L’égoïsme est une erreur économique

19 03 2010

L’homme est un loup pour l’homme

Depuis l’origine, on sait que le travail est une contrainte (cf source étymologique «tripalium »). Depuis le début du 20ème siècle, on croit que c’est en déshumanisant le travail (taylorisme, optimisation des process industriels) que l’entreprise fait des gains de productivité, donc crée de la richesse.

Depuis le premier quart du 20ème siècle (Elton MAYO, et à sa suite tous les courants sociologiques du travail), on sait, au contraire que c’est en humanisant le travail (en lui redonnant du sens), que l’on génère plus de motivation et que cette motivation rejaillit sur la qualité des contributions dans l’entreprise.

Au fil de l’eau (20ème siècle), nos organisations du travail ont changé, plus ou moins vite, avec plus ou moin s de bonheur et de réussite, en fonction des secteurs d’activité.

Enfin, ce qui a surtout changé, c’est le discours: économie de service, partenaires sociaux, solidarité, développement personnel, fidélisation de la clientèle, rapports Gagnant/Gagnant, relation d’aide, charte qualité, développement durable, projet d’entreprise  …

« Paroles .. paroles … paroles ».

En 40 ans, c’est fou ce que les discours ont évolué, de façon consensuelle: chacun prônant la communication, la qualité relationnelle, le partenariat, le service …

Les consultants bien sûr, mais aussi les sociologues, les politiques, et même un patronat humaniste (RIBOUD, BOUYGUES, MULLIEZ, et tant d’autres), tous deviennent les champions de ce nouvel évangile … totalement démenti par une pratique quotidienne, terrain, récurrente dans des milliers d’entreprise, grandes ou petites, privées ou publiques. Des milliers de managers et avec eux leurs subordonnés, de vendeurs et avec eux leurs clients, de DRH et avec eux leurs interlocuteurs  syndicalistes se trouvent prisonniers, cadenassés dans leurs entreprises, comme si elles étaient fermées de l’intérieur.

Il y a quelque chose de choquant à entendre un discours idéalisé et de constater son complet décalage avec la réalité du quotidien. C’est pire que s’il n’y avait pas de discours:

-          ce qui est choquant, inacceptable, c’est moins la façon de traiter les malades dans certains établissements hospitaliers qui est parfois calamiteuse, mais c’est surtout que les comportements déviants de nombre d’équipes médicales (démotivées, sans nul doute) aient lieu sous une « charte du patient », superbe et jamais respectée. Il ne fallait pas l’afficher …

-          ce qui est choquant, inacceptable, c’est moins les relations professionnelles dans l’entreprise qui laissent apparaître certains abus de pouvoir, pratiqués par des managers autocratiques (et certainement démotivés), mais c’est surtout que leur comportement viole à chaque instant les valeurs du Projet d’Entreprise, prônées et affichées dans toutes les salles de réunion, par la Direction Générale, à grand renfort de communication …

Pourtant, le discours reste pertinent, relayé par nombres d’exemples de réussites économiques. Derrière chaque réussite économique (cf «Le prix· de l’excellence », Service compris », « Dinosaures et caméléons », « Oser la confiance»), chaque « success story », il y a des équipes créatives, solidaires et motivées. Ce sont les hommes (et les femmes) qui créent la richesse, et non les process. Le process assure le minimum de performance, d’efficacité, nécessaire à la viabilité économique. Mais c’est l’implication des contributeurs qui fait la différence, l’efficience (moins d’effort, plus de performance), entre une valeur ajoutée forte (<< break even »), médiocre ou totalement absente. Les coûts de la mauvaise qualité, d’une image de marque déplorable, d’un absentéisme chronique ne tiennent généralement pas à la qualité du process, mais bien à la façon de faire fonctionner le process.

C’est pas moi, c’est les autres

A qui la faute? A qui imputer la dégradation d’une situation qui fabrique chaque jour davantage:

- d’exclus (chômage, licenciements),

- de mécontents (dirigeants, salariés, clients),

- de blasés (<< fonctionnaires », 35 heures),

- d’ennemis (harcèlement, revendications, mouvements sociaux).

La solution de facilité pousse à faire porter la responsabilité aux personnes, individuellement (<< la brebis galeuse») ou collectivement (<< les bras cassés»). Attribuer la cause de tous nos malheurs à l’évolution des mentalités nous conduit inévitablement à collectionner des clichés et cataloguer les individus au travail dans des catégories trop vite « étiquetées » :

- « les chômeurs sont fainéants,

- les patrons sont inhumains,

- les clients sont pénibles,

- les commerciaux sont agressifs,

- les syndicalistes sont de mauvaise foi, …  »

Facile … Ce n’est ni le discours, ni les individus qu’il faut changer, mais le mode de relation, dans la sphère professionnelle, qu’il s’agit d’infléchir, afin de mettre enfin en phase le discours et les personnes.


Le prix de la réussite

« On ne change pas une société par décret » disait Michel CROZIER. Cela reste valide. Il ne suffit pas de dicter une nouvelle stratégie pertinente pour que tout le monde y adhère. Et ce n’est pas parce que tout le monde y adhère, que cela va changer quelque chose. Les travaux scientifiques de Robert Vincent JOULE et Jean Léon BEAUVOIS sont très éloquents à cet égard (« Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » – 1997 et « De la soumission librement consentie » ­2003) L’implication des contributeurs de l’entreprise est conditionnelle. Et la condition n’est pas uniquement monétaire. Elle s’établit sur la durée, dans le meilleur des cas, symbolisée par une contractualisation qui a le mérite de concrétiser une contribution réciproque.

