Le non management dégrade le modèle économique et social de l'entreprise

30 12 2013

Extrait du Coût du non management de Dominique DELOCHE (Process360 décembre 2013) :

Même s’il est mis en question aujourd’hui, la France reste très attachée à son modèle économique et social. En elle-même l’entreprise est un modèle économique et social, que l’entreprise relève de la Fonction Publique ou du Privé. L’analyse économique fragmentée de l’entreprise (Contrôle de Gestion) permet même d’identifier la réalité, l’évolution et la contribution, économique et sociale de chaque équipe (direction, département, service). Hier analyse de la valeur, les progrès de l���analyse et de la gestion de la comptabilité budgétaire ont permis d���avoir une analyse très fine et pr����visionnelle de la réalité de l’entreprise.

L’organisation est systémique et chaque partie de l’entreprise témoigne du fonctionnement de l’ensemble du système. D�����autre part le fonctionnement du système (entreprise) se décline, par les dispositifs mis en place (notamment au niveau RH en ce qui concerne l’organisation) jusqu’au collectif le plus unitaire, l’équipe. L’équipe est pilotée (ou non) par son manager de proximité. La complexité du système en réseau (organisation matricielle) augmente la porosité de l’organisation au niveau de chaque équipe. Le non-management du système d’entreprise (la Gouvernance) ne peut pas épargner l���équipe, comme le non-management d���une équipe fait automatiquement « tâche d’huile » sur son environnement immédiat dans l���entreprise.

Il s’agit à présent d�������analyser l’influence du non management sur l’efficacité et la contribution du modèle économique de l’équipe. Ce non management affecte directement la performance de l’activité au sein de l’entreprise, du groupe ou de l�����������institution.

On peut parler de modèle économique et social vertueux lorsque les deux composantes trouvent leur réussite����: un modèle économique en croissance (développement et pérennité de l���activité associ��e à de la valeur ajoutée générée et/ou de la création de richesses) lorsqu’il se double d’un modèle social en progression (rémun����ration, professionnalisme, employabilité, motivation).

La focalisation de notre observation sur l’a-veillance et ses conséquences sur le fonctionnement de l’équipe nous permet d�����avancer que l’on peut associer a-veillance, maltraitance et dégradation du mod��le économique (çà coûte cher à l’entreprise) et du modèle social (��à coûte cher aux salariés et de façon plus large aux familles et aux citoyens).

L‘observation lucide de l���empilage des trois processus : rupture du lien social, dégradation du mod��le économique et social et souffrance est assez facilement mesurable. Encore une fois le danger réside dans le déni, l’amalgame et la confusion mentale.

La majorité des dirigeants d’entreprise se retrouvent sur le discours vertueux d’un modèle économique et social efficace, lié �� la performance de l’entreprise. La croissance et le développement pérenne de l’entreprise doivent ��tre créateurs de richesse dans un contexte social valorisant l���employabilité, la professionnalisation et le respect des individus.

L’observation et l���analyse pr��cise du fonctionnement des entreprises démontrent que la réalité, sur le terrain, dans les équipes, peut être différente. Le discours, l’intention, parfois les objectifs ne sont pas relayés par les faits, les actes, les cons��quences.

La vertu de ce modèle économique et sociale à la française peut se d��cliner sur 6 champs d’observation:

Au niveau économique, la performance du modèle de l’entreprise s’observe sur��:

-�� ��    La rentabilité, en termes de croissance, création de richesse ou de valeur ajoutée ; l’entreprise utilise aujourd’hui le terme ambigu de cr��ation de valeur, dont la réalité n’est parfois qu’uniquement financière (« cash machine ») ;

-       La productivité, en terme de gains ; ces gains sont obtenus en interne grâce à la rationalisation, l�����optimisation des ressources et des conditions de travail et la simplification des « process » de production��;

-       La qualité de service : les notions de client-serveur ou de « supply-chain » management (http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Supply-chain-6384.htm) rappellent, entre autres, l’importance de « livrer la promesse » pour pérenniser l’activité. Le client est de plus en plus au cœur de l’économie d’entreprise.

