Il faut sauver le soldat manager

19 03 2010

Dans l’entreprise d’aujourd’hui (souvent construite sur une organisation matricielle – pyramidale et transversale), chaque manager  de proximité (manageant une petite équipe de 3 à 10 subordonnés (n-1) devrait consacrer environ 1/3 de son temps à faire du management. Le reste du temps est réparti entre celui consacré au traitement de dossiers suivis en propre, celui consacré à l’émergence de nouveaux projets, enfin celui consacré au suivi de clients particuliers (grands comptes) ou au développement, selon l’expertise technique, de son domaine d’activité.

Mais ça, c’est la théorie, car en pratique, un manager consacre trop souvent 110 ou 120% de son temps à ne traiter que les problèmes urgents sur tout un tas de dossiers et projets dans lesquels il est immergé au quotidien.

Nommé sur son expertise technique, le manager vit son management comme une charge en plus, parfois simplement honorifique (le titre), voire une responsabilité humaine dont il n’a pas forcément voulue. Son ambition était d’évoluer professionnellement dans son métier. Il a accepté la condition. On lui a expliqué que cette évolution passait obligatoirement par l’exercice du management. C’est encore aujourd’hui une fonction subie, plus qu’une fonction choisie.

Il faut sauver le soldat Manager en lui donnant les moyens d’acquérir l’autorité qui correspond au pouvoir qui lui est confié en tant que manager. Le pouvoir du manager lui est donné par l’institution. C’est l’entreprise, représentée par la hiérarchie, qui recrute et nomme le manager. Mais c’est son équipe qui lui accorde, ou non, l’autorité dont le manager a besoin pour faire réussir le groupe : générer de la valeur ajoutée, améliorer la contribution ou la productivité d’une équipe par la qualité du management, voilà l’enjeu de l’entreprise moderne, tout au moins celle d’aujourd’hui.

Dans un temps où l’on a besoin, dans les entreprises, d’assurer une réelle productivité des moyens de production (ne serait ce que pour assurer une rémunération du capital qui frise parfois 15 à 20% par an), l’un des leviers déterminants porte sur le management qui peut faire la différence entre des ressources humaines affectées a minima (le personnel strictement nécessaire et compétent pour une charge de travail définie par le contrat de travail) et une équipe soudée et motivée qui s’implique dans la réussite de l’accomplissement (voire le dépassement) de la mission qui lui a été confiée.


La « Perte » du soldat Manager (ou les démons de l’Enfer du manager)

Les affres du manager sont les carences de sa pratique du management (il n’a pas le temps, il ne sait pas le faire, il estime que ce n’est pas important, ou pas à lui de le faire, etc …). A chaque fois que le manager ne fait pas du management, il creuse un peu plus profondément le gouffre dans lequel il va disparaître. Les 6 grands manquements qui le guettent sont :

  • le Manager ne réussit pas à convaincre son équipe (CONVAINCRE)
  • l’équipe n’est pas soudée autour de son Manager (FEDERER)
  • les membres de l’équipe ne sont pas très impliqués dans leur travail (IMPLIQUER)
  • l’équipe (ou certains subordonnés) est démotivée (MOTIVER)
  • l’organisation n’est pas performante et l’activité est désorganisée (ORGANISER)
  • effacé ou lointain , le Manager n’est pas crédible au yeux de son équipe (ETRE EXEMPLAIRE)

Le Manager ne réussit pas à convaincre son équipe

Le manager a du mal à convaincre, faire adhérer son équipe au message d’entreprise auquel lui a adhéré. Il a tendance à privilégier la sympathie relationnelle au niveau d’exigence vis à vis de ses subordonnés. Mais, sur la durée, il n’obtient pas, de la part de son équipe, un engagement véritable. Pire, dans les moments difficiles, il a tendance, naturellement, à suivre ses subordonnés dans leurs critiques vis à vis de la direction ou de l’entreprise. Ne sachant pas répondre aux critiques, il déplore tout bas ce que ses n-1 disent de plus en plus fort. Pris entre 2 feux, il cherche à temporiser, flirte avec le laxisme et sa pusillanimité se retourne contre lui et est prise pour de la lâcheté.

Faire faire et faire adhérer impose au manager de maîtriser la dialectique qui lui permet d’obtenir de la part de son équipe : obtenir une implication, un engagement, une adhésion qui dynamisent l’action et créent les conditions de la réussite de l’entreprise collective. Non seulement à l’écoute de ses subordonnés, le manager sait parler, formuler son discours, argumenter, donner du sens, galvaniser son équipe.

