L’évaluation à 360° n’est pas anxiogène en soit , quoique … ou les dérives anxiogènes de l’évaluation à 360°

8 10 2010

Contrairement à ce que prétendent certains sociologues, journalistes, médecins du travail et syndicalistes, une évaluation 360° n’est pas anxiogène en soit : c’est la façon de la concevoir, la finalité qu’elle poursuit, ses modalités d’application et surtout le contexte dans lequel ce type d’évaluation est mis en place qui sont susceptibles d’être anxiogènes.

Rappel historique : la pratique de l’évaluation à 360° nait aux USA il y a 20 ans environ. Elle repose sur le principe de la confrontation entre ce qu’un professionnel (manager, commercial ou autres) pense faire et ce que les autres (son entourage, n+1, n-1, co-latéraux, clients) le voient faire.

En soit le principe est très utile, car on a très rarement l’occasion de confronter ces regards sur son mode de fonctionnement professionnel. C’est une occasion de progresser dans son métier, grâce  à un niveau d’observation et d’évaluation plus riche que le simple test ou bilan de compétences.

Aujourd’hui la pratique est très répandue et de nombreuses évaluations à 360° fleurissent dans les entreprises, conçues par de multiples cabinets anglo-saxons, européens ou français. L’outil est tout à la fois recherché et décrié. A juste raison, car une bonne idée, aussi sensible car elle touche à l’évaluation et au développement personnel et professionnel de nombreux cadres et managers, peut devenir rapidement  source de tensions et de clivages au sein de l’entreprise.

Le terme d’évaluation à 360° est générique et il existe autant d’évaluations à 360° que d’auteurs (cabinets anglo-saxons en majorité, cabinets de conseils RH ou de formation, consultants). Tous les outils varient fonction des objectifs poursuivis. Il s’agit à chaque fois de considérer ce que l’on évalue, comment on l’évalue, dans quelques conditions et pour quelles finalités.

En matière de mise en place d’une évaluation à 360° dans l’entreprise, les risques de dérives sont multiples et il s’agit de se méfier de certains dangers connus et évidents:

La simple traduction d’outils anglo-saxons.

Nombre de grandes entreprises utilisent des outils conçus dans une autre culture. La culture de l’évaluation n’est pas du tout la même entre, notamment, la France et les Etats-Unis. Chez nous, l’évaluation a, soit un caractère scientifique (les tests psychotechniques par exemple), soit répond au principe propédeutique développé par l’Education Nationale (le diplôme et le concours sanctionnent une accumulation de connaissances). Dans le monde anglo-saxon, la pratique du « feedback » est très ancrée dans les systèmes d’éducation et beaucoup plus répandue qu’en France. Ne pas respecter ce changement culturel est dangereux. Pour un américain le fait d’évaluer certains traits de sa personnalité n’est pas perturbant, ni particulièrement stressant. Par exemple, un item comme « le manager fait la preuve de son honnêteté intellectuelle » est facilement recevable, et sans doute exploitable dans le monde anglo-saxon. Pas en France, où l’item est vécu comme particulièrement inquisiteur et dérangeant, et constitue une grave remise en cause de la personne privée.

La remise en cause de la personnalité

De façon plus large, nombre d’outils d’évaluation à 360°, dans la formulation des items, remettent en cause la personnalité, la moralité, les valeurs des professionnels évalués. En matière d’évaluation à 360°, il s’agit d’être parfaitement clair sur le champ de l’observation et sur les objectifs de ce type d’évaluation. Généralement les pratiques professionnelles et les compétences métier (Management, Commercial, ou autres) se déclinent en Savoir, Savoir Faire et Savoir Etre. Les items qui touchent aux Savoir (Connaissances) et Savoir faire et leur conditions d’application ne posent la plupart du temps pas top le problème de formulation et n’entre pas de remise en cause personnelle et profonde. Il en est tout autrement  des Compétences Relationnelles, comme l’évoque Alain LABRUFFE (« Les compétences relationnelle », « les nouveaux outils de l’évaluation »). Il y a danger, à chaque fois que les items de l’évaluation à 360° proposent une évaluation subjective. Par exemple, c’est toute la différence entre, faire porter l’évaluation sur le degré de sympathie ou d’ouverture du comportement  d’un professionnel (jugement de valeur, totalement subjectif) , ou la faire porter sur un aspect factuel, comme Dire bonjour ou Pratiquer l’écoute active.

Toutes les formulations qui peuvent apporter des réponses subjectives sont apparemment délicates à manier et susceptibles d’entrainer la remise en cause de la personnalité de l’évalué et d’être vécues comme anxiogènes, toutes les formulations qui appellent une observation factuelle évitent la remise en cause de l’individu et sont moins anxiogènes. On observe la partie émergée d’iceberg (ce qui est observable du comportement de l’individu), en évitant soigneusement d’interpréter la partie immergée de l’iceberg (la psychologie et les ressorts profonds de la personnalité de l’individu).

