L’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité

17 11 2011

Le management de proximité (encadrement intermédiaire, maîtrise) levier de performance au service de la gouvernance d’entreprise (Direction Générale)

Comme le rappelle Raymond Soubie, dans l’offre d’Alixio, http://www.alixio.fr/ cabinet conseil en stratégie sociale, management du changement et communication, le développement humain est un levier de performance, qui facilite l’adaptation des organisations au changement. En cela le management du management de proximité (gouvernance) devient de plus en plus stratégique

Les enjeux stratégiques de la Gouvernance

L’entreprise est en évolution constante (ré-organisation, fusion – rapprochement, délocalisation, plan social, etc …)

-       Ces changements sont préparés, conçus par un Top Management (Gouvernance) qui décide et « vend » (communique) la pertinence de l’évolution à l’encadrement intermédiaire (Management de Proximité)

-       Le Management de Proximité est faiblement « outillé » pour conduire la migration autrement que par la contrainte (délai, résultats à court terme)

-       Les tensions se multiplient en descendant la pyramide hiérarchique. L’apparition récente des notions de risques sociaux (RSE, RPS) aujourd’hui dans les entreprises témoigne de :

  • L’importance de l’accumulation de la pression mise pour faire évoluer les structures (les changements, réformes sont nécessaires à l’évolution de l’entreprise, à la survie et à la pérennité du modèle économique)
  • La défaillance d’un management de proximité, incapable d’exercer son rôle de levier pour favoriser la migration, incompris d’un Top Management focalisé par son discours incantatoire adressé à l’ensemble de l’entreprise

La mutation de la fonction Management

L’évolution récente (depuis près de 20 ans) de l’exercice du Management de Proximité :

-       Faire faire plus ou mieux (gains de productivité) et au plus près (raccourcissement de la ligne hiérarchique) :

  • Des clients (supply chain, commercial ou lobbying)
  • Des projets (transversaux ou stratégiques)
  • Des dossiers (techniques, gestion ou clients)

-       Equipes à effectif plus restreint que par le passé (de 2/3 à 12 personnes), ce qui conduit environ 10% de l’effectif à encadrer du personnel (parfois une seule personne)

-       Le management de proximité est aujourd’hui une fonction 4 en 1 (quatre métiers en un) :

  • Expertise (le manager traite seul une charge de travail technique : dossiers, clients, etc …)
  • Projets  (le manager anime ou participe à des groupes projets)
  • Gestion (le reporting auprès du Contrôle de gestion ou du Top Management)
  • Management de son équipe (la portion congrue de l’activité, quand il reste du temps !)

C’est un paradoxe de considérer que toute la réussite du déploiement social de la stratégie (conduite du changement) repose sur cette seule fonction d’encadrement, réduite malheureusement trop souvent à la portion congrue. Les carences de cette fonction managériale font peser le risque d’obérer la performance escomptée du fait du changement.

-       Le management est aujourd’hui encore une fonction ambivalente (parfois ambiguë) :

  • Business Management
    • Les objectifs donnés au Management reposent de plus en plus sur la valeur ajoutée générée par le business model placé sous la responsabilité du manager
  • People Management
    • Derrière chaque aspect technique, il a une composante humaine à prendre en compte, mais le manager est souvent très démuni pour le prendre en compte (temps, compétence, présence)

-       Il y a très peu d’instrument de mesure de la valeur ajoutée générée par l’exercice du management (les indicateurs sont généralement établis par défaut au niveau du Contrôle de gestion et de la DRH)

Une approche originale

Permettre au modèle socio-économique représenté par l’entreprise de fonctionner de façon harmonieuse, de croître et se développer (performance économique dans le progrès social) :

-       Plus on élève le niveau d’exigence (performance, résultat, rentabilité, productivité), plus il faut investir dans la relation d’aide (gestion des compétences, management, communication, accompagnement),

-       « Mettre de l’huile dans les rouages » en faisant en sorte que le Management de proximité « manage », c’est-à-dire soit présent auprès des équipes,

-       Convaincre le top management (Comité de Direction, Gouvernance) :

  • Que l’évolution de l’activité ne peut être réalisée par la seule qualité de son incantation (communication top/down), aussi brillante et pertinente soit-elle,
  • Qu’il ne peut pas élever son niveau d’exigence sur le management de proximité, sans s’exonérer de l’exercice (exemplarité du management), même si cet exercice est moins déterminant à son niveau,
  • Qu’il doit stratégiquement renforcer la solidité du levier de croissance que représente le Management de Proximité, s’il ne veut pas mettre en péril la performance escomptée.