L’équipe n’est pas soudée autour de son Manager

Qu’il reprenne en main une équipe disloquée, qu’il regroupe des collaborateurs venant de divers horizons, qu’il se désengage d’un groupe pour lequel il n’est pas disponible ou qu’il manage une équipe dans une période de crise, le manager fait malheureusement  et tristement le constat des clivages, dissensions, tensions, conflits qui apparaissent, existent et prolifèrent. Le groupe, l’équipe, le collectif n’est pas solidaire. La cohésion du groupe n’est pas acquise, les conflits de personnes provoquent des clans, les tensions nuisent gravement à l’efficacité de l’équipe. Et trop souvent, le manager a tendance à se désimpliquer de la mêlée, réservant son investissement personnel à ceux dont il se sent le plus proche (« ceux qui veulent en jouer »). Il aggrave ainsi, par son attitude, le déséquilibre du collectif.

La maîtrise de la dynamique de groupe permet au manager de fédérer les énergies, souder les personnalités, faire naître des complémentarités qui sans son action n’auraient pas été évidentes, du fait de personnalités parfois opposées naturellement. C’est le manager qui, peu à peu, par son action, fait jaillir une communauté, avec ses règles, ses valeurs et ses attributs. Et c’est de cette capacité, de ce savoir faire managérial que ressortent sa réputation et son image de leader.

Les membres de l’équipe ne sont pas très impliqués dans leur travail

Les causes de la désimplication des membres de l’équipe peuvent être multiples : ils font la même chose depuis longtemps, ils ont le sentiment d’avoir fait le tour de leur fonction, ils ne sont pas très concernés par les objectifs de l’entreprise, le sens profond de leur mission leur échappe, etc … On est au cœur des propos tenus aujourd’hui sur la valeur travail. Les membres de l’équipe pensent que leur investissement personnel (épanouissement) est ailleurs que dans l’entreprise. Le manager a généralement tendance à déplorer ce constat morose de la situation, voire à le reprocher à certains de ses subordonnés (n-1), comme une sorte de trahison. Il n’a pas ou plus les moyens d’obtenir que son équipe de « bras cassés » s’implique réellement dans les missions confiées. Il compense souvent seul, ou avec un noyau de « guerriers », par un surcroît de travail, déséquilibrant encore plus par son action, le niveau d’implication de certains au détriment des autres.

Faire progresser chacun de ses subordonnés (n-1), constitue la « martingale » qui permet au manager de faire des missions affectées, du travail à effectuer, un apprentissage quotidien (maîtrise technique ou développement de son potentiel social et humain), une source de progrès qui fixe l’implication de n’importe quel professionnel à son poste de travail. Lorsque le manager fait progresser ses subordonnés (n-1), il acquiert l’image du mentor qui conforte celle du leader. De plus, il repousse une perspective inéluctable qui fait que, sur la durée, chaque professionnel (du moins tous ceux qui sont salariés dans une structure) consomme son énergie et se désimplique de son travail (même le plus passionnant). Si le manager ne prend pas à son compte la progression de son subordonné, celui-ci régressera naturellement et l’agressera un jour en le rendant responsable de sa désimplication. Seul le manager a « la main » pour redonner enthousiasme et volonté de s’impliquer. Lui seul peut créer les conditions nécessaires au resourcement et insuffler une nouvelle énergie.

L’équipe (ou certains subordonnés) sont démotivés

Là encore, le manager ne sait que constater que ses subordonnés (n-1) sont démobilisés, le laissant désemparé et impuissant. Parfois le manager s’arque boute dans une attitude qui fait qu’il ne souhaite collaborer qu’avec des subordonnés (n-1) parfaitement motivés. Et ceux-ci sont pris alors dans la spirale infernale de la démotivation, dont les effets, de plus en plus spectaculaires et perturbateurs, portent sur la « santé morale » de l’équipe. Les facteurs de mécontentement s’accumulent et s’expriment en revendications, contestations, chantages, plaintes de harcèlement moral, etc… Les manquements, erreurs, freins, sabotages plus ou moins conscients ralentissent l’activité et pénalisent l’efficacité du collectif. L’équipe « s’embourbe » et le manager, affolé, court de l’un à l’autre de ses subordonnés pour temporiser, essayant « avec un verre d’eau d’éteindre l’incendie ».

