amalgame entre une grille d’observation purement factuelle et une grille d’appréciation (positive ou négative). Dans ce 360°, il est accordé de l’importance à ce qui est fait par le manager, et il n’y a aucun jugement de valeur. Il apparaît par contre très instructif que pour le manager :

-          Le constat d’une pratique systématique en matière de management de proximité, soit estimé comme la seule appréciation positive,

-          Le constat d’une pratique fréquente (« souvent ») en matière de management de proximité, soit estimé comme une appréciation seulement moyenne,

-          Et que les constats d’une pratique aléatoire (« parfois »), rare, exceptionnelle ou absente, en matière de management de proximité, soit estimés comme quatre appréciations négatives,

« Il n’est pas fait état des caractéristiques personnelles, qui me semblent pourtant fondamentales. Par exemple, un de mes axes d’amélioration est de travailler sur l’émotivité et l’implication qui sont des caractéristiques très fortes de ma personnalité (cet email en est d’ailleurs la parfaite illustration) mais nulle part ce point n’apparaît. »

Il semble que le manager soit convaincu du fait que la pratique managériale soit très dépendante de la personnalité du manager. C’est ce qu’il paraît indiquer lorsqu’il évoque lorsque qu’il déplore que l’outil n’intègre pas des « caractéristiques personnelles ». Il serait intéressant d’identifier ces caractéristiques personnelles qui lui paraissent aussi fondamentales. Il est à noter que le manager souhaite travailler sur sa propre émotivité et son implication. Il y a matière, dans cette outil, à travailler sur ces aspects. Mais le type de travail à effectuer consiste à augmenter une pratique opérationnelle pour s’impliquer et canaliser ses émotions dans sa pratique managériale, et non pas de travailler dans une optique psychanalytique liée à la personnalité du manager. Cet outil n’évalue pas un manager dans sa personnalité, mais mesure une pratique factuelle, récurrente, observable une pratique managériale de proximité.

« Je ressors de cette auto-évaluation avec un fort sentiment de malaise car l’exercice m’a donné l’impression d’un réel manque de professionnalisme (un peu style quizz d’un magazine féminin) et j’aborderais donc notre entretien avec beaucoup de circonspection, quel qu’en soit le résultat »

Il est très intéressant et instructif que le manager anticipe sur des résultats qu’il craint de devoir entendre, sur un référentiel de compétences managériales qu’il préfère dénigrer avant même qu’il lui soit opposé. Il semble que ce manager est constaté, dès son auto-évaluation, l’insuffisance de sa pratique managériale (celle qui est pointé dans ce référentiel, qui semble assez différente de sa représentation). Sa façon de dénigrer l’outil augure d’une forte réticence annoncée pour contester la pertinence d’une pratique qu’il semble critiquer.

« J’ajoute que si j’avais vu ce questionnaire avant, je n’aurais pas lancé cette étude et que j’ai le sentiment, en ayant fait sa promotion en interne, de m’être décrédibilisé auprès de mes équipes et de mon N+1 »

Ce propos révèle que le manager est très soucieux de son image et particulièrement du contrôle par lui-même de l’image qu’il veut donner. Il est clair qu’il se sent vraisemblablement en danger menacé par un outil de mesure (très pragmatique et factuel, et non psychologique ou affectif) hors de son contrôle et qui risque de constater l’écart entre ce qu’il pense faire (dans sa représentation du management) et ce que son entourage le voit faire (dans une représentation factuel du management de proximité au quotidien, avec son équipe).

L’écart entre ce qui est attendu par lui (le retour d’image qu’il attend et l’opportunité de travailler sur ce qu’il a choisi de travailler) et ce qui risque d’être vécu par lui (lors de la restitution) est sans doute anxiogène. A charge pour la personne qui va lui faire la restitution, de le décomplexer sur le sujet.

Je suis intéressé pour prendre connaissance de cette évaluation à 360°, et éventuellement faire mes commentaires, dans la lignée de ce qui précède.


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