Le Management et la santé au travail

2 02 2010

L’accumulation ces dernières années du stress et des risques liés au travail dans les entreprises (privées et publiques) amène à s’interroger sur les causes de ces conditions de travail précaires et/ou dégradées.

L’une de ces causes tient à l’exercice du Management, et principalement du Management de Proximité, qui recouvre les relations hiérarchiques directes entre un manager (n+1) et ses collaborateurs directs (subordonnés n-1).

Notre culture des relations professionnelles nous conduit à différencier un management archaïque (FAYOL, TAYLOR), traditionnellement dur (théorie X et Y sur les styles de management par BLAKE et MOUTON), militaire (commandement), centré sur l’atteinte des objectifs, et un management moderne, moins rigide, convivial (« le manager est un psy » d’Eric ALBERT ou « le management intuitif » de Myriem LE SAGET), intégrant la dimension humaine et sociale.

L’approche du 360°15, à partir du référentiel de compétences du Management de Proximité (en annexe), porte sur le constat que les risques de violence, stress, tension viennent plus de la carence des pratiques managériales (par des managers qui ne sont pas disponibles, n’ont pas le temps, pas l’intérêt, pas la formation ou pas les moyens), que de l’exercice violent de managers ayant une réel intention de nuire aux personnes concernées.

L’approche 360°15 distingue 6 aspects du Management de Proximité qui sont susceptibles de créer des facteurs de « mauvaise hygiène au travail », pour reprendre une formulation chère de Frederick HERZBERG :

  • Le relation du Manager avec son équipe (CONVAINCRE)

Si le manager n’a pas une pratique récurrente du management avec chaque membre de son équipe, il y a de fortes chances que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : incompréhension, divergences d’opinions, perte de confiance, mépris, harcèlement, etc…

Par exemple, le fait de dire bonjour ou non chaque matin à ses collaborateurs est certes un acte minimaliste, mais lourd en conséquences symboliques. La pratique, ou non, de ce geste technique déterminant, fait, aux yeux de son équipe, un manager disponible et présent ou un manager hautain et distant. En cela les conditions des rapports entre les manager et son équipe ne sont pas liées à la qualité d’être du manager, mais à sa pratique managériale.

  • La cohésion du groupe managé (FEDERER)

Si le manager ne s’investit pas pour créer les conditions d’une cohésion d’équipe, une solidarité entre les personnes qui composent le groupe dont il a la responsabilité, il y de fortes chances que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : clivages, exclusions, conflits, marginalisation, relations de pouvoir, etc…

Par exemple, le fait de ne pas intervenir dans la gestion des conflits au sein de son équipe, augmente de façon considérable les risques de dérives, de détérioration du climat social, d’absentéisme dans le petit groupe placé sous la responsabilité du manager. Lorsque cette situation est le fait d’un manager placé en haut de la pyramide hiérarchique de l’entreprise, ces dérives peuvent avoir des conséquences sur des secteurs entiers de l’activité (les « commerciaux » contre les « administratifs », par exemple)

  • La contribution de chacun dans son travail  (IMPLIQUER)

Lorsque les collaborateurs viennent d’être recrutés, il n’est pas rare qu’il soit naturellement impliqué dans leur mission, qu’il ont choisi, voire revendiqué. Mais, sur la durée, l’implication des personnes tient à ce que le manager met en place dans sa pratique du management pour conforter, renforcer l’implication de chacun à son poste de travail. S’il ne le fait pas, il y de fortes chances que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : désimplication, désenchantement, démotivation, absentéisme, revendication, réserve, résistance, etc…

Par exemple, le fait de ne pas faire progresser, pas à pas, chacun de ses subordonnés, dans sa maîtrise de ses connaissances, ou de son métier, de son efficacité  (ou sur d’autres plans), crée irrémédiablement les conditions de la régression, du désintérêt, de la fatigue, du stress, les efforts consentis par le collaborateur ne lui apportant qu’une satisfaction médiocre, dans l’indifférence générale.

La motivation individuelle et collective au travail (MOTIVER)

Généré souvent par le processus « en marche » de la désimplication, le processus de la démotivation naît très souvent du manque de vigilance du Manager, qui n’intervient pas suffisamment tôt (relation d’aide) pour apporter les remèdes nécessaires et replacer son collaborateur dans les conditions « normales » d’exercice de sa mission. S’il ne le fait pas, il y de fortes chances que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : inhibition, perte de confiance en soi, dans les autres, paranoïa, contestation, harcèlement, conduites dérivantes, prise de médicaments, etc…

Par exemple, si le manager confond reproche (centré sur la personne) et réprimande (centrée sur la pratique), les conséquences de son intervention seront inverses au but recherché. Le subordonné, pour éviter de remettre en cause personnellement (modifier son action) contestera l’action de son manager qui consiste à le remettre en cause dans sa personnalité. On trouve dans ce cas, de très nombreuses causes à des situations de harcèlement moral dans l’entreprise.