Devant cette dérive, les conséquences de son impuissance conduisent souvent le manager à se désimpliquer lui-même, puis à se démotiver carrément à son tour, interdisant du fait de son attitude, toute possibilité, à son équipe, de sortir de la spirale infernale de la démotivation.

Agir sur la motivation offre au manager l’opportunité de faire réussir chaque subordonné, partant de l’analyse de ses attentes jusqu’à l’atteinte de ses objectifs personnels. La maîtrise des rouages qui conditionnent le mécanisme de la motivation, apporte au manager la possibilité de contractualiser les termes de la réussite collective. Il a ainsi l’opportunité de continuellement « marier » les objectifs poursuivis par l’entreprise et les objectifs individuels de chacun de ses subordonnés (n-1) (Direction par Objectifs – DPO).

L’organisation n’est pas performante et l’activité est désorganisée

Que la situation se soit dégradée ou que l’environnement de l’équipe ait changé rapidement, il est fréquent que l’organisation en place ne permette pas une efficacité optimale. Cette organisation est souvent issue de schémas directeurs mis en place au niveau d’une direction générale, témoignant d’une volonté d’ensemble. Le manager, conscient des « pertes en ligne » d’une organisation défaillante, ne sait plus « par quel bout prendre » cette situation délétère qui « plombe » les résultats de son activité. Et, suivant une logique implacable, lorsque le manager ne sait plus remettre en cause l’organisation, il en vient naturellement à remettre en cause les individus qui la composent, lorsque ce ne sont pas les subordonnés (n-1) eux-mêmes qui se remettent en cause les uns les autres. Les dysfonctionnements se transforment en conflits, tensions, reproches, procès d’intention. Le manager, dépassé et impuissant, se retourne généralement vers sa hiérarchie ou la DRH en faisant parvenir des messages d’alerte sur les conséquences alarmantes d’une organisation obsolète ou inadaptée qui est en train de « prendre l’eau ».

La rigueur et le savoir faire méthodique d’une pratique managériale conséquente permettent au manager de « ranger la maison ». Ces compétences apportent de la structure et pérennisent une organisation performante. Le manager devient force de proposition et sa continuelle remise en cause de l’organisation assure à l’entreprise une garantie de maîtrise de l’efficacité. Toutes les entreprises qui , à l’occasion des 35 heures (par exemple) n’ont pas su repenser leur organisation se sont vues pénalisées sur la productivité directe de chacune de leurs  équipes. En phase avec les schémas directeurs de l’entreprise, c’est au manager lui-même d’agir sur son environnement de proximité, sauvegardant, par son action, la valeur ajoutée attendue de la contribution de son équipe. C’est grâce à son impulsion que les choses changent, trouvant, par son imagination, matière à faire mieux, plus facilement. Stratège et fin tacticien, il anticipe, apporte confort et soutien à son équipe à laquelle il permet de s’exprimer davantage dans le but de prétendre à une réussite collective.

Effacé ou lointain, le Manager n’est pas crédible aux yeux de son équipe

Le manager n’a pas la légitimité suffisante et nécessaire pour incarner le sens dont a besoin le groupe pour s’impliquer dans l’action. Pire, le manager s’exonère de ce qu’il exige de la part de ses collaborateurs. A son corps défendant, le comportement du manager est exemplaire, discours non convaincant, non équitable, n’intéressant pas ses subordonnés (n-1). Sa faiblesse, son désintérêt ou son mépris pour son équipe ou les individus qui la composent révèle son ambition personnelle. Sa position, qu’elle soit dominante ou en retrait, à chaque fois qu’elle est associée à une image négative de ses subordonnés (n-1), le confronte à un antagonisme profond.

Le manager, pris pour cible, a souvent tendance à vivre difficilement cette opposition, plus ou moins sourde. Son autorité de manager n’est pas reconnue. Il n’est pas rare que cela provoque en lui une réaction de protection qui l’amène à compenser par une attitude cassante, dominante, proche de l’abus de pouvoir. Parfois un réel sentiment d’injustice l’amène à n’éprouver que rancoeurs, critiques et reproches pour des personnes qui ne savent pas reconnaître sa vraie valeur et apprécier ses nombreux mérites.

