Cycle Expertise Négociation Sociale

5 06 2012

cycle spécialisé

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expertise en négociation sociale

Pôle Universitaire Léonard de Vinci – Paris La Défense

Présentation les 21 et 28 juin – Pôle Léonard de Vinci 18h-20h

La négociation sociale est devenue un enjeu majeur dans le fonctionnement des entreprises.

Elle fait partie de la vie de l’entreprise, au point d’en régir le fonctionnement.

La confrontation patrons/syndicats a, depuis plusieurs années, fait place à une politique plus consensuelle avec notamment les accords sociaux. Notre contexte social et économique nous impose de faire évoluer les accords existants, afin de les adapter aux contraintes du monde économique.

La négociation sociale prend alors une dimension stratégique au travers d’un espace de dialogue. L’objectif de ce processus transactionnel est de pérenniser les accords en place en obtenant des concessions. Il est donc nécessaire de se doter d’un réel savoir-faire technique et relationnel. La pratique transactionnelle est marquée par des conflits générés par des oppositions idéologiques entre le patronat et les syndicats. Les entreprises sont à la recherche de véritables experts de la négociation, qui maîtrisent parfaitement les enjeux économiques et sociaux, la législation sociale en vigueur, la connaissance et la pratique des partenaires (DRH, syndicats). Pour cela, elles appliquent des techniques de négociation leur permettant d’adopter et de maintenir le dialogue privilégiant la qualité de la relation.

La posture transactionnelle permet de considérer que :

le respect de l’autre et de sa position n’est pas une négation de sa propre position et un aveu de faiblesse,

l’expression de la différence de l’autre oblige à la combattre pour exister,

c’est en unissant nos efforts et notre respect de l’autre que nous arrivons à construire un accord pérenne et fructueux pour chacun.

Date de la session : 1er octobre 2012 – 7 mai 2013

Pour plus d’informations, contacter :

Valérie Tarillon

Tél. + 33 1 41 16 75 27

Fax + 33 1 41 16 73 15

valerie.tarillon@devinci.fr

Pôle Universitaire Léonard de Vinci 92916 Paris La Défense Cedex

Visiter le site internet www.ilv.fr

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Quatre dirigeants de Sup de Co jugés

31 05 2012

PROCES - Le tribunal correctionnel d'Amiens examine une affaire de harcèlement moral emblématique...

Le tribunal correctionnel d'Amiens rendra ce jeudi matin son jugement dans le procès de quatre dirigeants de l'école de commerce Sup de Co Amiens, poursuivis pour des faits de harcèlement moral entre 2006 et 2009. Sept salariés se sont portés parties civiles…

Cas le plus dramatique: celui de Mireille Dimpre, ancienne membre du comité de direction, déclassée en 2003, qui le 23 juillet 2009, s'est défenestrée depuis son bureau. Sa sœur Brigitte martèle que «son suicide est lié à son travail uniquement». Des pressions exercées par la direction qui auraient également poussé une autre salariée à tenter de mettre fin à ses jours.

Management pathogène

Lors des réquisitions en janvier 2012, le procureur a dénoncé un «management pathogène». Ce procès est donc «une affaire de principe», affirme Hubert Delarue, l'avocat de quatre des salariés «victimes»: «La décision est très attendue par les employeurs et les salariés! Pour la première fois, les prévenus sont les quatre plus hauts dirigeants!»

«Elle doit faire jurisprudence!» confirme Fiodor Rilov, l'avocat de la CGT, partie civile. Gilles-William Goldnadel, défenseur d'Isabelle Mathieu, seule femme parmi les quatre prévenus, qui risquent jusqu'à un an de prison et 15.000 euros d'amende, relativise: «Nous sommes confiants et sereins, les débats se sont tenus de manière équitable.»

Lucie romano

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Les émotions dans le travail

11 05 2012

Article dans les Cahiers de recherche

2003

Sylvie ROUSSILLON

Professeur – Unité Pédagogique et de Recherche Management & Ressources Humaines

Résumé

Les émotions sont un processus psychobiologique, partiellement appris, dont le rôle dans les relations humaines et dans le management commence a être reconnu. L’appel à la mobilisation, la place de l’implication dans le travail, l’attente de plaisir comme le développement des compétences «soft », des capacités de communication et d’influence impliquent de mieux comprendre leur place et leur importance dans le management des équipes

Mots clés

Emotion, affect, management, influence, stress, compétences relationnelles.

Longtemps interdites dans les entreprises au nom de la recherche de rationalité pure et d’objectivité, les émotions comme les affects commencent à être reconnus dans leurs liens avec les capacités cognitives comme dans leur importance dans la régulation des comportements et des relations. La compréhension de leur importance dans la motivation et la satisfaction au travail amène la gestion à s’intéresser de plus en plus près à ces manifestations étranges ! L’interdit de tout « état d’âme », de tout mouvement affectif et le refoulement de toute manifestation émotionnelle de l’entreprise traditionnelle fait place actuellement à l’utilisation des émotions, du «vécu », des «ressentis » au profit de la mobilisation des énergies, de la construction de l’unité des équipes, de l’implication dans les « valeurs » de l’entreprise. Le lien entre l’action et l’émotion, son rôle de moteur de l’engagement commencent à être perçus : il nous semble important d’en préciser les enjeux et certaines fonctions essentielles.

Les évolutions récentes des pratiques de management ont mis en évidence la place des émotions dans le travail : tout d’abord comme régulateurs de l’action humaine et de l’implication au travail (1), ensuite comme composantes indispensables de la compétence professionnelle dans toutes les activités de service et les organisations complexes, et enfin certains auteurs proposent de considérer que l’intelligence émotionnelle (2) est un meilleur prédicteur de réussite professionnelle que l’acuité intellectuelle cognitive.

De plus, la pratique du coaching comme celle du développement personnel nous montre tous les jours l’importance fondamentale de cette dimension pour les managers et l’entreprise : la confrontations à des changements de plus en plus fréquents, l’impératif d’autonomie en même temps que d’adaptation aux changements, la participation à des équipes multiculturelles et le développement du management transversal impliquent une mobilisation des affects et une gestion de plus en plus professionnelles des émotions. Il nous a semblé utile de préciser cette place des émotions dans le travail et tout d’abord de rappeler quelques points clés de cette dimension du psychisme humain souvent sous estimée dans la pratique et les recherches en gestion.

