Quand la génération « Y » interroge le Management de Proximité

19 06 2012

Merci aux dirigeants du cabinet N&T Entreprise, Thierry Théron et Jean Louis Onimus, d’avoir organisé le 18 juin 2012 la première rencontre du Café RH au Cercle de la Mer, à Paris.

Merci à Hervé Marchal, Docteur en Sociologie, Maître de conférences à l’Université de Lorraine, expert et spécialiste du thème Génération Y , Denis Monneuse, sociologue, enseignant à la Sorbonne, conseiller en santé et qualité de vie au travail à France Télévisions, et Xavier Ducurtil, Partner au sein du cabinet Vertone, conseil en stratégie et innovation, de nous avoir nourri de leurs réflexions à partir du thème proposé : Quand les « Y » deviennent des managers.

Leurs propos tenus me semblent tout à fait pertinents et révélateurs de la mise en question de la fonction managériale dans l’entreprise aujourd’hui, des attentes en matière de management et de la pratique du management par des nouveaux managers issus de la génération Y. Assistons-nous d’ailleurs aux comportements spécifiques d’une nouvelle génération, ou devons-nous constater l’apparition de nouveaux comportements, uniquement. Il me semble que l’on assiste plutôt à une mutation trans-générationnelle des salariés dans l’entreprise.

Je retiens des interventions que les valeurs incarnées et exigées par la génération Y :

-          « font sauter les frontières Privé/Public »,

-          « radicalisent l’expression du sacré (Je, égo, moi) »,

-          « posent la primauté d’un temps individuel majuscule »

-          « affirment la singularité affective d’un ultra-individualisme »

-          « reconsidèrent 4 espaces personnels : physique, social, électronique et intérieur »

-          « impriment l’immédiateté, comme rapport au temps »

-          « exigent une relation donnant/donnant à très court terme »

-          « exercent un sens critique virulent, doublé d’une certaine défiance face à l’avenir »

-          « attendent une relation de proximité sur mesure (coaching, mentorat) »

-          « affichent une propension à gérer personnellement sa propre carrière »

-          « maîtrisent parfaitement les nouvelles technologies, déstabilisant la hiérarchie traditionnelle (pyramidale) »

-           « expriment un besoin fort de responsabilité/sens et de cohérence/respect »

-          « font preuve d’une extrême agilité/mobilité, contestant la valeur traditionnelle de fidélité »

-          « revendiquent le souhait d’une relation d’égal à égal »

-          « s’identifient à un mode relationnel cash, sans état d’âme, décomplexé »

Mon expérience et mon regard de consultant en entreprise me poussent à considérer que ces valeurs incarnées et  revendiquées sont davantage le fait de nouveaux comportements (toutes générations confondues) que ceux d’une génération en particulier. Par contre, il apparait que ces comportements sont affichés, revendiqués avec une extrême radicalité par la plus jeune génération : privilège de l’âge, de la fraîcheur et de l’authenticité.

Mais la réalité des valeurs émergentes, d’une (ou de plusieurs) générations, mettent bien en question cette autre réalité émergente, dans nos organisations d’entreprise, de la disparition effective et progressive de la proximité managériale (voir articles sur « Le coût du non-management »). Cette mise en question porte notamment sur :

-          La place et le respect de l’individu et du collectif dans la réalité sociale de l’entreprise,

-          Le mode d’organisation institutionnel et le mode relationnel sur mesure,

-          Le droit pour tous et/ou les devoirs envers chacun,

-          Les objectifs collectifs au service des objectifs individuels ou réciproquement.

Il apparaît toutefois évident que la disparition structurelle de la proximité managériale (des managers de proximité de moins en moins disponibles pour l’exercice d’une pratique effective du management) est déjà et sera, de plus en plus, sanctionnée par l’apparition de risques toujours plus coûteux pour l’entreprise (coût du non-management, perte de valeur, turn-over, RPS, etc …). A l’écoute des intervenants du café RH, il apparaît que la réaction de la Génération Y sera vraisemblablement plus épidermique, plus immédiate, plus spectaculaire face à une entreprise qui ne saura pas respecter la spécificité de ses valeurs et son « cadre de références ».

La place et le respect de l’individu et du collectif

La porosité de la frontière Privé/Professionnel risque de remettre en cause autant l’individu (la personne) que le collectif (l’entreprise) si la distinction n’est pas managée ;

La toute puissance radicale de l’égo (moi, je, ma réussite, mon avenir, ma carrière, singularité affective, ultra-individualisme) aura du mal à évoluer d’elle-même vers une pratique managériale garante de la réussite individuelle et collective d’une équipe ;

L’expérience d’un temps individuel majuscule risque de provoquer et de se cristalliser en perte de lien social, lorsque le manager Y sera « aux commandes » ; comment concilier le respect de la contribution individuelle revendiquée et la réalité sociale de l’entreprise (l’ambigüité de cette réalité est magnifiquement démontrée dans le film «social network » de David Fincher – 2010, mettant en scène le comportement très individualiste –Génération Y – de Mark Zuckerberg, le créateur de Facebook) ;

Par contre l’ouverture à des espaces personnels enrichis, profonds et personnels laissent espérer davantage en une réelle résilience organisationnelle et en un possible pacte social Manager/Managé (« Pourquoi j’irai travailler » Eric Albert, Frank Bournois, Jérôme Duval-Hamel, Jacques Rojot, Sylvie Roussillon, Renaud Sainsaulieu – Eyrolles (2003)) ;

