Interview de Bruno Leprat à propos de « 62 Gestes et Postures du Management de Proximité »

2 02 2010

1/ vous publiez un ouvrage qui décrit des “gestes et postures” de managers de proximité – pourquoi ces termes, utilisés souvent pour évoquer des questions de pénibilité du travail, savoir se pencher, ne pas fracasser son dos etc ? Provocation, revendication, hasard ou recyclage ?

Parce que dans mon approche du management, je promeus l’idée que la qualité du management tient davantage à ce que le manager fait qu’à ce qu’il est (en tant que personne, ou leader) ; d’où l’idée de faire un inventaire de tous les gestes et postures qui fondent une réelle pratique managériale, observable et reproductible. Le management de proximité (encadrement direct des agents) exige ce passage à l’acte de la part de celui qui l’exerce (la seule intention ne suffit pas).

Le terme de « geste et posture » est plus souvent employé pour évoquer des gestes « physiques », que des comportements manageriaux…

Mais il a beaucoup de situations où il importe que physiquement le manager prenne la mesure de sa fonction : physiquement dire bonjour, maintenir une présence et communiquer de façon empathique, physiquement animer et dynamiser l’équipe, physiquement établir un plan de progrès pour chacun dans l’équipe, etc … trop souvent malheureusement le discours, les bonnes intentions ou l’urgence diluent un management bien trop effacé … pour être significatif.

2/ quelle est l’idée force de votre ouvrage, au delà des descriptions de techniques ou de procédures ? Qu’avez vous eu envie de dire, dans ce premier tome, aux managers en question, dans le contexte actuel (merci d’adapter votre propos voire votre vocabulaire aux territoriaux)

Depuis plus de 15 ans, je compile ce que les managers font concrètement avec leurs équipes et qui génère de l’efficacité, de l’adhésion et de la motivation. Mon ouvrage remplace une tradition orale qui, de manager en manager, permettait de transmettre un savoir faire très opérationnel. J’observe, dans mon expérience de coach et de formateur, aujourd’hui, que, depuis plusieurs années cette forme de mentorat n’existe plus.

Vous regrettez que la culture de l’encadrement ne soit pas assez enseignée, des cadres plus anciens aux plus jeunes: pourquoi selon vous ?

Oui, je regrette que des fondamentaux du management ne soient plus transmis, et je rencontre trop de managers de moins de 45 ans (je situe la rupture de la transmission à une quinzaine d’années) totalement démunis face aux situations délicates auxquelles ils sont confrontés. C’est désolant de les voir « réinventer la roue du management » tout seul avec leurs seuls bon sens et bonne volonté. Et je regrette que les managers d’expérience n’aient plus le temps, les codes ( ?) de transmettre les fondamentaux de leur fonction aux managers débutants. L’enseignement est généralement pratiqué, mais il trop souvent éloigné de la réalité du terrain, pas assez opérationnel. D’ailleurs dans le secteur privé, on oppose très souvent le « people management » et le « business management ».

3/ Vous donnez une bonne place (?), dans cet ouvrage, ou plus largement, vos missions, à l’évaluation à 360°: quelle définition en donnez vous, et où en est son développement; n’est ce pas passé de mode, que permet il réellement ?

L’évaluation à 360° permet de confronter ce qu’un manager fait avec ce que les autres (son entourage, ses collaborateurs) le voient faire. Depuis 20 ans, malheureusement beaucoup d’évaluations sauvages ont mis davantage l’accent sur l’évaluation des personnes, avec la volonté de remettre en cause les individus. J’utilise cet outil parce qu’il permet de faire évoluer une pratique, sans remettre en cause la personne qui le pratique, et je l’associe dans un plan de progrès. Je crois que l’idée et la pratique de l’évaluation est « tendance » aujourd’hui. Voyez le projet d’évaluation des ministres. Mais il y a beaucoup d’annonces, d’amalgames, de confusions. Prétendre évaluer exige beaucoup de réflexion, d’anticipation et de respect.

Quelle est la différence entre une évaluation qui concerne la personne, et une autre qui vise la pratique d’encadrement ?