Définition des émotions

Une émotion est un ensemble spécifique d’éprouvés psychiques, plus ou moins accompagnés de manifestations physiologiques et comportementales, d’intensités variables, perceptibles ou non par soi-même et par les autres, et qui surviennent en réponse à des représentations, des situations, des relations.

Pour les psychologues, l’émotion est essentielle à la connaissance de soi, d’autrui, du monde. C’est un mode d’adaptation aux multiples opportunités de la vie qui est commun aux hommes et aux animaux (un chien peut manifester de la colère ou de l’affection). On définit les émotions de base ou primaires ( 6 à 10 selon les chercheurs) telles que colère, joie, tristesse, dégoût, peur, surprise, mépris, détresse, culpabilité, honte : ces émotions sont partagées par tous les humains et leurs manifestations comportementales observables permettent de les reconnaître de façon fiable.

Ensuite la culture et les conventions sociales obligent chacun à canaliser ou réprimer l’expression des émotions d’une façon qui devient spécifique selon les groupes et les cultures : ainsi montrer ses émotions dans l’entreprise a longtemps été considéré comme un signe de faiblesse et l’adulte est toujours dans de nombreuses cultures, celui qui sait ne jamais rien laisser paraître de ses éprouvés émotionnels ! Traditionnellement, les femmes et les enfants ont plutôt plus de liberté dans cette expression des émotions.

N’oublions pas que la répression des affects et des émotions est une source de pathologie, de stress, et de manifestations psychosomatiques bien connues : simples manifestations désagréables comme palpitations, rougeurs… mais aussi accidents cardiovasculaires ou symptômes psychosomatiques sont en liens directs avec cette répression des émotions. La régulation et l’intégration de la vie émotionnelle profonde est en lien avec l’énergie autant que le plaisir dans la vie et les capacités d’adaptation personnelles et professionnelles.

Enfin, il est important de préciser que ressentir des émotions, les reconnaître et les exprimer sont trois attitudes bien différentes !

On peut différencier les émotions, des affects : éprouvé psychique de durée limitée en lien avec des situations précises (par exemple : joie d’avoir réussi, de gagner ….) ce sont des émotions brèves. On distingue aussi les sentiments : éprouvés psychiques plus durables et liés à des personnes : amour, haine, injustice, plaisir

Les trois manifestations de l’émotion

L’émotion se manifeste à trois niveaux complémentaires :

-       Les manifestations psychiques : des éprouvés, des affects, une tonalité affective particulière qui peut être caractéristique d’une personne. Il s’agit alors de sa tonalité affective de base faite de joie ou de tristesse, d’anxiété ou de confiance,

-       Les manifestations comportementales : fuite, agression, rapprochement, sourire, paroles….l’émotion est un mode de préparation à l’action qui comporte un apprentissage social,

-       Les manifestations physiologiques, couvertes ou ouvertes :

  • conscientes ou non couvertes : qui échappent au regard : modifications neuroendocriniennes, hormonales, immunitaires, envie d’uriner, gorge qui se bloque, bouche sèche, accélération du cœur…
  • Ouvertes : qui sont observables de l’extérieur : tremblements, transpiration, rougeur, pleurs, rires, impossibilité de parler, de respirer, pupilles dilatées, voix qui est très sensible aux mouvements émotionnels, expressions faciales !

Tout éprouvé psychique, toute émotion, est en lien avec des changements physiologiques, mais nombre d’entre eux ne sont pas perceptibles par le sujet et restent inconscients : ils sont observables par des enregistrements scientifiques (RED, détecteurs de mensonges…). Enfin, il faut rappeler qu’on ne peux pas vraiment contrôler les émotions par le raisonnement car elles renvoient à des mécanismes bio physiologiques sous le contrôle de l’hypophyse et non des lobes frontaux lieux de la pensée reflexive rationnelle : ainsi les troubles anxieux, les phobies sont des comportements sous le primat d’émotions qui s’imposent aux malades : angoisse, peur…. alors même qu’ils savent que cette émotion est irrationnelle.

  1. 1. Un système de triple induction :

Ces trois formes de manifestations, ces composantes en jeu dans toute émotion sont en interactions permanentes :

Les représentations induisent des émotions qui se manifestent par des comportements et/ou des manifestations physiologiques : penser à un évènement ancien triste peut faire pleurer comme devant un film qui déclenche un affect de tristesse, un patron peut déclencher la peur, on peut être anxieux face a une situation risquée. Ces manifestations psychiques peuvent se présenter en premier, quand on évoque un souvenir ou une situation, mais elles peuvent aussi rester non conscientes alors que les dimensions comportementales et physiologiques peuvent être déjà sensibles et manifestes. «C’est grâce à un travail de coaching que je me suis rendu compte combien les situations nouvelles et donc mal connues me déstabilisaient : je ne voyais que les difficultés que je passais mon temps à analyser » explique ce dirigeant administratif d’une grande banque

Les modifications physiologiques, l’expression faciale caractéristique d’une émotion de base joie, dégoût, colère…. a un effet d’induction de l’affect correspondant : la synchronisation, l’échoîsation sont des analyseurs corporels des émotions. La mémoire du corps est fondamentale et c’est pourquoi des actions telle que le yoga, la relaxation… facilitent la gestion des émotions pénibles : riez et vous vous sentirez mieux proposent certains ! Des mouvements physiques peuvent faciliter la remise en mouvement de représentations et de capacités de pensées en cas de stress et de blocages : « quand je bloque, que je ne trouve pas la solution à un problème difficile, je me lève et je marche ! Souvent alors, je vois les choses autrement ! Il m’arrive même d’aller me promener pour me donner du temps » Responsable recherche et développement

Il est bien connu que les émotions affectent les capacités cognitives et le jugement : un meurtre passionnel est moins puni que celui qui est commis de sang froid ! Elles modifient les représentations de soi, des autres et de la situation : selon que vous êtes en colère contre quelqu’un ou que cette personne vient vous voir quand vous avez repris votre calme, vous ne l’écouterez pas de la même façon ! Nos émotions entraînent des actions et des comportements plus ou moins adaptés !

Une expérience est toujours constituée de ces trois dimensions avec des intensités et un degré de conscience de ce qui est vécu très variées : on peut vivre une émotion intense allant jusqu’à l’angoisse sans avoir de représentations conscientes de ce qui est en lien avec cette émotion. De même les représentations mobilisées dans la vie professionnelle ne sont le plus souvent pas associées à une émotion consciente : tout au plus le plaisir de se sentir compétent, de voir avancer son travail, de participer à une équipe ou la tension née de la difficulté ou encore le stress du risque ! il s’agit alors plus de mouvements émotionnels ou d’affects que d’émotions. Enfin la prise en compte des changements corporels : sourire ou crispation, raideur ou décontraction sont aussi des expressions et des indicateurs des affects ressentis et des émotions vécues très fondamentaux dans la régulation des relations !