L’action collective (le fonctionnement institutionnel de l’organisation du travail) va devoir trouver des réponses authentiques à très court terme (donnant/donnant, progression, projection dans l’avenir) pour prendre en compte des individualités de plus en plus affirmées, ambitieuses et pressées ;

De nouvelles formes de travail collaboratif et de relations (hiérarchiques, transversales) vont de voir être imaginées pour prendre un compte de nouveaux comportements sociaux ;

La quête de sens posée avec encore plus de virulence risque de sanctionner avec encore plus d’éclats (clash, turn-over, infidélité) les manquements à l’exemplarité et les écarts entre ce qui est dit (promis) et ce qui est fait (mis en place) par et au sein de l’entreprise.

Le mode institutionnel et le mode sur mesure,

L’entreprise en tant que système de relations va devoir trouver de plus en plus de réponses qui puissent concilier respect des individus et traitement sur mesure. La forme traditionnelle et institutionnelle des entretiens annuels (ou d’une formation « catalogue » pour tous), par exemple, va devoir disparaître au profit de la qualité du « deal » (ou cursus individualisé) passé entre le manager et son subordonné (génération Y ou pas) ;

La culture, le projet, la stratégie de l’entreprise vont devoir de plus en plus « parler » et se décliner au niveau individuel, pour que chacun s’y retrouve et s’y exprime. « Work hard, have fun, make history » (promesse d’Amazon.fr, enterprise symbolique de la generation Y). Si la génération Y (ou les nouveaux comportements trans-générationnels n’arrivent pas à exister dans l’histoire de l’entreprise, alors son adhésion est compromise. Dans ce cas le risque est omniprésent pour l’entreprise : turn-over si le subordonné est capable de partir de lui-même, tensions, stress, RPS si le subordonné reste dans l’entreprise ;

La qualité de la contractualisation (adéquation entre les objectifs individuels et les objectifs collectifs) va marquer la pérennité de la relation du travail dans l’entreprise. La primauté de l’un sur l’autre ne saura pas être viable sur la durée (aliénation ou mercenariat) ;

D’ores et déjà, il semble que l’on doive revenir aux fondamentaux d’une pratique managériale transmise individuellement (dans une forme proche du mentorat), entre des managers exemplaires (cohérence entre ce qui est dit/promis et fait/mis en place) et les futurs managers de la génération Y. La seule difficulté réside dans une rupture momentanée de la transmission orale (entre les années 1990/2010) du fait de la surcharge des managers de proximité (cumul des tâches d’expertise, de projets et de reporting) et de leur indisponibilité structurelle à exercer le minimum de relation managériale (15% du temps).

Le droit pour tous ou les devoirs envers chacun,

Le droit collectif du travail (accords d’entreprise, conventions collectives, règlement intérieur) devra pouvoir trouver des formes de contractualisation compatibles avec des situations de travail individualisées (travail à domicile, horaires de travail, congés) et une responsabilisation pénale qui pointe de plus en plus des manquements individuels (harcèlement moral) à la pratique minimaliste du management de proximité (cf les 6 familles facteurs de Risques PsychoSociaux du rapport Gollac d’avril 2011) ;

L’appareil législatif de l’entreprise, principalement institutionnalisé autour d’une réglementation qui s’impose à tous, et les dispositifs RH mis en place (entretiens annuels, définitions de fonctions, référentiels de compétences, plans de carrières, procédures de sélection et d’évaluation) vont devoir renforcer la prise en compte de l’individu dans la relation de travail : réalité de ce qui a été convenu entre le manager et son subordonné lors de l’entretien annuel, actualisation et évolution de la fonction, « payback » à court terme pour le subordonné qui s’investit dans son travail, etc …) ;

Le management de proximité va devoir expliciter les termes de la relation de travail avec chaque subordonné (le « deal », le pacte social). Le pouvoir de sanction, la progression individuelle, le niveau d’exigence, l’accompagnement (manager coach) vont le conduire à incarner davantage la réalité d’une pratique managériale qui va devenir de plus en plus un enjeu stratégique entre les mains de la gouvernance d’entreprise (CF article Stratégie d’entreprise).

Les objectifs collectifs au service des objectifs individuels ou réciproquement.

Enfin le principe de la DPO (Direction Par Objectifs) chère à Peter Drucker, développée au siècle dernier a peut-être de beaux jours d’une renaissance inespérée.

La question sur une simple appréciation méthodologique qui consiste :

-          Soit à tenter de rendre compatibles les objectifs collectifs de l’entreprise (ceux d’une Gouvernance isolée au sommet du top management) et les objectifs individuels de chaque collaborateur ;

-          Soit à fédérer les objectifs individuels de tous les collaborateurs qui contribuent à édifier un ouvrage collectif.

Merci encore pour la qualité des échanges lors de ce petit déjeuner convivial organisé par l’équipe de N&T Entreprise.

Bravo à la génération Y qui met si bien en question la réalité du management de proximité dans l’entreprise d’aujourd’hui. Gageons qu’elle saura exercer demain cette pratique dans le respect des fondamentaux de la relation managériale et l’expression de ses propres valeurs.

Dominique DELOCHE

Juin 2012


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