L’accompagnement stratégique du management de proximité

Le savoir-faire acquis, en matière d’Accompagnement Stratégique du  Management de Proximité consiste à rendre accessible la maîtrise ou la diffusion de plusieurs supports et outils :

-       Des contenus pédagogiques, au travers d’une vingtaine de modules de formation  http://deloche.net/modules/ portés par 2 organismes de formation : Process360 :  http://www.process360.net/v2/formation/le-catalogue et l’offre formation continue de l’ESG Executive Education http://www.esg-executive.fr/formations-professionnelles-courtes/formation-management.html,

-       Un référentiel de compétences relationnelles http://deloche.net/referentiel-de-la-pratique-manageriale/ qui déclinent les bonnes pratiques du management de proximité, élaboré depuis près de 20 ans et validé auprès d’une centaine d’entreprises de tailles variées,

-       Un ouvrage de synthèse  62 gestes et Postures du Management de Proximité http://deloche.net/mes-ouvrages/ qui détaille de façon très opérationnelle une pratique managériale observable, mesurable et facilement transmissible

-       Un outil d’évaluation à 360° http://deloche.net/les-outils-devaluations/, associé à un plan de progrès individuel (en mode coaching) qui a servi a accompagné plus d’un millier de managers depuis 12 ans,

-       Des indicateurs http://deloche.net/category/management/ qui permettent de mesurer l’incidence de la pratique managériale sur le modèle socio-économique

-       Des contenus pédagogiques en ligne http://pratiques-pro.com/v2/offre-management/presentation/ qui fournissent un matériau directement accessible à des managers, DRH, coachs, formateurs pour assurer le prosélytisme en matière de pratique managériale

-       Des études de cas (21 cas pratiques du Management de Proximité) en ligne http://pratiques-pro.com/v2/offre-management/presentation/ qui fournissent à des managers confrontés à des situations délicates, un mode opératoire précis et efficace

-       Une approche originale du Coût du Non-Management http://deloche.net/le-cout-du-non-management/ qui permet d’identifier les coûts masqués (Contrôle de Gestion) dus aux carences managériale :

  • Rentabilité, productivité, taux de service (coûts directs et indirects du modèle économique)
  • Tension sociale, absentéisme, turn-over et RPS risques psychosociaux (coûts directs et indirects du modèle social)

-       Une grille d’analyse préventive permettant au manager de proximité d’anticiper les tensions au travail http://deloche.net/category/risques-psycho-sociaux/ avant qu’elle n’affecte le modèle socio-économique de l’activité (RPS et RSE, Responsabilité Sociale de l’Employeur)

-       Une réflexion sur la difficulté d’estimer la valeur ajoutée générée l’exercice du management de proximité http://deloche.net/economie-et-management-de-proximite/, et donc d’estimer son importance stratégique dans le regard du top management (la gouvernance)

-       Une pièce de théâtre démontrant que la maladresse du manager stressé qui stresse son équipe n’est pas une fatalité http://deloche.net/lelephant-mimosa-2/ ; bande-annonce sur You tube http://www.youtube.com/watch?v=bj1jlx2zoZI

En quoi l’accompagnement du Management de Proximité devient stratégique et économiquement indispensable aujourd’hui

Les entreprises (publiques et privées) sont de plus en plus sollicitées par un environnement social et sociétal qui les interpellent sur leur pratique managériale (conduite du changement, politique sociale, migration de l’activité) : media, salariés, clients, ONG, collectivités territoriales, citoyens, organisations syndicales, pouvoirs publics locaux et nationaux, etc.).

L’incidence de cette sollicitation sur la performance de l’entreprise est de plus en plus prégnante, le maniement des leviers de performance et la mesure de la valeur ajoutée deviennent des enjeux stratégiques.

L’approche originale de l’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité contribue à démontrer que le levier potentiel du Management de Proximité ne fonctionne pas s’il n’a pas les moyens (temps, outils, compétences) d’exercer sa fonction management  humain (people management). Elle démontre (et quantifie), également, que si le Management de Proximité fait défaut, cela peut nuire structurellement et fortement à la performance du modèle socio-économique.