Travailler à son exemplarité permet au manager de développer sa personnalité de leader. Il acquiert ainsi la conscience de ce qu’il fait, qu’il puise dans le regard de ceux qu’il encadre. Il assume le fait d’être sur un « pied d’estale » d’où tout ce qu’il dit et fait est décodé et signifiant (porteur de sens) pour une équipe qui a besoin d’être menée. Cette conscience de son rôle de manager lui apporte surtout l’opportunité de témoigner, par son exemple, de la pratique managériale qu’il applique à ses n-1 managers. Réglant leur conduite sur celle de leur manager, ceux-ci peuvent à leur tour devenir des managers au comportement exemplaire.


Les portes du Paradis pour le Manager (ou les voies du Seigneur sont pénétrables)

La condition impérieuse pour accéder à la réussite collective tient au fait qu’il y ait véritablement Exercice du management. Il faut que les managers en aient concrètement les moyens. Outre la prise de conscience par la Direction Générale de l’importance de cet investissement et les conséquences que cela peut avoir sur l’organisation du travail dans l’entreprise (petites unités, définitions de fonctions, formalisation des objectifs, entretiens d’évaluation, etc …), il s’agit de donner aux managers la capacité réelle à exercer une pratique managériale récurrente. Cela passe par 3 étapes :

-          la formation du manager

-          l’évaluation de la pratique du manager

-          l’accompagnement du manager

La formation du manager

Les contenus et les types d’intervention en matière de management peuvent varier, fonction des organismes de formation qui les proposent, ou des cultures managériales existantes dans les entreprises. Mais il convient a minima que le manager soit averti et préparé à 5 types d’actions fondamentales pour sa pratique et qu’il ait pris la mesure de l’engagement implicite (vis à vis de son équipe) qu’il a accepté lorsqu’il a pris sa fonction :

Convaincre chacun des subordonnés dont il a la charge, c’est à dire faire passer des messages à son équipe, faire adhérer et obtenir, ce qui implique un minimum de maîtrise de la dialectique

Fédérer une équipe pour faire en sorte que, de la solidarité et de la complémentarité des individualités qui la compose, naissent un enthousiasme et une énergie capables  de créer les conditions de la réussite

Impliquer chaque subordonné (n-1) sur la tâche qui lui a été confiée, de façon que l’importance de sa mission lui soit une source d’énergie et une occasion de dépassement de lui-même

Motiver individuellement chaque n-1 et collectivement l’équipe de manière à transformer les enjeux en jeu et assurer une dynamique à l’ensemble de l’activité

Organiser, de telle manière que les objectifs à atteindre pour l’équipe le soit le plus facilement et certainement, compte tenu de l’affectation des moyens nécessaires à l’action

Enfin l’engagement implicite pris par le manager vis à vis de son équipe à l’occasion de sa prise de fonction tient à son exemplarité. Tout ce qu’il dit et fait, ou pas, aura un impact sur la mobilisation de son équipe. « Responsables, porteurs de sens » comme le rappelle l’ouvrage de Vincent LEENHARDT.

La formation, traditionnellement, s’effectue au travers de stages (plus ou moins longs), intra ou inter- entreprises. La pertinence de ces formations se joue sur la cohérence entre des contenus de formation, une culture managériale en vigueur dans l’entreprise et une pratique récurrente et constatée du management. Mais la formation se juge surtout à la modification du comportement du manager à l’issue de la formation. C’est dans ce changement de pratique constatée que l’on évaluera l’intérêt et la qualité de la formation dispensée. L’encadrement du manager, la DRH et le formateur sont associés dans la responsabilité de cette qualité.

Les nouveaux outils d’e-learning permettent simplement une plus large diffusion et un accès plus facile à des contenus de formation adaptés aux nouvelles technologies représentées par Internet et les Intranet d’entreprises.

L’évaluation du manager

Le manager doit pouvoir identifier ses points forts en management pour développer son charisme et sa personnalité de leader (autorité), et prendre conscience de ses points faibles pour avoir l’occasion de progresser au fil de l’eau. Cette évaluation se fait de 3 façons qui peuvent être complémentaires :

-          le manager s’auto évalue sur sa pratique quotidienne et récurrente en matière de management. Pour cela des outils d’e-learning qui commencent à apparaître lui apportent l’occasion d’étalonner sa pratique par rapport à des fondamentaux managériaux

-          le manager est évalué sur sa pratique managériale par son propre manager, qui lui sert alors de mentor et valide que le manager exerce bien le management tel que cela avait été convenu, compte tenu d’une pratique managériale connue et publicisée dans l’entreprise (les règles fondamentales du management)

-          le manager est évalué par son entourage (n+1, n-1, collatéraux) sur sa pratique effective en matière de management. Les enseignements du 360° sont doubles, prendre conscience du décalage de perception entre sa pratique consciente du management et la pratique constatée par son entourage, et identifier les points de progrès pour prétendre à l’excellence en matière de management.

