Le non management dégrade le modèle économique et social de l'entreprise

30 12 2013

Extrait du Coût du non management de Dominique DELOCHE (Process360 décembre 2013) :

Même s’il est mis en question aujourd’hui, la France reste très attachée à son modèle économique et social. En elle-même l’entreprise est un modèle économique et social, que l’entreprise relève de la Fonction Publique ou du Privé. L’analyse économique fragmentée de l’entreprise (Contrôle de Gestion) permet même d’identifier la réalité, l’évolution et la contribution, économique et sociale de chaque équipe (direction, département, service). Hier analyse de la valeur, les progrès de l���analyse et de la gestion de la comptabilité budgétaire ont permis d���avoir une analyse très fine et pr����visionnelle de la réalité de l’entreprise.

L’organisation est systémique et chaque partie de l’entreprise témoigne du fonctionnement de l’ensemble du système. D�����autre part le fonctionnement du système (entreprise) se décline, par les dispositifs mis en place (notamment au niveau RH en ce qui concerne l’organisation) jusqu’au collectif le plus unitaire, l’équipe. L’équipe est pilotée (ou non) par son manager de proximité. La complexité du système en réseau (organisation matricielle) augmente la porosité de l’organisation au niveau de chaque équipe. Le non-management du système d’entreprise (la Gouvernance) ne peut pas épargner l���équipe, comme le non-management d���une équipe fait automatiquement « tâche d’huile » sur son environnement immédiat dans l���entreprise.

Il s’agit à présent d�������analyser l’influence du non management sur l’efficacité et la contribution du modèle économique de l’équipe. Ce non management affecte directement la performance de l’activité au sein de l’entreprise, du groupe ou de l�����������institution.

On peut parler de modèle économique et social vertueux lorsque les deux composantes trouvent leur réussite����: un modèle économique en croissance (développement et pérennité de l���activité associ��e à de la valeur ajoutée générée et/ou de la création de richesses) lorsqu’il se double d’un modèle social en progression (rémun����ration, professionnalisme, employabilité, motivation).

La focalisation de notre observation sur l’a-veillance et ses conséquences sur le fonctionnement de l’équipe nous permet d�����avancer que l’on peut associer a-veillance, maltraitance et dégradation du mod��le économique (çà coûte cher à l’entreprise) et du modèle social (��à coûte cher aux salariés et de façon plus large aux familles et aux citoyens).

L‘observation lucide de l���empilage des trois processus : rupture du lien social, dégradation du mod��le économique et social et souffrance est assez facilement mesurable. Encore une fois le danger réside dans le déni, l’amalgame et la confusion mentale.

La majorité des dirigeants d’entreprise se retrouvent sur le discours vertueux d’un modèle économique et social efficace, lié �� la performance de l’entreprise. La croissance et le développement pérenne de l’entreprise doivent ��tre créateurs de richesse dans un contexte social valorisant l���employabilité, la professionnalisation et le respect des individus.

L’observation et l���analyse pr��cise du fonctionnement des entreprises démontrent que la réalité, sur le terrain, dans les équipes, peut être différente. Le discours, l’intention, parfois les objectifs ne sont pas relayés par les faits, les actes, les cons��quences.

La vertu de ce modèle économique et sociale à la française peut se d��cliner sur 6 champs d’observation:

Au niveau économique, la performance du modèle de l’entreprise s’observe sur��:

-�� ��    La rentabilité, en termes de croissance, création de richesse ou de valeur ajoutée ; l’entreprise utilise aujourd’hui le terme ambigu de cr��ation de valeur, dont la réalité n’est parfois qu’uniquement financière (« cash machine ») ;

-       La productivité, en terme de gains ; ces gains sont obtenus en interne grâce à la rationalisation, l�����optimisation des ressources et des conditions de travail et la simplification des « process » de production��;

-       La qualité de service : les notions de client-serveur ou de « supply-chain » management (http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Supply-chain-6384.htm) rappellent, entre autres, l’importance de « livrer la promesse » pour pérenniser l’activité. Le client est de plus en plus au cœur de l’économie d’entreprise.

Et, au niveau social, la pérennité du mod��le social doit être garanti sur :

-  ���� ��  Une paix sociale acquise du fait d���un dialogue social constructif entre partenaires sociaux ; cette paix sociale est sensée se matérialis��e par une politique conséquente d���accords d’entreprise. Il faut sans doute se méfier des discours angéliques sur une performance sociale dont les chiffres permettent d’afficher une bonne conscience trompeuse ;

-       La stabilité de l’effectif, qui limite et adapte le turn-over aux besoins structurels et conjoncturels de l’entreprise. Cette stabilité du personnel est souvent interprétée comme la conséquence d’une fidélité et d’une forme de bien-être au travail dans l’entreprise ;

-��      La santé au travail, vécue de plus en plus comme la preuve par excellence d’une bien-traitance en actes dans l���entreprise ; il prend en compte un niveau de stress acceptable utilisé principalement pour susciter l’émulation.

L’analyse  qui suit se propose de poser de nouveaux indicateurs pour appréhender la véritable économie de la réalité d’entreprise. Ce travail d’analyse s’appuie sur les travaux de l’ISEOR http://www.iseor.com/ ,centre de recherche et d’expertise en management socio-économique, qui intervient depuis plus de trente ans dans les entreprises et les organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l’efficience et l’implication du personnel. (Maîtriser les co��ts et les performances cachés d’Henri SAVALL et Véronique ZARDET – Editions Economica – 2010)

Cette analyse rejoint également les travaux de Victor WAKNINE du Cabinet Mozart Consulting http://www.mozartconsulting.eu/fr/accueil.html qui a développé le modèle de l���IBET (Indice de Bien Etre au Travail). L’IBET révèle la performance intégrée socioéconomique de l’entreprise, au même titre que l’EBIT (Earnings Before Interest and Taxes, où Résultat d’Exploitation dans la norme française) mesure la performance ��conomique. http://www.mozartconsulting.eu/fr/r24-modele-ibet.html . Cela permet d’extraire une survaleur sociale de performance (Goodwill Social) ou une dégradation sociale de performance (Badwill Social). L’indice est à la fois statistique, sectoriel, agrégatif, prédictif et préventif  et porte sur la prise en compte des enjeux majeurs de l’organisation: Compétitivité, Engagement, Sant����/Sécurité, RSE, Qualité de Vie au Travail.



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