Ce système d’interactions permanentes est important car il offre la possibilité d’aborder une difficulté par chacune des trois entrées : modifier son comportement pour activer une émotion différente et plus adaptée, (par exemple respirer profondément pour se détendre avant un entretien difficile) prendre conscience de l’émotion vécue pour prendre du recul par rapport à la représentation associée, (par exemple une peur qui vient de l’association entre un patron autoritaire et son père) modifier sa façon de voir les choses en approfondissant l’analyse pour faire évoluer l’émotion et trouver, inventer des comportements plus satisfaisants….tel que vérifier la préparation d’une réunion pour gagner en confiance et diminuer la peur et la tension de la gorge !

2. Le travail mobilise t il des émotions particulières ?

Toutes les émotions sont potentiellement mobilisées dans et par le travail ! Pour certains le travail est perturbé par la présence des émotions, et doit rester dans le seul domaine du rationnel : le seul enjeu serait se savoir toujours rester objectif et rationnel. Autant faire prendre les décisions et diriger les entreprises par des ordinateurs et ne jamais attendre ni plaisir ni déplaisir du travail !

Pour d’autres, le travail doit permettre la prise en compte des émotions comme sources d’informations sur soi et sur les situations, et comme bénéfice de l’activité et de l’investissement dans le travail et les relations qu’il permet : le rôle du management serait alors de permettre cette expression de soi dans l’activité professionnelle. Orange affiche son ambition d’avoir des collaborateurs qui soient les meilleurs et heureux !

Nous proposons de penser que les émotions font bien partie intégrante de la vie professionnelle, mais leur sur-sollicitation est aussi dangereuse pour l’entreprise que pour les personnes, et il appartient a chacun de savoir prendre en compte ses éprouvés émotionnels pour piloter ses engagements, pour comprendre en profondeur les situations complexes, pour savoir décider et influencer, processus centraux du management dans lesquels cette dimension est incontournable (3)

En effet, les émotions remplissent plusieurs fonctions qu’il s’agit de préciser afin d’en montrer le rôle fondamental dans le travail

Préparer l’action adaptée

Les affects sont utiles, ils servent à préparer l’organisme à l’action : ainsi la peur entraîne la fuite par une activation d’un ensemble de systèmes comportementaux innés et adaptés au vécu émotionnel déclenché par la situation. Cette réaction émotionnelle entraîne une action rapide qui peut cependant se révéler dysfonctionnante si le lien entre la perception et l’émotion est inapproprié comme dans le cas des phobies par exemple, où quand des expériences anciennes ont construit des associations non conscientes perturbatrices de l’action et des relations. Les émotions donnent sens à l’expérience et ce sens est le résultat de l’histoire personnelle et d’un apprentissage.

L’auto information

Les affects servent à l’auto information : l’affect est un signal d’alarme, un analyseur des émotions de l’autre, un mode de connaissance du monde à partir de soi même et de ses réactions émotionnelles non volontaires face au monde. L’émotion est en lien avec des représentations, elle pousse le sujet à prendre conscience de ses représentations et à se représenter l’émotion vécue de façon précise (les larmes peuvent être de joie ou de tristesse !) Décoder le sens de ses émotions, mettre en évidence les représentations implicites n’est pas toujours facile !.

Le vécu émotionnel est un mode d’information global et synthétique, en réaction quasi instinctive face à une situation : savoir comprendre son propre vécu émotionnel, y être attentif et identifier ce qui dans une situation ou une relation nous a fait réagir de cette façon est un puissant analyseur des enjeux complexes en présence : cette compétence permet souvent d’identifier une situation avant d’être pris dans une émotion plus violente : ainsi, sentir monter la colère devant des interventions désordonnées est important pour réagir avant d’être débordé par ses émotions, on nous apprends à ne pas se réjouir trop vite quand la victoire est en vue pour ne pas relâcher prématurément l’effort !

Un mode de communication

L’émotion est le socle de la communication inter humaine et de l’organisation sociale, les affects servent dans le déroulement des communications et la régulation des relations. C’est la communication émotionnelle qui sert de base à la communication discursive informationnelle (4) et lui donne sens :

Les émotions sont communicatives garce à l’empathie d’affect ou partage émotionnel : elles organisent l’identification réciproque et le support social qui aide le sujet à :

-       maîtriser les situations difficiles en verbalisant les émotions ressenties pour les clarifier et les gérer, reconnaître la nature de l’émotion ressentie et ce qui a contribué à son déclenchement. Il s’agit d’(de s’) expliquer, justifier, donner sens, pour partager les émotions et « prendre du recul »

-       accéder à des stratégies socialement éprouvées dans ce type de situation qui permettent d’apprendre des autres au lieu d’avoir à inventer individuellement des solutions nouvelles,

-       bénéficier de l’empathie d’affects qui satisfait la pulsion affiliative : le sentiment de ne pas être seul mais d’être relié et de faire partie d’un groupe, être en relation et non isolé face à l’inconnu, l’inquiétant, dans une situation de vulnérabilité, diminue le stress et l’anxiété.

En effet la qualité des liens entre les membres d’une équipe est fondamentale pour réduire le stress face aux situations difficiles et angoissantes

La carence de support social, le plus souvent en lien avec une difficulté de communication émotionnelle, est une source de dépression et un facteur important de vulnérabilité psychosomatique (5) : ce manque de réseaux sociaux de soutien et de partage est même un facteur de risque de décès, toutes causes confondues !

Quand on essaie de connaître les déclencheurs des émotions par une enquête, on constate que la colère est induite le plus souvent par des manquements aux règles dus à des proches ou des amis, mais aussi par le sentiment d’être traité de façon injuste. La joie est en général en lien avec des personnes. Les émotions sont en lien avec un intérêt personnel, un besoin, une attente, un objectif de première importance pour le sujet (intérêt ou « concern ») dont la satisfaction ou la non satisfaction entraîne un affect plus ou moins fort !

Elles donnent sa saveur à la vie !