L’analyse psychologique imposée

Beaucoup d’évaluations à 360° sont maniées (utilisées, restituées, proposées) par des psy (psychologues, du travail ou non, psychanalystes, sociologues, coachs et formateurs spécialistes du le développement personnel). Sans stigmatiser le professionnalisme, les apports et la pertinence de ces professionnels de l’accompagnement, bien au contraire, il s’agit simplement de se méfier de l’amalgame. Nombre de restitutions d’évaluations à 360° ne sont observées que sous l’angle des écarts de perception. Certains de ces professionnels s’attachent plus à travailler sur les ressorts profonds du comportement humain (ce qui fait changer un individu dans sa motivation profonde) qu’à faire évoluer une pratique observable. Certains psychologues parfois se déclarent eux-mêmes très peu spécialistes des pratiques managériales, ou commerciales, ou des pratiques « métier » des professionnels qu’ils accompagnent.

Une analyse ou une consultation auprès d’un psychologue est une démarche strictement personnelle. Il est facilement compréhensible qu’un professionnel, dans la sphère de l’entreprise, confronté à l’obligation (ou la forte incitation) de devoir subir une analyse psy, vive cela de façon plus ou moins anxiogène. Et même s’il reste faussement libre d’accepter ou de refuser, la pression de conformité de tous ceux qui l’acceptent (ou même le revendiquent, particulièrement dans certains entreprises anglo-saxonnes).

Le non respect de l’anonymat et de la confidentialité

Il est déterminant qu’une évaluation à 360° puisse se dérouler dans le respect le plus total :

-          de l’anonymat des évaluations : il faut éviter l’évalué sache qui individuellement à évaluer quoi et comment. L’intérêt et la pertinence de ce type d’évaluation portent sur la globalisation des évaluations et non leur analyse par évaluation. Soit les points de vue convergent (tous les évaluateurs portent le même regard), soit ils divergent (chacun a une perception différente). Il faut que tous les évaluateurs aient la garantie que leur évaluation est anonyme, sinon ils risquent de modifier (minimiser ou augmenter) leur point de vue.

-          de la confidentialité des informations fournies au manager (ou autre professionnel) sur sa pratique. Si, comme cela est malheureusement le cas, l’information est fournie telle quelle à la hiérarchie de l’évalué ou à la DRH, cela risque de nuire à la portée de l’outil. Les évaluateurs cherchent alors à évaluer le manager, en fonction de leur pouvoir supposé à accélérer ou ralentir la carrière de la personne évalué. Cette croyance, ou cette inquiétude, sont susceptibles de générer dans l’entreprise des clivages et des tensions parfaitement contraire à la volonté de progrès, affichée par la direction lors de la mise en place de ce type d’outil.

De nombreuses évaluations à 360° publient les résultats en fonction des statuts des évaluateurs (équipe de n-1, collatéraux, n+1). Il y a une réelle infraction à l’anonymat à publier l’évaluation seule du supérieur hiérarchique direct. C’est placer ce dernier dans une position ambiguë de juge et partie. Par contre protéger l’anonymat de l’observation du n+1 et lui fournir tous les moyens de faire progresser son subordonné manager, lui permet au contraire de s’approprier son rôle de mentor et de matérialiser la relation d’aide et l’exigence de son management.

Le constat sans suite

Une évaluation à 360° n’est pas une fin en soi. Une évaluation à 360° doit toujours être restituée par un professionnel de l’accompagnement pour aider le manager évalué à prendre conscience du « retour d’images » qui lui est renvoyé par son entourage professionnel. Mais si la restitution se limite au simple constat, elle ne fait que renforcer l’impression du jugement :  «ce que les autres voient et pensent de moi, en tant que manager ». Il s’agit de se méfier de tous ces outils d’évaluation qui ne cherchent qu’à positionner des professionnels dans des cases ou sur des scorings définitifs

Une évaluation à 360° est surtout et avant tout un instrument de progrès et de développement. L’analyse et la restitution ne doivent pas se contenter d’entériner une situation, mais proposer des pistes de progrès et un plan de perfectionnement. Une évaluation à 360° est un outil de mesure de la pratique professionnelle (manager, commercial) à instant T, pour lui permettre de progresser encore plus formellement dans sa profession.

Le déficit d’information générale

La communication autour d’une évaluation à 360° est nécessairement importante. En France tout au moins, la pratique n’est pas encore suffisamment répandue (comme peut l’être la pratique de la formation ou même celle de l’entretien annuel) que l’on puisse la mettre en place en faisant l’économie de l’information sur le sujet. Il est risqué de mettre en place ce système d’évaluation professionnelle sans avertir  tout  l’entourage de l’évaluateur, évaluateurs et équipes. Soit il s’agit d’une pratique isolée (pour un manager ou une équipe) et il faut expliquer l’objectif recherché, avertir de ce qui va se passer et comment cela va se passer, soit il s’agit d’une décision collective (tous les managers de l’entreprise). Dans ce cas cette décision relève de la stratégie de l’entreprise et de la politique RH, qui doivent faire l’objet d’une explication précise et méticuleuse. La décision de procéder à l’évaluation des compétences professionnelles et la volonté de faire progresser les personnes évaluées doit être fortement médiatisée, en accord généralement avec les partenaires sociaux pour crédibiliser le projet et renforcer la confiance collective dans le système utilisé.