  • L’efficacité et la fluidité du process de travail (ORGANISER)

Les conditions mêmes du travail créent la pénibilité, les tensions, les risques qui occasionnent nombre de maladies professionnelles. La responsabilité du manager tient à sa double capacité à assurer un process performant (économiquement et socialement), et à remettre en cause régulièrement de process, du fait d’un environnement changeant. S’il ne le fait pas, il y de fortes chances que les carences de son management (« Non-Management ») déclenche un processus inévitable : « lorsque l’on ne sait plus remettre en cause une organisation défaillante, on est fatalement conduit à remettre en cause les personnes qui oeuvrent dans l’organisation ». Cette situation occasionne : désorganisation, résistance, rejet, absentéisme, conflit, dérives et contestations, dégradations des conditions de travail, accroissement des horaires de travail, discordes, contre-ordres, etc…

Par exemple, si le manager ne prend pas ses responsabilités en décidant, à son niveau de décision, mais s’il laisse la décision se prendre par quelqu’un d’autre, ou par les circonstances, les conséquences sont rapidement dommageables pour les personnes concernées par le travail ou l’organisation concernée. La pénibilité, les dysfonctionnements, les dérives deviennent rapidement insupportables pour de nombreuses personnes : les opérationnels, les clients « internes » ou finaux, les fournisseurs, l’entourage familiale des opérateurs, etc…

L’exemplarité du manager (DONNER L’EXEMPLE)

La fonction managériale est une fonction particulièrement symbolique qui fait que tout ce que le manager dit et/ou fait donne du sens à l’action collective. Si le manager n’assume pas son rôle de manager et n’incarne pas l’autorité qui s’attache à sa fonction, il crée immanquablement les conditions d’une perte de légitimité, de crédibilité qui aura pour conséquence première de porter la responsabilité personnelle de tous les maux ressentis par ses subordonnés. Chaque membre de l’équipe voit l’entreprise et sa situation professionnelle au travers du prisme restreint de son manager direct. La situation est d’autant plus importante si le manager encadre d’autres managers. L’exemplarité du manager est d’autant plus forte et spectaculaire que le manager est placé haut dans la pyramide hiérarchique. S’il n’a pas une pratique telle que son exemplarité soit reconnue formellement, il y de fortes chances que les carences de son management (« Non-Management ») occasionnent : perte de sens, incohérence, double langage, perte de crédibilité, perte d’image, antagonisme, mépris, défiance, actions en justice, revendications, etc…

Par exemple, si le manager fait le travail de son collaborateur à sa place, il ne lui permet pas d’assumer l’intégralité de sa fonction, le garde en « dépendance », le dévalorise en ne lui permettant pas de sa réaliser ou de grandir. Avec parfois les meilleures intentions, le Manager, dans l’urgence, ou par manque de vigilance crée les conditions qui peuvent provoquer un stress violent pour le subordonné qui ne peut pas exprimer son potentiel et sa compétence.

  • Prévention Primaire sur le Management de la Santé  au Travail

La Prévention Primaire désigne les actions visant à éviter l’apparition d’une « maladie » chez des sujets qui n’en ont encore jamais présenté de manifestation.

Il existe une réelle opportunité à militer dans les entreprises pour une prévention primaire sur le management de la santé au travail. Pour cela plusieurs actions, conjointes et complémentaires peuvent être entreprises :

  • la formation professionnelle à l’exercice du management, sur les aspects évoqués plus haut,
  • l’évaluation des managers en fonction ; cette évaluation, pratiquée à 360° (confrontation de ce que le manager pense faire, avec ce que les autres (n+1, collatéraux, n-1) le voient faire, est destinée à sensibiliser les managers évalués à modifier leur action au quotidien,
  • la mise en place de Plans de Progrès individuels permettant aux managers de graduer leur perfectionnement, étape, par étape,
  • l’accompagnement des managers (suivi des Plans de Progrès individuels), soit par leur propre encadrement, soit par d’autres managers ou coachs internes, soit par des coachs spécialisés.

Le concept de Formation-Evaluation-Accompagnement développé par PROCESS 360°15 est résolument conçu pour intervenir dans le cadre de la Prévention Primaire sur le Management de la Santé au Travail.


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