On peut constater le développement de pratiques et de situations dont l’enjeu est de faire vivre des émotions prévues et connues : rire, stress, joie du résultat sportif… qui peuvent parfois être intenses comme le besoin d’adrénaline qui est à la base de certains sports extrêmes, ou certains risques professionnels, mais plus généralement le travail est une source d’émotions qui peuvent être fortes : satisfaction, plaisir des résultats, tensions de l’inconnu, excitation du risque, fierté de la réussite, honte de l’échec, peur des conséquences … Le registre des émotions vécues dans la vie professionnelle dépasse de très loin, en finesse et en variété, les seules émotions de base !

3. Quel rôle pour les émotions dans le travail ?

Une non prise en compte qui peut être dangereuse

Une certaine vision du travail voudrait imposer l’idée qu’il est possible d’éradiquer les émotions des situations de travail qui gagneraient à n’être que rationnelles et objectives.

En fait, les émotions sont innées, seules leurs caractéristiques psychologiques, leurs manifestations physiologiques et leurs expressions corporelles varient en fonction des personnes et de leur histoire, de leur culture, des groupes auxquelles elles appartiennent et qui les concernent : elles sont présentes en permanences dans les relations humaines.

De plus, l’augmentation de la part de services et de contacts humains personnalisés, celle du travail en équipes, l’individualisation des relations et l’exigence d’autonomie, entraînent une implication et une mobilisation émotionnelle de plus en plus fortes dans le travail.

On sait que la « pensée opératoire » pensée objectivante, centrée sur la seule action rationnelle, quand elle est utilisée comme mode dominant de régulation des émotions, est souvent accompagnée de manifestations psychosomatiques importantes et souvent dangereuses pour la santé. Quand la régulation des émotions est insuffisante sur le plan psychique, elles s’expriment dans et par le corps et les actes car ce qui n’arrive pas à se mentaliser, se symboliser, doit être régulé dans le réel, celui du corps ou celui de l’action ! C’est alors le corps qui exprime les conflits, les tensions, les souffrances qui n’arrivent pas à se penser.

Dans toute situation de relation interpersonnelle, les émotions sont présentes, elles conditionnent ce qui peut se passer, en particulier dans les relations de service et dans les organisations complexes en réseau qui reposent sur les liens entre les individus

Savoir écouter et interpréter les émotions

La régulation psychique des émotions, leur utilisation comme mode d’auto information, implique de les reconnaître et de développer la capacité à mentaliser et accepter ce qui est éprouvé, a le reconnaître et le mettre en lien avec les représentations, les expériences qui ont été activées par la situation et les relations actuelles. Il s’agit de mettre en représentations conscientes ce qui est d’abord un simple éprouvé psychophysiologique pour retrouver la liberté d’agir, de négocier : les émotions non « écoutées » peuvent orienter l’action et les comportements dans des directions qui sont couvertes par des pseudo-rationalisations et non par une prise en compte rationnelle des réalités des situations ou des relations.

L’enjeu de l’organisation du travail comme celui du management et plus globalement des relations et des situations professionnelles, est de proposer des possibilités de :

- régulations émotionnelles par le soutien social, par l’empathie mutuelle (contrairement aux impératifs de certains modes de management virils qui se coupent de toute identification aux souffrances des victimes de changements ou de décisions brutales), par la capacité de négocier des relations satisfaisantes pour les parties,

-réalisation de soi par la possibilité de créer, d’avoir un espace d’implication et d’initiative dans son travail (6). Cette place laissée à l’initiative personnelle et à la créativité est source d’émotions positives qui contribuent à la construction et à la reconnaissance identitaire,

-de permettre de trouver dans le travail des possibilités de sublimation du « désir » de façon socialement acceptable et valorisé, chemin de transformation de la violence (fondamentale ou sexuelle) vers des activités qui ont du sens pour le sujet, qui lui apportent des satisfactions fortes et des émotions positives en lien avec l’appartenance à des groupes sociaux.

La place du management

La qualité des réalisations, la possibilité pour chacun d’exprimer ses valeurs fondamentales, ses « moteurs de l’action personnels » dans la vie quotidienne au travail selon les critères spécifiques à chacun tels que créer, apprendre, découvrir, servir, construire, être utile… sont des sources de satisfactions profondes et d’équilibre personnel autant que d’efficacité professionnelle. Répondre à des défis, faire des choses difficiles, être traité et agir avec justice, être honnête dans son travail, aller à fond… sont aussi des attentes qu’une organisation du travail et des modes de management peuvent permettre d’exprimer ou au contraire interdire par les contraintes du travail, du management et des choix de l’entreprise. Ces valeurs, ces critères que chacun peut observer comme moteurs de leur engagement dans l’action et de leur implication dans des activités en particulier professionnelles, peuvent évoluer au cours de la vie. Elles n’en sont pas moins à la base des émotions positives et négatives vécues au travail et la possibilité de bien faire au quotidien ce qu’on aime faire est à la fois un facteur de motivation interne majeur et une source d’émotions positives fortes !

Les changements dans les valeurs organisatrices du collectif de travail que l’on constate lors des changements de stratégies, des rachats d’entreprise, des réorganisations, des privatisations…, sont souvent vécues par les personnes concernées, comme des ruptures graves du contrat psychologique avec l’entreprise : ces ruptures entraînent des émotions négatives fortes et douloureuses, qui peuvent même être proches d’un processus de deuil et se traduire par des démotivations et des refus du changement.

On pourrait aussi parler des besoins du moi mobilisés dans le travail et qui entraînent des émotions fortes, positives et négatives selon le mode d’organisation du travail et de relations dominantes : besoin d’unité, d’unicité, d’identité, d’appartenance (pulsion affiliative ou attachement de Bowlby (7), de continuité dans le temps, de posséder le pouvoir de faire, c’est à dire réaliser et se réaliser, qui évite le battement infini entre toute puissance fantasmatique et impuissance, entre besoin de maîtrise absolue et laisser faire.

Développer la prise en compte des émotions

Les émotions sont de plus en plus présentes dans l’entreprise du fait des évolutions du management : la capacité à les reconnaître et les gérer devient indispensable pour conserver une véritable rationalité secondaire et éviter des rationalisations parfois quasi délirantes qui sont en fait sous le contrôle d’émotions ni reconnues ni prises en compte. Il s’agit d’apprendre à encadrer, à faciliter l’élaboration des dimensions émotionnelles mobilisées par les situations et les relations de travail, à s’appuyer sur l’intelligence émotionnelle, à développer le soutien social et l’empathie pour mieux communiquer et agir dans des environnements de plus en plus complexes, offrir des espaces de réalisation de soi qui soient un des étayages majeurs de l’adulte.