L’exonération du top management

L’évaluation à 360° est souvent proposée aux managers dans l’entreprise. Mais il l y a un réel handicap à ne réserver ce type d’évaluation qu’à une certaine catégorie de managers, notamment subalternes. L’exemplarité (thème majeur de l’exercice du management) minimum impose aux managers des managers évalués de s’imposer l’exercice eux-mêmes et de façon prioritaire. Comme l’évoque le principe d’organisation ménagère bien connu : « on balaie un escalier en commençant par le haut ». Le non respect de ce principe d’organisation, appliqué aux dispositifs RH concernant le management,  ne peut que stigmatiser une population de managers et entamer fortement l’autorité de la direction générale de l’entreprise (« faites ce que je dis, pas ce que je fais »). Cette erreur ne peut que conforter la résistance au changement « pourquoi je modifierais ma façon de manager mes équipes, si mon patron ne le fait pas avec moi » ? Un manager qui souhaite faire évoluer son subordonné manager sur l’exercice du management de proximité est condamné à s’appliquer l’exercice à lui-même. C’est la condition légitime pour aider son subordonné à progresser lui aussi.

En conclusion, un outil comme l’évaluation à 360° est un puissant levier de compétences et de motivation pour les managers en place, et de façon plus stratégique, un gisement de valeur ajoutée considérable pour l’entreprise. Il serait dommage que çà ne reste qu’une mode, à laquelle on sacrifie prendre la réelle dimension des enjeux et des risques que cela représente pour l’entreprise. Toutes les évaluations à 360° ne se ressemblent pas, mêmes si les principes sont analogues. Rater ou imposer une évaluation à 360° est susceptible de générer une forte résistance, des clivages et des tensions.  Attention de ne pas prêter le flanc aux dérives anxiogènes, réelles, de la pratique de l’évaluation à 360°. Ce serait faciliter la critique des détracteurs qui voient d’un œil sceptique la possibilité de faire progresser les managers sur leur pratique managériale.

Dominique DELOCHE

Septembre 2010

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La Mesure, outil de Management de Proximité

18 03 2010

La mesure (l’évaluation) outil du management de proximité

La mesure, l’évaluation est une condition sine qua non de l’évolution, on ne devient que ce qu’on est capable d’évaluer (d’après Alain CARDON, éminent coach et auteur d’ouvrages sur le coaching)

On n’évolue pas dans le flou, l’imprécision, l’implicite. Si l’on ne mesure pas, on ne devient pas : il y a un rapport de cause à effet entre incapacité à évaluer et incapacité à évoluer ou faire évoluer.

Mesure et Management

Les techniques d’évaluation se trouvent en permanence au cœur de nombreuses techniques d’organisation comme le système PDCA, symbolisé par la roue de Deming.

Les techniques d’évaluation déterminent également les techniques de gestion des entreprises : de l’analyse de la valeur au contrôle budgétaire, l’entreprise gestionnaire est marquée par des décennies de mesure de la rentabilité et de la productivité.

La qualité est également une approche qui a marqué les entreprises et les process d’activités depuis plus de trente ans. La qualité (et toutes ses déclinaisons certifiantes) ne se déclare qu’en comparaison par rapport à des standards nommés référentiel. Sans référentiel de référence, il est impossible de déclarer (certifier, apprécier) une qualité explicite.

Au cœur des techniques de management, la mesure apparaît de plus en plus, avec ces instruments, plus ou moins bien acceptés et utilisés : entretiens annuels et entretiens de professionnalisation, tableaux de reporting,

La fonction Ressources Humaines (ou Relations Humaines) se dotent aujourd’hui toujours plus d’outils RH de mesure : baromètres, évaluation des compétences, tests.

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Interview de Bruno Leprat à propos de « 62 Gestes et Postures du Management de Proximité »

2 02 2010

1/ vous publiez un ouvrage qui décrit des “gestes et postures” de managers de proximité – pourquoi ces termes, utilisés souvent pour évoquer des questions de pénibilité du travail, savoir se pencher, ne pas fracasser son dos etc ? Provocation, revendication, hasard ou recyclage ?

Parce que dans mon approche du management, je promeus l’idée que la qualité du management tient davantage à ce que le manager fait qu’à ce qu’il est (en tant que personne, ou leader) ; d’où l’idée de faire un inventaire de tous les gestes et postures qui fondent une réelle pratique managériale, observable et reproductible. Le management de proximité (encadrement direct des agents) exige ce passage à l’acte de la part de celui qui l’exerce (la seule intention ne suffit pas).

Le terme de « geste et posture » est plus souvent employé pour évoquer des gestes « physiques », que des comportements manageriaux…

Mais il a beaucoup de situations où il importe que physiquement le manager prenne la mesure de sa fonction : physiquement dire bonjour, maintenir une présence et communiquer de façon empathique, physiquement animer et dynamiser l’équipe, physiquement établir un plan de progrès pour chacun dans l’équipe, etc … trop souvent malheureusement le discours, les bonnes intentions ou l’urgence diluent un management bien trop effacé … pour être significatif.

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