Les nouvelles obligations d’information et de négociation sociale : stress, RSE, politique sociale, communication de crise influencent directement le Management de Proximité. L’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité apporte des solutions très pragmatiques à des managers de proximité un peu seul face à tous ces enjeux, à une DRH un peu démunie en instruments de migration et à une Direction Générale parfois éloignée de cette réalité.

Dans l’économie réelle, la mobilisation et l’implication de tous les salariés restent au cœur de la performance (contribution individuelle et collective d’un modèle économique au service d’une valeur ajoutée de plus en plus présente). Mais les ressorts qui permettent la mobilisation au travail (contribuer, générer de la valeur ajoutée) deviennent aujourd’hui plus complexes à maîtriser :

    • Les environnements de travail  sollicitent davantage aujourd’hui qu’hier les capacités relationnelles, cognitives et créatives, nécessitant une implication personnelle toujours plus grande et un niveau d’engagement toujours plus fort  des salariés (et en même temps les instruments méthodologiques ne sont pas présents qui permettent d’identifier des compétences relationnelles, codifiables, évaluables, transmissibles et qui ne remettent pas en cause l’individu dans sa personnalité)
    • Le besoin de donner du sens à son travail, ce qui implique d’être en mesure de comprendre les enjeux des projets menés, des migrations proposées, et d’adhérer à une stratégie en perpétuelle évolution.  La cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait est un enjeu compliqué pour des niveaux hiérarchiques qui ne partagent pas la même réalité
    • Les attentes individuelles et collectives de reconnaissance (monétaire, psychologique et symbolique) et d’équité renvoient à l’importance primordiale de l’exemplarité du management, de la gouvernance (top management) à la maîtrise
    • La remise en question des aspirations individuelles (réussir sa vie professionnelle, personnelle) face à l’intérêt collectif (au profit d’une équipe, d’une entreprise, d’un groupe, parfois dilué dans la masse et la dimension internationale). Mais comment prendre en compte les aspirations individuelles s’il y a carence/absence du management de proximité, et s’il n’ groupe)y a pas d’espace ou de lieu pour exprimer ces aspirations individuelles ?).
    • La difficulté de mettre en place un véritable dialogue social dans l’entreprise, avec des partenaires sociaux (les syndicats) fragilisés par la faiblesse de leur représentativité. Dans cette difficulté, le manque de mise en commun (partage) de méthodes, d’outils, de référentiels, d’instruments d’évaluation) ne peuvent créer qu’une zone de flou polémique qui ne peut conduire les personnes démunies (IRP, DRH, DG) qu’à des relations conflictuelles. Sans marge de manœuvre ou matière à négocier, il n’y a que l’opposition frontale et collective.
    • La très grande solitude d’un encadrement intermédiaire, qui se sent parfaitement démuni face à ce qu’il vit comme des injonctions contradictoires : l’adhésion à une organisation qui est en perpétuelle évolution, les attentes d’un personnel toujours plus exigeant de relation d’aide et des partenaires sociaux en continuelle concurrence d’autorité. (cf L’éléphant Mimosa, le manager stressé qui stresse son équipe)
    • La défaillance d’un encadrement, aujourd’hui plus absent qu’hier, car il doit intégrer dans son activité personnelle une charge de travail qu’il ne délègue à personne (Expertise), le fait participer à des projets stratégiques ou transversaux (organisation matricielle) et d’être beaucoup plus sollicités par les outils de gestion (Reporting). Même si les équipes sont plus réduites, les managers de proximité ont énormément de mal à rester présents et disponibles pour l’exercice du management humain (la relation avec leur équipe).

En cela l’Accompagnement Stratégique du Management de Proximité propose des outils efficaces. Même si la démarche est globale (conduite du changement), pour qu’elle soit en mesure de traiter tous les enjeux (performance, valeur ajoutée, croissance), elle doit prendre en compte que le levier Encadrement intermédiaire peut :

  • Soit assurer et pérenniser la croissance
  • Soit freiner et provoquer la décroissance (coût du non-management)

Seule une démarche globale permet de traiter ces enjeux afin d’en faire un levier de performance. Je ne peux pas (positionnement, largeur et profondeur de l’offre, dimension de ma structure) porter cette démarche globale, mais cela m’intéresse de contribuer à nourrir cette démarche globale, avec mes outils et mes savoir-faire.

Dominique Deloche

Parcours et compétences

http://deloche.net/parcours-pro/


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