1 THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation.

2 GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

3 DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

4 PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel . Paris : Hommes et groupes.

5 AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

6 DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

7 N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

Bibliographie

AMIEL-LEBIGRE F. et COGNALON-NICOLET M. (1993). Entre santé et maladie. Paris : Presses Universitaires de France.

COSNIER Jacques (1994). Psychologie des émotions et des sentiments. Paris : Retz.

DAMASIO A.R. (1999). Le sentiment même de soi, corps, émotions, conscience. Paris : O. Jacob.

DAMASIO A.R. (1995). L’erreur de Descartes. Paris : O. Jacob.

DEJOURS C. (2000). La souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

GOLEMAN. L’intelligence émotionnelle. Paris : J’ai lu, 2000.

N.GUEDENEY et A.GUEDENEY (2002). L’attachement, concepts et application. Paris : Masson.

PAGES M. (1986). Trace ou sens, le système émotionnel. Paris : Hommes et groupes.

PEZE Marie (2002). Le deuxième corps. Paris : La dispute.

ROUSSILLON R. (2002). La conception psychanalytique de l’affect. Colloque émotions et affects. GRAME, Paris.

« La conception psychanalytique de l’affect, » Colloque émotions et affects du GRAME

THEVENET Maurice (1999). le travail : que d’émotions ! Revue française de gestion, n° 126, p. 140- 152.

THÉVENET Maurice (2000). Le plaisir de travailler, Favoriser l’implication des personnes. Paris : Editions d’organisation

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Analyse des facteurs de risques (RPS)

10 05 2012

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La responsabilité …

7 05 2012

Il était une fois un groupe de personnes qui avaient pour nom: Personne, Quelqu'un, N'importe qui, Chacun et Tout le monde.

Il y avait une petite tâche à accomplir et Tout le monde était sûr que Quelqu'un s'en acquitterait. N'importe qui aurait pu la faire, mais Personne ne s'en était chargé. Quelqu'un se fâcha car il s'agissait de la charge de Tout le monde. Chacun pensa que N'importe qui aurait pu la faire mais Personne ne réalisa que Tout le monde ne la ferait pas. Il s'en est résulté que Chacun blâma Quelqu'un, alors que Personne n'a fait la tâche que N'importe qui aurait pu réaliser.

texte recueilli dans un dispensaire en Afrique

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Allez en réunion !

7 05 2012

Texte lu sur le tee-shirt d’un vacancier fan de Bobby LAPOINTE

Vous vous sentez seul ?

Vous êtes tristes de travailler seul dans votre coin ?

Vous n’aimez pas prendre des décisions ?

Allez en réunion !

Vous pourrez :

-         rencontrer des gens

-         créer des plannings

-         vous sentir important

-         impressionnez vos collègues

-         boire du café

-         parler en même temps que tout le monde

-         gribouiller votre carnet de notes

-         avoir l’air intelligent

-         approuver d’un hochement de tête

et tout cela pendant les heures de travail !

Les réunions …

… une alternative pratique au travail

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Coût du non-management : la sonnette d’alarme

25 04 2012

Dans son article « Définir des règles du jeu en entreprise » (Libération du lundi 16 avril 2012), le sociologue François Dupuy, grand spécialiste des organisations du travail, a bien raison de tirer la sonnette d’alarme et de rappeler que « le management … est en grande souffrance ».

En titre et sur le papier, de plus en plus de managers (dits de proximité, car ils encadrent de un à 15 subordonnés, dont ils font l’entretien annuel) exercent cette fonction managériale. Ils représentent parfois 10% de l’effectif de l’entreprise. Ils sont de plus en plus nombreux car ils encadrent de moins en moins de subordonnés, certes, mais leur pratique managériale est tout aussi virtuelle que les moyens mis à leur disposition pour exercer leur management (entretien annuel, formation management, définition de fonction, etc ...).

En effet, le temps, l’énergie, la disponibilité de la majorité des managers dans l’entreprise sont en fait consacrés à faire autre chose que du management, autre chose que du « people management ». Comme le clament certains, l’actualité, le modèle vertueux de l'entreprise moderne est au « business management », au centre de l’activité quotidienne, revendiquée même parfois par certains de ces managers :

-          Ils ont en charge des dossiers techniques, commerciaux, administratifs qu’ils traitent en propre, sans pouvoir déléguer quoi que ce soit à qui que ce soit. Chez IBM, par exemple, il faut encadrer plus de 250 personnes pour avoir « droit » à une assistante. Beaucoup de directeurs préparent seuls leurs dossiers, leurs réunions,leurs conventions, leurs tableaux de bord (logistique, powerpoint, etc …). Certes ils peuvent utilisent tous les outils « worldwide », mais cette charge de travail, de maintenance ou d’expertise (technique, commerciale ou financière), leur prend une bonne partie de leur temps, énergie, disponibilité.

-          L’organisation de la majorité des entreprises, depuis plus de 15 ans, a fortement évolué vers des organisations transversales, matricielles, fonctionnant par projets ou par métiers, avec des équipes pluridisciplinaires, dans une logique systémique interne, résolument orientée « client », parfois nommée « supply chain management ». Cette nouvelle réalité conduit l’ensemble des managers à devoir intervenir personnellement dans ces projets, stratégiques ou transversaux (en fonction de leur position dans la hiérarchie de l’entreprise). Ils les animent ou y participent. Cette autre part de leur fonction entame à nouveau leur temps, énergie, disponibilité.

-          Enfin l’exigence financière, marquée par des équipes de contrôle de gestion aux demandes de plus en plus analytiques et fréquentes (journée, semaine parfois) impose aux managers de faire un reporting (celui évoqué par F. Dupuy) en continu. Certes ce reporting s’effectue au travers d’outils très performants (tableaux de bord de gestion, indicateurs, standards, workflow), mais nombre de managers consacrent encore une part non négligeable de leur temps, énergie, disponibilité à renseigner, analyser, transmettre, synthétiser cette information à caractère économique et financière.

Que reste t’il, en temps, énergie, disponibilité aux managers de proximité, une fois leur charge de travail d’expertise (non délégable) effectuée, leur participation aux différents projets assurée, les éléments de  reporting transmis, pour faire vivre quotidiennement, avec leur équipe, le « pacte de travail » évoqué par F. Dupuy ?