Deux exemples : j’évalue le manager lorsqu’il dit bonjour à son équipe, et non pas s’il est proche de son équipe. J’en tire le constat s’il dit bonjour, qu’il est vécu comme un manager présent et disponible et s’il ne le fait pas qu’il est vécu comme hautain et distant. Et moi qui accompagne les managers, je vois bien qu’ils ne sont pas distants et hautains, mais c’est la trace qu’ils laissent sur leur équipe. Par contre, je ne sais pas traiter cet item d’un 360° américain : « Le manager prouve son honnêteté intellectuelle ». Pour moi cela relève de la personne et ne peut faire en aucun cas l’objet d’une évaluation.

A quoi attribuez vous ces utilisations « sauvages » – elles sont bien mises en place par les supérieurs tout de même ? si cela déchaine des critiques stériles, a quoi est ce du ? l’anonymat ?

J’attribue plus les utilisations sauvages à des engouements sans réflexion sur les conséquences qu’à des intentions de nuire. Je pense qu’il y a bien la volonté d’étalonner les systèmes d’évaluation. Mais je trouve trop souvent que les bases d’étalonnage sont superficielles et maniées par des personnes s’intéressant davantage à l’analyse psychologique qu’à l’exercice du management. Je pense que nous avons besoin, dans notre époque de nous situer. En cela l’évaluation est utile. Mais cela implique, en amont, d’être très clair sur ce que l’on évalue, dans quel objectif, sur quels critères. La gestion de l’anonymat est aussi déterminante si l’on veut permettre aux évaluateurs et aux évalués d’avoir confiance dans le système.

Recommandez vous l’anonymat dans les 360° ?

Oui, bien sûr. Elle est essentielle dans le dispositif. J’ai l’exemple d’une entreprise qui a utilisé un 360° américain pour tous ses « managers à haut potentiel ». Mais les résultats sont communiqués à la DRH et au top management. Conséquence : de nombreux évaluateurs évaluent compte tenu de leur pouvoir pré-supposé d’influence sur la carrière du manager, ce qui n’a qu’un lointain rapport avec l’objectif de faire progresser le manager dans sa fonction. Il  y a un double anonymat à considérer : l’évaluateur doit pouvoir évaluer sans que le manager évalué puisse identifier qui l’évalue et comment. C’est pour cela qu’il faut plusieurs évaluateurs. Et le constat  qui est restitué au manager ne doit être communiqué qu’à lui, en toute confidentialité.

4/ qui peut décider de le mettre en place, peut il réserver de mauvaises surprises, ne rien apporter – à quelles conditions, pour me résumer, réussit on sa mise en place au bénéfice du management, du manager et des collaborateurs ?

Sa réussite est liée à la volonté de faire progresser le manager sur son management. Ce qui implique que son propre manager ne s’est pas exonéré de l’exercice. Les conditions de la réussite sont réunies lorsque la direction considère qu’en manageant plus et mieux on fait progresser l’ensemble du collectif, et lorsque le manager est volontaire et demandeur pour faire évoluer sa pratique managériale. Alors, les effets de la modification du management deviennent parfaitement visibles par les collaborateurs.

Concrêtement, comment mettre en place avec succès, un 360° ? quelles étapes, quelles préventions, quelles actions en parallèle, mettre en place ?

Il faut largement communiquer en amont. Dans un premier temps sur ce que la direction attend des managers en matière de management. On ne peut évaluer des personnes sur leur pratique alors qu’ils ignorent certains aspects de cette pratique. Puis dans la perspective de la mise en place d’une évaluation à 360°, communiquer sur le projet : pourquoi on le fait, dans quel but, comment cela va se dérouler, qui le fait, quelles sont les règles à respecter de façon que l’ensemble de la population évaluateurs/évalués adhèrent à ce projet avant de le mettre en place.

Une fois que l’on a pratiqué une évaluation à 360°, on en fait quoi ? Ca sert à quoi et à qui ?

Pour moi, le constat, l’analyse n’est qu’une base de départ. Dans un premier temps, il s’agit de faire un retour au manager évalué qui prend la forme d’un dossier qui lui est remis par un professionnel lors d’un entretien individuel et strictement confidentiel. Au de-là des remarques, recommandations et indicateurs de risques qui sont présentés au manager, il lui est proposé un plan de progrès en 15 étapes (sur 3 ou 4 mois), personnalisé, qui permet au manager de faire évoluer sa pratique sur les points les plus carencés. Pour l’aider à suivre ce plan de progrès, il lui faut un tuteur (idéalement son n+1, un mentor interne, ou par défaut celui qui a mené l’entretien de restitution) avec qui il va pouvoir valider qu’il progresse, pas à pas.


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