Et, au niveau social, la pérennité du mod��le social doit être garanti sur :

-  ���� ��  Une paix sociale acquise du fait d���un dialogue social constructif entre partenaires sociaux ; cette paix sociale est sensée se matérialis��e par une politique conséquente d���accords d’entreprise. Il faut sans doute se méfier des discours angéliques sur une performance sociale dont les chiffres permettent d’afficher une bonne conscience trompeuse ;

-       La stabilité de l’effectif, qui limite et adapte le turn-over aux besoins structurels et conjoncturels de l’entreprise. Cette stabilité du personnel est souvent interprétée comme la conséquence d’une fidélité et d’une forme de bien-être au travail dans l’entreprise ;

-��      La santé au travail, vécue de plus en plus comme la preuve par excellence d’une bien-traitance en actes dans l���entreprise ; il prend en compte un niveau de stress acceptable utilisé principalement pour susciter l’émulation.

L’analyse  qui suit se propose de poser de nouveaux indicateurs pour appréhender la véritable économie de la réalité d’entreprise. Ce travail d’analyse s’appuie sur les travaux de l’ISEOR http://www.iseor.com/ ,centre de recherche et d’expertise en management socio-économique, qui intervient depuis plus de trente ans dans les entreprises et les organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l’efficience et l’implication du personnel. (Maîtriser les co��ts et les performances cachés d’Henri SAVALL et Véronique ZARDET – Editions Economica – 2010)

Cette analyse rejoint également les travaux de Victor WAKNINE du Cabinet Mozart Consulting http://www.mozartconsulting.eu/fr/accueil.html qui a développé le modèle de l���IBET (Indice de Bien Etre au Travail). L’IBET révèle la performance intégrée socioéconomique de l’entreprise, au même titre que l’EBIT (Earnings Before Interest and Taxes, où Résultat d’Exploitation dans la norme française) mesure la performance ��conomique. http://www.mozartconsulting.eu/fr/r24-modele-ibet.html . Cela permet d’extraire une survaleur sociale de performance (Goodwill Social) ou une dégradation sociale de performance (Badwill Social). L’indice est à la fois statistique, sectoriel, agrégatif, prédictif et préventif  et porte sur la prise en compte des enjeux majeurs de l’organisation: Compétitivité, Engagement, Sant����/Sécurité, RSE, Qualité de Vie au Travail.


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faire autorité ou non (pour un manager de proximité)

30 12 2013

Extrait du « Coût du non management » Dominique DELOCHE Process360 décembre 2013

Le Management de Proximité se construit à partir d’une exemplarité qui fait que, de la Gouvernance de l’entreprise jusqu’à la Maîtrise, toute la pyramide hiérarchique est et doit être concernée par l’exercice du management.

Comme évoqué plus haut, l’exemplarité du management s’observe du bas vers le haut. L�����incidence dans la pratique de ce principe gigogne (poupées russes), fait qu�������il est très difficile (voire parfois incongru et déplacé) d’avoir tout en même temps, une forte pratique managériale dans le bas de la pyramide hiérarchique et une pratique lacunaire au niveau du top-management. (Cf L’exemplarité managériale – Dominique DELOCHE – Process360 – 2013)

Il est donc fondamental, qu’il existe une volonté affirmée par la Gouvernance (top management) d’une pratique managériale conséquente dans l’entreprise. Il fait que cette volonté existe et qu’elle soit incarnée pour qu’elle devienne évidente (partagée et exemplaire) pour les différents niveaux hiérarchiques subalternes. Cette évidence représente parfois un paradoxe. En effet, constate que les besoins et attentes d’une pratique managériale effective sont moins déterminants dans les hautes sphères (les managers gérant eux-mêmes le développement de leur carrière – ils ont des coachs pour obtenir un feed-back de leur comportement) ; alors que la pratique managériale est absolument nécessaire à des équipes dans le bas de la pyramide hiérarchique, surtout lorsque l’organisation migre, évolue, change.

Il devient donc stratégique que la Gouvernance s���impose à elle-même la pratique managériale qu’elle souhaite voir se pratiquer à tous les niveaux hiérarchiques. C’est le sens de l’action : « je dis ce que je fais et je fais ce que je dis ��.

D’autre part, le moindre manquement, le moindre décalage entre ce qui est dit et ce qui est fait a une portée énorme sur le mental, le moral, la motivation de l’équipe. L’équipe « r������������������gle son pas sur le pas de son manager ».

C’est ainsi que le comportement du manager est toujours décodé (observé, jugé) par son équipe et que les défaillances ont un impact direct sur le bien-être au travail et sur la valeur ajoutée de la contribution individuelle et collective.

