S’assurer que son collaborateur progresse

10 02 2012

Pour se garantir contre tout risque de décrochage, tension, qui pourrait conduire son subordonné à se désengager de sa mission, le manager doit faire en sorte que chaque subordonné qui dépend de lui puisse progresser.

Malheureusement la notion de progression professionnelle, trop souvent aujourd’hui, se réduit à une simple augmentation de salaire ou à une promotion. Cette restriction conduit à un immobilisme managérial : n’ayant plus la possibilité d’augmenter son salaire ou de promouvoir à court terme son subordonné, le manager considère qu’il n’y a plus aucune possibilité de progression dans le poste, la mission, la fonction.

Cette condamnation, y compris dans le regard du manager de l’activité, peut amener à même faire des réserves sur l’intérêt, l’importance, l’utilité, le poids de la fonction exercée. Si le manager déconsidère la fonction qu’il encadre, il se trouve naturellement démuni à faire progresser son subordonné. Si lui même considère que la fonction exercée est « un petit boulot », « un job sans intérêt », une fonction transitoire », comment faire en sorte que son subordonné s’implique ou s’intéresse à son travail. C’est une part majeure de l’enrichissement des tâches qui est en question.

Mais le manager peut et doit accorder de l’importance à toute fonction encadrée sous sa responsabilité. En cela son point de vue n’est pas seulement utile (notamment à son subordonné), mais exemplaire (donner du sens à l’action).

C’est dans son ambition, sa volonté de progrès de l’activité qu’il encadre que le manager trouve l’opportunité d’avoir un niveau d’exigence accrue sur l’amélioration de ce qui est produit sous sa responsabilité.

Pour se prémunir contre tout risque de décrochage (cf 9 étapes du décrochage – de la tension au travail jusqu’au risque psychosocial RPS), le manager a la possibilité de mettre en place une organisation, pour chaque subordonné sous sa responsabilité.

Les outils de la progression

Pour ce faire, le manager a besoin de quelques outils, qui existent généralement au sein des entreprises aujourd’hui. Il lui appartient d’en perfectionner l’usage, afin de les appliquer à sa propre pratique managériale.

-    La définition de fonction : c’est le socle organisationnel du contrat de travail, qui rappelle et définit ce pourquoi le subordonné travaille dans le périmètre de l’activité sous la responsabilité du manager. Mais ce qui a été écrit et défini un jour doit être régulièrement reconsidéré au fil du temps. L’entretien annuel est généralement l’occasion, une fois dans l’année, de tracer ce qui change : ce que le subordonné fait et qui n’est pas inscrit dans sa définition de fonction, et ce qu’il ne fait pas (ou plus) et qui figure toujours dans sa définition de fonction. Et c’est au subordonné lui-même de le faire, puisqu’il est la meilleure personne pour savoir ce qu’il fait ou ce qu’il ne fait plus. Bien sûr, le manager valide et donne son accord. En cela le travail exercé est un objet de débat, et l’autonomie donnée au subordonné un premier niveau de réalité.

-   Un entretien annuel : c’est l’occasion une fois par an de s’entretenir de la fonction exercée. Le manager et son subordonné font le bilan de l’exercice passé, redimensionnent la fonction et fixent les objectifs et les conditions dans lesquels l’année à venir va se mettre en place. De plus le dossier dans lequel figure les précédents entretiens annuels permet d’intégrer le parcours effectué jusque là par le salarié.
-    Un référentiel de compétences qui décline en savoir, savoir faire et compétences relationnelles la définition de fonction exercée par le subordonné. Il convient de se méfier de la notion de savoir être qui renvoie trop (dans notre représentation hexagonale de) à la personnalité de celui qui prouve sa compétence. Pour que le manager puisse réellement faire progresser son subordonné, il est déterminant que les compétences soient identifiables (la formulation est sans ambigüité), observables (le manager et le subordonné peuvent en faire un constat), mesurables (il possible de mesurer le niveau de compétence), transférables (il est possible de transmettre la compétence par l’apprentissage ou la formation).
-     Un entretien de professionnalisation : c’est l’occasion, au moins une fois par an de faire le point sur l’inventaire des compétences nécessaires et suffisantes pour que le subordonné réussisse dans la fonction qu’il exerce.
-    Un système de mesure, d’évaluation qui permet au subordonné d’étalonner son niveau de compétence sur toutes les compétences nécessaires dans sa fonction. Le fait de croiser l’observation (auto-évaluation et évaluation du manager) permet de déterminer des priorités d’action (pistes de progrès et/ou de perfectionnement) pour faire progresser le subordonné.
-    Un dossier de progrès individuel : c’est le support utilisé par le manager et son subordonné pour valider, acter que régulièrement (un fois par trimestre au moins), le subordonné progresse, en fonction de ce qui a été convenu d’un commun accord.

Enfin il importe que le manager se fixe une discipline de temps à consacrer à chaque subordonné, pour le faire progresser régulièrement, sachant que c’est la régularité, et la symbolique du rituel aussi, qui amèneront le subordonné à progresser dans le regard de son manager. C’est la condition pour lui permettre de réussir dans sa fonction. C’est une des formes d’exigence que le manager met dans l’exercice de son management de proximité. Directif sur le fait que chaque subordonné qu’il encadre progresse, non directif sur la compétence ou la façon de faire progresser.

Le temps nécessaire, par an, peut s’estimer de la faction suivante :
Entretien annuel : 1h 30
Entretien de professionnalisation : 1h
Point trimestriel : 20mn

Le manager a besoin de 4h par an, et par subordonné encadré, pour s’assurer que son subordonné progresse de façon normale dans son métier. Si le manager encadre 10 personnes, il lui faut 40h, soit une grosse semaine, dans l’année, pour faire progresser toute son équipe. Cela repose la question du temps choisi (le temps que le manager s’impose pour pratiquer un manager de proximité en conscience) et le temps subi (l’urgence ressentie par le manager qui ne prend jamais le temps de pratiquer un management en conscience de son équipe).

Le fait de faire progresser ses subordonnés est un acte de management fort, qui lui permet de prouver son autorité de manager. En cela il démontrer son exemplarité, sa volonté de progrès, son niveau d’exigence. En faisant progresser son équipe, il agit sur la motivation de l’ensemble, en conscience, et dynamise le groupe sous sa responsabilité.

Faire progresser son équipe, apporte au manager de :
-    Se donner les moyens de déléguer à terme,
-    Placer chacun, dans l’équipe, dans une dynamique de progrès,
-    Favoriser l’initiative individuelle,
-    Eviter les routines et l’obsolescence,
-    Enrichir la compétence collective de l’équipe.

L’impact, sur son équipe, lui permet également de :
-    Augmenter les contributions de chacun,
-    Augmenter le niveau de compétence de chacun,
-    Développer l’autonomie et l’envie de progresser,
-    Permettre une réciprocité constructive,
-    Fidéliser, renforcer la synergie du groupe.

Mais, pour que cela soit possible, il faut que le manager de proximité ait lui-même passé 4 heures avec son propre manager et que celui-ci l’aide à progresser sur sa pratique managériale.


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