Chacun peut constater, aujourd’hui, dans toutes les entreprises de « l’économie réelle » comme disent les journalistes, que le modèle économique et social que constitue l’entreprise se dégrade, se délite, dysfonctionne du fait des carences, absences en matière de management de proximité, au niveau microscopique de la relation managériale, dans la proximité d’une relation réduite à la portion congrue. Le modèle de la financiarisation et de la spéculation sur le travail permet seul de générer des gains énormes (dépassant 20% de rémunération du capital à l'année), en surfant sur la destruction locale de la valeur (délocalisation, fusion-acquisition, restructuration).

François Dupuy a raison de constater que la confiance n’y est plus. La confiance des subordonnés dans leur manager s’étiole, puisqu’il est totalement absent et défaillant dans sa pratique managériale ; la confiance du manager en son équipe et dans sa propre hiérarchie diminue également, se sentant lui-même démuni, frustré, désemparé par une organisation qui exige de lui, sur le papier, une responsabilité managériale importante, tout en ne lui laissant pas la possibilité d’y consacrer l’énergie, le temps et la disponibilité nécessaires. Coincé entre des injonctions paradoxales, des écarts continuels entre ce qui lui est dit, et ce qu’il vit, le manager stressé stresse son équipe, envahi par l’ACTH (Adréno Cortico Tropin Hormon – stress négatif), qui résolument, le conduit à l’échec et à la perte de confiance en lui-même, en ses compétences et/ou ressources, en sa marge de manœuvre, en ses équipes et sa hiérarchie (cf "Il faut sauver le soldat Manager").

Le coût du non-management grève le modèle économique et social, dans l’organisation, placé sous la responsabilité de chaque manager de proximité :

Perte de rentabilité, par une érosion lente et systématique de la contribution d’une équipe, démotivée, désengagée, incomprise, paradoxalement compensée par le talent d'expertise et de production d'un manager immergé dans l'opérationnel à court terme,

Perte de productivité, la bonne volonté des membres de l’équipe ne suffisant pas à permettre de compenser une organisation défaillante, pensée par des technocrates, éloignés du "terrain", imposée aux opérateurs, les managers n'étant que des relais inopérant et impuissants,

Détérioration du taux de service, la démotivation transformant inexorablement en acrimonie, autisme ou agressivité les relations des membres de l’équipe avec les clients (internes ou externes), les fournisseurs ou les collègues,

Augmentation de la tension sociale, qui conduit les différentes instances à dénoncer un système et une organisation qui génèrent de la violence et/des souffrances au travail. Sur ce sujet les IRP trouvent aujourd’hui de plus en plus de recours et de soutiens pour faire constater, par la justice, la responsabilité de l’employeur (RSE - Responsabilité Sociale de l'Employeur),

Augmentation de l’absentéisme et du turn-over, car les salariés se retrouvent de moins en moins dans un pacte social qui les contraint ; l’écart stress (entre ce qu’ils attendent, ou attendaient d’un travail, d’un emploi, ou d’une vie professionnelle et ce qu’ils vivent en manque de reconnaissance, démotivation, pression journalière) pèse toujours plus lourd sur leur santé,

Aggravation des Risques PsychoSociaux (RPS), comme stades ultimes d’une dégradation systématique, annoncée, lentement apparue au fil du temps, invisible, dans l’indifférence et la déculpabilisation sociale (les effets destructeurs du stress sont trop souvent imputés à la fragilité personnelle du collaborateur ou à une vie privée perturbée).

L’addition commence à coûter très cher à l’entreprise.

Les indicateurs de performances économiques de l’entreprise le révèlent avec précision (rentabilité, productivité, taux de service), sauf à modifier continuellement les systèmes de mesure et l’objet des mesures (ce qui est parfois le cas, dans notre période de migration continuelle).

Par contre les indicateurs de performances sociales (tensions sociales, absentéisme, turn-over, RPS) font l’objet de coûts cachés, amalgamés la plupart du temps à un coût social du travail qui permet mal d’isoler ce qui résulte des carences managériales (TMS, rupture conventionnelle, prud’hommes, échecs de recrutement, etc …).

Il est important de tirer la sonnette d’alarme et de redéfinir effectivement les règles du jeu en entreprise, le contrat social, évoqué hier par Renaud Sainseaulieu ("Pourquoi j'irai travailler"). Le constat et la volonté ne peuvent venir que de la gouvernance de l’entreprise, en charge de l’intégrité et de la pérennité du modèle économique de performance, alertée et consciente que les efforts de croissance peuvent être totalement grevés par un coût, une charge qui s’accroissent dangereusement en parallèle. Le dirigeant, cité par F. Dupuy dans son article, exprime avec beaucoup de pertinence « la destruction de valeur » qu’il constate.

Le législateur est en train, paradoxalement, d’aider l'employeur à pointer cette réalité coûteuse : la jurisprudence commence à identifier avec beaucoup de précision (6 familles de facteurs de risques dans le rapport Gollac d’avril 2011) les limites et les manquements du management de proximité. Un rapport de cause à effet est de plus en plus établi, mesurable, visible entre défaillance managériale et dégradation de la santé au travail.

Je ne sais pas si les entreprises sont en train de découvrir la signification du mot éthique, disons simplement, avec beaucoup de cynisme, qu’elles sont en train de faire l’inventaire de nombreux TOCs (Troubles Organisationnels Coûteux).

Dominique DELOCHE

20 avril 2012

A lire :

-          «Lost in Management» de François DUPUY, Seuil, 2011

-          « Pourquoi j’irai travailler »   d’Eric ALBERT, Frank BOURNOIS, Jérôme DUVAL-HAMEL, Jacques ROJOT, Sylvie ROUSSILLON, Renaud SAINSAULIEU, Eyrolles (2003)

-          « 62 Gestes et postures du Management de Proximité » de Dominique DELOCHE, Ingénéris (2007)

-          « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministre du travail, de l’emploi et de la santé, Michel GOLLAC, président du Collège d’expertise (avril 2011)

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Le coût du non management

20 04 2012

Interview de Dominique DELOCHE,

émission d’Actu’entreprise :

Coût du non management

Le coût du non management

Le coût du non management entame le modèle économique et social de l’entreprise. Il “impacte” non seulement la productivité des entreprises mais a également une incidence sur la gestion du “turn over” et les RPS (risques psychosociaux). Dans les systèmes d’organisation d’aujourd’hui, les managers et notamment les managers de proximité sont de moins en moins présents dans la relation managériale. Conséquence, cette situation dégrade le modèle économique et affecte la partie sociale notamment les risques psychosociaux.