Toute implication initiale tend naturellement à s’atrophier. Prenez un jeune collaborateur, passionné par son métier, laissez-le faire son travail dans son coin, comme il l’entend, sans vous en occupez et vous obtiendrez rapidement (quelques mois, parfois moins) un subordonné totalement désimpliqué, se demandant pourquoi il se donne tant de mal, trouvant que finalement, il est bien bête de travailler autant, pour la reconnaissance qu’il en a …

Il n’y a pas de passion (même professionnelle) qui résiste à la dureté du quotidien, lorsqu’elle est vécue dans l’indifférence générale. Même le « poète maudit » a besoin de la reconnaissance de ses pairs. Alors que penser de l’état d’esprit du jeune diplômé qui affronte le monde du travail, à la réputation si dure …

L’implication, l’effort, la fidélité, la confiance, la motivation ont « techniquement » besoin d’être maintenus, entretenus, « gérés » pour exister. Et ce n’est pas en exigeant davantage de la qualité d’être (savoir être, qualités, éducation) des individus qu’on l’obtiendra, mais en garantissant une prise en compte formelle (présence, relation, accompagnement) et récurrente qu’on la construira. L’augmentation phénoménale en 30 ans de l’exigence d’investissement émotionnel (sourire, être proactif, solidaire … ) dans l’entreprise nécessite un traitement particulier.

Implication, Effort, Fidélité, Confiance, Motivation sont telles de belles plantes. Si on ne les arrose pas, si on ne les entretient pas, elles se recroquevillent, s’étiolent et meurent.

L’implication au pays du Management

Dans la sphère du Management :

le collaborateur ne meurt pas, il part, cela s’appelle le tum-over et n’importe quel contrôleur de gestion vous dira le coût, en « perte sèche » et le « manque à gagner » de cette situation

le collaborateur ne s’étiole pas, il freine, cela s’appelle la résistance au changement, jusqu’à s’arrêter, cela s’appelle l’absentéisme (« chez nous, il n’y a que 2 vitesses: point mort et marche arrière »)

le collaborateur ne se recroqueville pas, il profite de ses RTT pour s’investir à d’autres activités personnelles plus gratifiantes

Et l’entreprise doit racheter une nouvelle belle plante: Sisyphe n’aurait pas fait mieux …


L’implication au pays du Commerce

Dans la sphère du Commerce :

le client ne meurt pas, il passe à la concurrence, et discrédite l’entreprise aux yeux de son entourage (« N’y va pas, ils sont nuls »). N’importe quel homme du Marketing vous démontrera que le coût d’acquisition d’un client est sans commune mesure avec le coût de fidélisation de la clientèle,

le client ne s’étiole pas, il critique une qualité du produit ou du service défaillante, celle-ci n’ayant qu’un lointain rapport avec ce qu’on lui a vendu. Les réclamations et litiges engorgent des services clients ou après-vente débordés,

le client ne se recroqueville pas, il exprime sa frustration de ne pas trouver dans l’utilisation du produit ou la relation commerciale le service qu’il attend. La confiance s’en ressent, le client doute, s’interroge et le commercial doit passer beaucoup de temps à convaincre

Et l’entreprise doit investir dans une nouvelle campagne de communication pour stimuler des ventes … et compenser le « chum » (désabonnement ou non-renouvellement des commandes). C’est à se demander parfois (dans l’Audiovisuel par exemple) si ce sont les clients qui achètent (s’abonnent), ou si c’est l’entreprise qui achète les clients.

L’implication au pays de la Négociation Sociale

Dans la sphère de la Négociation Sociale:

les syndicats ne meurent pas, ils font grève et le moindre DRH pourra vous calculer le coût de la grève, entre perte de productivité et coût social,

les syndicats ne s’étiolent pas, ils pratiquent un travail de sape, entre débrayages, dénigrements, manifestations et attaques continuelles. L’entreprise qui ne réagit pas sait bien, à ses dépends, que sur la durée « qui ne dit mot consent »,

les syndicats ne se recroquevillent pas, bien au contraire, ils utilisent toutes les instances représentatives et usent de tous les prétextes pour critiquer l’action de l’entreprise et mettre des « bâtons dans les roues » de la Direction

Et l’entreprise, au final, dépense davantage de temps et de talents à gérer les conflits, qu’elle en aurait dépensé à mettre en place une véritable politique sociale.

Le Coût du Non-Management

Il nous faut dénoncer continuellement ces situations paradoxales qui amènent nos entreprises à générer conjointement du profit et de la dégradation. Derrière le « Business Management » qui assurent une valeur ajoutée à court terme se profile un « People Management » qui , s’il n’est pas pratiqué dégrade résolument cette même valeur ajoutée. Derrière les contrats, il y a des clients, derrière les organisations du travail, il y a des hommes et des femmes, derrières les fusions ou délocalisations, il y a des cultures et des familles.

L’égoïsme qui nous le fait oublier sera toujours sanctionné. Il y a une morale à l’histoire, mais elle n’est pas sans dégâts.


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