Des outils d’auto-évaluation ou d’évaluation 360° commencent à apparaître sur Internet ou sur les Intranet d’entreprise. Il convient simplement de vérifier que les fondamentaux soient respectés en matière de pratique d’évaluation :

-          la pertinence de l’évaluation veut qu’il faille au moins 8 à 10 évaluations de l’entourage (n+1, n-1 ou collatéraux) pour que cela prenne sens

-          les résultats de l’évaluation doivent respecter la confidentialité des évaluateurs et des données fournies au manager

-          l’évaluation 360° doit donner lieu à une rapport individualisé permettant de restituer au manager un constat de sa pratique managériale et des points à travailler

-          la restitution au manager du constat doit donner lieu à un plan de progrès personnalisé (sur 3 à 6 mois) faisant l’objet d’un suivi (contrôle).

L’accompagnement du manager

C’est en manageant qu’on devient manager, mais c’est en étant managé qu’on devient un manager conséquent. Si cela est techniquement possible, la formation, l’évaluation et l’accompagnement du manager sont pratiqués par son manager n+1, qui a toute la légitimité pour le faire. Le formateur, le 360° ou le coach ne constituent que des outils de démultiplication au service de ce manager mentor qui doit faire en sorte que son subordonné manager prenne toute la dimension de sa fonction. Il peut en user de façon ponctuelle ou régulière. Dans tous les cas de figure, comme lors de toute délégation, il doit être très impliqué dans le choix de l’action (formation, évaluation, accompagnement), des moyens (formateur, outil, coach) et dans le contrôle des résultats (modification du comportement du manager et incidences sur la réussite et l’implication de l’équipe de son subordonné manager).

Les nouvelles technologies Internet et Intranet d’entreprise offrent au manager et à l’entreprise la possibilité de choisir le mode de coaching en fonction de la disponibilité du manager et du budget de l’entreprise :

En présentiel, généralement à l’occasion de séances de 2 à 3 heures, dans le bureau du manager ou à l’extérieur de l’entreprise. Ces séances permettent au manager d’expliquer le contexte et ses difficultés, au coach de proposer des pistes d’action, de déterminer un plan d’action à court terme et de valider, lors des séances suivantes, que les actions prévues ont bien été mises en oeuvre et d’en constater le succès.

A distance (par téléphone ou webcam), pour des séances assez courtes (20 à 40 mns), centrées sur des actions concrètes et à court terme. L’intérêt de ce coaching tient en sa souplesse. Les possibilités de fractionnement de l’action de courte durée permettent de faire un point régulier (parfois hebdomadaire), ce qui équivaut à une réelle progression pas à pas. La webcam apporte simplement une personnalisation du contact, une intimité dans l’entretien que le téléphone portable n’offre pas toujours.

Par e-mail, le manager ayant la possibilité d’expliquer le contexte et les difficultés qu’il éprouve face à la situation de management à laquelle il est confronté. Le coach peut intervenir en lui proposant des pistes d’actions concrètes. Après quoi, le coach et le manager ont la possibilité de valider ce qui s’est passé et comment cela s’est passé. Seule obligation, ce coaching à distance implique une bonne connaissance réciproque des 2 personnes, ce qui veut dire qu’il y aura eu prise de contact et connaissance réciproque au préalable.

A une époque où l’on cherche désespérément à redonner du prix à la valeur Travail, il est plus que temps de donner aux managers tous les atouts pour exercer le management que leur légitimité requiert. Plutôt que de chercher à opposer Travail et Loisirs à l’occasion du débat sur les 35 heures, il conviendrait de redonner au Travail tout son sens, en l’associant à la réussite individuelle et collective. On a un peu oublié, en ne considérant que la valeur économique du Travail (productivité, rémunération du capital investi), que le Travail pouvait aussi servir au développement des individus dans le respect de la société. Mais pour prétendre à cela, il faut aller rechercher le soldat Manager. L’avez-vous croisé ?

Dominique DELOCHE

8 décembre 2003


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