Invité Expert : Dominique Deloche, Directeur Pédagogique de l’excecutive éducation ESG

Animateur Human Research : Eric Motillon, Dirigeant et fondateur du cabinet Human First

Production & Réalisation : Bernard Berge (Yodise TV)

Rédaction : Franck Herbault

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Définir des règles du jeu en entreprise

20 04 2012

Confiance versus «reporting»

Article de FRANÇOIS DUPUY Sociologue

Libération du 16 avril 2012

Le management, cette activité qui consiste, dans les organisations, à obtenir des gens qu’ils fassent ce que l’on souhaiterait qu’ils fassent, est en grande souffrance. Car, depuis l’ouverture des marchés, il a bien fallu trouver une variable d’ajustement pour répondre à la nouvelle exigence de clients qui ont désormais le choix : ils veulent plus pour moins. C’est l’organisation du travail qui a joué ce rôle, faisant passer les salariés de modes de fonctionnement protecteurs (le taylorisme, pour faire bref) à d’autres plus exigeants et durs à vivre (la coopération ou les «projets», entre autres).

On comprend les phénomènes de retrait et de faible investissement qu’a pu provoquer cette rupture non dite du «pacte du travail» qui avait fondé les Trente Glorieuses. Pour y répondre, le management s’est tourné vers le sur-contrôle et, pour tout dire, la coercition : les entreprises se sont bardées de systèmes de «reporting» et d’indicateurs de performance, d’autant plus inefficaces qu’ils sont émis par des parties d’un ensemble qui ne communiquent pas entre elles. Tout s’additionne sans que personne n’ait de vision globale de ce qui se fait ; tout devient contradictoire, redondant et finit par produire l’effet inverse à celui recherché : plus rien n’est sous contrôle, tout est dilué dans un magma informe de normes, de procédures et de chiffres dont, en fin de compte, la seule utilité est de «couvrir» ceux qui les ont émis.

«On va dans le mur», commencent à murmurer certains dirigeants qui prennent conscience de la «destruction de valeur» ainsi générée. Certes, mais que substituer à cette volonté de mettre sous cloche les comportements et les initiatives, à un moment où la nécessité d’innover se fait de plus en plus pressante ? En regardant vers ceux qui ne réduisent pas la confiance à une notion naïve ou cynique, en se posant la question de savoir ce qui la rend possible dans les univers de travail, les plus avancés dans la réflexion découvrent des possibilités jusque-là ignorées.

Ils s’intéressent à la définition de «règles du jeu», implicites ou explicites entre les partenaires sur ce qui est acceptable et ne l’est pas lorsqu’ils travaillent ensemble, et sur les conséquences de la trahison de ces règles. Il ne s’agit donc que de faire ce que font les communautés qui ont besoin de confiance pour vivre ensemble (la famille par exemple), dans lesquelles on accepte de réduire l’incertitude de son comportement pour que l’autre puisse se fier à vous. Les philosophes appellent cela «l’éthique» : les entreprises sont en passe de découvrir la signification de ce mot.

Auteur de «Lost in Management», Seuil, 2011.

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Suicides d’employés, délits de patrons

19 04 2012

Article Grand angle

Libération du lundi 16 avril 2012

Les affaires de suicide au travail sont de plus en plus souvent l’objet de plaintes contre l’employeur pour homicide involontaire. Un phénomène inédit.

Par DIDIER ARNAUD,

Cinq prévenus, sept plaignants, une semaine d’audience, une enquête de police fouillée, et le tout porté devant la justice pénale : jamais un suicide au travail n’avait eu droit, en France, à un procès d’une telle ampleur.

C’était fin janvier, au tribunal correctionnel d’Amiens, dans la Somme. Quatre hommes et une femme, responsables de l’Ecole supérieure de commerce (ESC) de la ville comparaissaient pour «harcèlement moral» d’une de leurs salariés, Mireille Dimpre. Deux ans et demi auparavant, en juillet 2009, cette cadre de 48 ans s’était jetée par la fenêtre de son bureau. «C’était une femme jolie et coquette qui s’est mise en miettes. Comme pour montrer ce qu’elle était à l’intérieur», dit à la barre une de ses anciennes amies et collègue de travail, Carole Legris, avant de lâcher : «Les causes de son suicide sont uniquement professionnelles, il y a eu un long processus pour la faire tomber.» Mireille Dimpre s’était vu retirer une à une ses responsabilités, jusqu’à finir par être remplacée à son poste, au comité de direction.

Sept salariés de l’école ont porté plainte pour le même motif. Un rapport de l’inspection du travail a établi, depuis, qu’un tiers du personnel de l’établissement était «en souffrance». Jean-Louis Mutte, le directeur général de Sup de co Amiens et quatre autres dirigeants de l’école risquent entre 15 000 euros d’amende et un an de prison. Le jugement, mis en délibéré, devrait être rendu en juin.

Un ressenti individuel difficile à prouver

La procédure est exceptionnelle. D’ordinaire, les affaires de harcèlement au travail, voire de suicide d’employé, sont jugées au tribunal des affaires de sécurité sociale. Longs délais, procédures éreintantes et, au final, des condamnations jugées souvent insuffisantes par les victimes : «Les auteurs de ces infractions s’en tirent alors bien, on leur épargne des condamnations pour des faits beaucoup plus graves», relève Olivier Cahn, maître de conférences à la faculté de droit de Cergy et chercheur associé au Cesdip (Centre de recherches sociologiques sur le droit et les institutions pénales). Mais, à l’évidence, les temps changent. Les plaintes au pénal pour harcèlement moral sont un «phénomène émergent», relève l’avocat Jean-Paul Teissonnière, spécialiste de ce genre de causes. La jurisprudence, en la matière, se construit lentement mais sûrement.

Ainsi, en mars 2008, deux cadres de Carrefour ont été condamnés à six mois de prison avec sursis pour avoir poussé à bout un chef de rayon, de manière «vicieuse et perverse», comme l’avait indiqué un procureur. En juin 2011, Pascal Buchet, le maire (PS) de Fontenay-aux-Roses (Hauts-de-Seine), a, lui, été condamné à 8 000 euros d’amende par le tribunal correctionnel de Nanterre pour harcèlement moral de sa directrice de communication, Jenny, qui s’était défenestrée quatre ans auparavant. Il a fait appel. Et a vu sa peine alourdie, le 5 avril dernier : six mois de prison avec sursis. Les avocats de l’élu, dénonçant une «opération politico-judiciaire» et une enquête «menée exclusivement à charge sous l’autorité du parquet de Nanterre», ont décidé de se pourvoir en cassation.

Chaque procès reste l’objet de batailles hasardeuses tant le harcèlement, qui met en jeu un ressenti individuel, est difficile à prouver. Ainsi, à Amiens, le dossier des victimes de Sup de co semble fort étayé au chapitre «souffrance au travail» : brimades, existence d’un «bureau des punis» (une cage de verre à l’entrée de l’école où étaient envoyés les employés les plus récalcitrants), courriels d’intimidation, déclassement, augmentation de la charge de travail en raison du nombre croissant d’élèves, année après année. Malgré cela, la défense n’a pas manqué de faire valoir les états d’âme personnels de Mireille Dimpre, suggérant élégamment la «bipolarité» de la victime, des signes de «maniaco-dépression».

En dépit de cette difficulté, des familles de «suicidés au travail» n’hésitent plus à porter plainte pour «homicide involontaire», évoquant même parfois une «mise à mort». Ce changement de registre signifie que le suicide consécutif à une souffrance professionnelle ne doit plus être considéré seulement comme l’expression d’une «pathologie». Et qu’il s’agit, pour les familles, de punir des collègues, considérés comme «responsables» du passage à l’acte.

Ainsi, l’histoire de Nelly, policière municipale qui a mis fin à ses jours en juillet 2011, dans son véhicule, durant ses heures de travail, avec son arme de service. Son compagnon, Franck Magaud, a porté plainte pour «homicide involontaire». La jeune femme avait laissé un courrier où elle dénonçait ses conditions de travail. «Elle a voulu nous envoyer un message terrible, je ne pouvais pas en rester là. C’est une forme de devoir de mémoire pour elle», explique Franck Magaud qui est également policier. Il a beau «faire le tour», il ne voit que le boulot «pour l’avoir fait sombrer». Quant au père de Nelly, lorsqu’il a appris le suicide de sa fille, il a simplement lâché : «On nous l’a tuée.»

La valeur symbolique d’une procédure

Même sentiment exprimé par les proches de ce syndicaliste chargé de la prévention des risques au travail qui s’est immolé sur le parking de France Télécom, à Mérignac, en Gironde, après que sa direction lui a retiré les moyens d’assumer sa mission. Ils ont porté plainte pour «homicide involontaire». Certains disent, sous couvert d’anonymat, ressentir quelque chose de «semblable à un assassinat». «Notre motivation, explique un ami de la victime, ce n’est pas la réparation – impossible -, c’est plutôt qu’on établisse la gravité des faits, ainsi que la responsabilité.»

Pour l’avocat Jean-Paul Teissonnière, la valeur symbolique d’une procédure pénale est de montrer qu’il y a bien un délit, et de porter ainsi l’espoir de changer les choses, «de ne plus avoir à faire face à un management» qui joue avec le moral des employés, parfois sciemment. Il cite comme exemple cette réunion des cadres de France Télécom où la direction aurait mentionné «le découragement du personnel» comme un outil de management visant, à terme, à provoquer des dépressions et des départs volontaires. Objectif déclaré : permettre la réduction des effectifs. L’avocat met en parallèle les méthodes de Renault, où il y a eu «surintensification du travail» et de nombreux suicides, et la mise en désespérance des salariés de France Télécom. Il insiste : dans chacun des cas, il y a une gestion réfléchie de la pression mise sur les salariés. Il n’exclut pas d’ailleurs de revoir le chef d’inculpation : «Ne faudrait-il pas plutôt invoquer une « violence volontaire avec mort sans intention de la donner » ?»

Ces plaintes pour homicide involontaire ont-elles des chances d’aboutir ? «Le tableau n’est pas très favorable sur le plan pénal, le parquet poursuit rarement», remarque Jean-Paul Teissonière. Mais pour Nicolas Chaignaud, chercheur en droit et psychodynamique du travail, la vraie difficulté, tapie derrière cette inertie judiciaire, reste l’établissement du lien de cause à effet entre le harcèlement, fût-il délibéré, et le suicide. Dès lors, les rares procédures qui ont permis d’aller jusqu’au pénal, voire à des condamnations, doivent beaucoup à une conjonction de hasards. Dans le cas de Sup de co Amiens, le directeur d’enquête, policier amienois formé à la brigade financière, a joué un rôle majeur en montant un dossier bien ficelé qui a convaincu le parquet. Et malgré cela, ce n’est qu’au troisième renvoi que l’affaire a été prise au pénal.

Des séminaires de gestion du stress

Le risque, pour un employeur, de devoir répondre de son management en correctionnelle «commence à devenir un sujet de conversation, souligne l’avocat Michel Ledoux, responsable d’un cabinet spécialisé dans la santé au travail. Il y a alerte rouge dans les entreprises». La communication autour de la gestion du stress abonde dans les cercles patronaux : séminaires, conférences… «On élabore des chartes, on gesticule et on fait du blabla mais le fait est là : l’idée fait son chemin», ajoute l’avocat. Il rappelle que le temps n’est pas loin où les chefs d’entreprise étaient satisfaits que leurs salariés rapportent leur travail à la maison. «On ne doit pas s’étonner aujourd’hui que les salariés importent dans l’entreprise leurs problèmes personnels, dit-il. On a effacé les frontières.»

Michel Ledoux a demandé 80 000 euros à EDF de dommages et intérêts pour les enfants d’un agent harcelé qui s’est jeté sous un train. La décision, si elle est positive, sera une première. «Cela signifiera qu’on considère que la souffrance du parent est entrée dans le patrimoine des héritiers de la victime», relève l’avocat. «Si les cols blancs se voient reprocher d’avoir violé la règle pénale, la leçon a de bonnes chances de porter. C’est tellement inhabituel pour eux, cela peut avoir des vertus pédagogiques», estime pour sa part Hubert Delarue, avocat d’une des parties civiles dans l’affaire de l’ESC Amiens.

On est encore loin d’une telle révolution. En décembre 2007, Rémi Thabard, polytechnicien, cadre de la banque HSBC, s’est jeté par la fenêtre de son domicile, au cinquième étage. Sa femme, Hélène, a demandé justice devant les prud’hommes. Après quatre ans d’attente et de multiples renvois procéduriers, elle a porté plainte au pénal pour «homicide involontaire». «J’attends qu’ils soient reconnus coupable, qu’on restaure notre dignité», nous déclarait-elle le 17 janvier. Le 13 mars, elle s’est jetée du septième étage de son immeuble.

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