Aussi la motivation, l’implication du manager à manager est-elle essentielle. S’il exerce son management en étant en retrait, en désaccord avec l’entreprise, qu’il est désengagé ou dépité, il se trouve dans l’incapacité d’exercer la fonction qui est la sienne.

Faire autorité (Autorité reconnue)

Objectif du Manager : Faire en sorte que chaque membre de l���équipe reconnaisse son autorité

Indice d’une pratique managériale forte :

Si la pratique est forte, si elle s���exerce de façon récurrente, elle a pour conséquence de générer  de la légitimité : l’autorité du manager est forte et reconnue

Gestes et postures directement associés à cette pratique :

Prouver son équité :

Utilité : Se donner les moyens d’intervenir sans conteste.

Impact positif : Renforcer et conforter sa légitimité et sa crédibilité ; pouvoir sanctionner (gratifier et/ou réprimander) sans ce que ce soit vécu comme un préjugé.

Démontrer son exemplarité :

Utilité : Prendre toute la mesure de son rôle de manager.

Impact positif : Accroître sa l��gitimité auprès de son entourage ; devenir dans les faits le véritable leader du collectif dont il a la responsabilité.

Incarner des valeurs personnelles :

Utilité : Faire la démonstration de sa force de caractère et de sa personnalité.

Impact positif : incarner une volonté manag��riale au service de la réussite collective.

Rebondir sous la critique :

Utilité : Se servir des critiques pour améliorer la qualité de son management et progresser.

Impact positif : Prouver sa capacité de résilience et développer des comportements résilients au sein de l’équipe.

Remettre en cause son périmètre d’action :

Utilité : Développer son cœur de métier au gré de son ambition pour l’activité

Impact positif : Ouvrir davantage de possibilités d’évolution à l’activité encadrée et de marge de manœuvre à l’équipe.

Manque d’autorité (pas de légitimité)

Constat d�������impuissance : Toute l’équipe, ou certains membres de l’équipe ne reconnaissent pas ou peu l’autorité du manager

Indices d’une pratique managériale molle ou faible :

Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de générer un faible crédit : l’autorité du manager est faible et son cr��dit insuffisant.

Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de générer un déficit d’image : son image de manager, de leader de l’équipe, est contestée.

Carences en matière de pratique managériale :

Se révéler injuste et inéquitable :

Conséquence : Laisser des injustices et des iniquit��s se d��velopper dans l’��quipe.

Impact négatif : Perdre tout crédit du fait de ses choix et préférences et des différences de traitement entre les membres de l’équipe.

S’exonérer de ce qu�����on exige des autres :

Conséquence : Obliger d’imposer des règles à l’équipe sans se les appliquer.

Impact négatif : Abuser de son pouvoir et contraindre pour obtenir.

Se ranger à l’opinion des autres��:

Conséquence : Subir l’influence des leaders sans réussir à imposer de vision claire.

Impact négatif : Dissimuler et/ou compenser son manque de caractère et de personnalité ; être systématiquement d���accord avec le dernier qui a parlé.

Se trouver déstabilisé par la critique :

Conséquence : « Perdre la face����» lorsqu’il est mis en situation de faiblesse.

Impact n��gatif : Se « piquer », se fâcher ou se troubler et ne rien changer réellement.

Se cantonner à ce qui existe sans le remettre en cause :

Conséquence : Rester conformiste, acad����mique, et résister au changement et à la nouveauté.

Impact négatif : Limiter son champ d’action à ce qui est demandé, jusqu’à prendre le risque que l’organisation de l’activité devienne obsolète.


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Définir des règles du jeu en entreprise

20 04 2012

Confiance versus «reporting»

Article de FRANÇOIS DUPUY Sociologue

Libération du 16 avril 2012

Le management, cette activité qui consiste, dans les organisations, à obtenir des gens qu’ils fassent ce que l’on souhaiterait qu’ils fassent, est en grande souffrance. Car, depuis l’ouverture des marchés, il a bien fallu trouver une variable d’ajustement pour répondre à la nouvelle exigence de clients qui ont désormais le choix : ils veulent plus pour moins. C’est l’organisation du travail qui a joué ce rôle, faisant passer les salariés de modes de fonctionnement protecteurs (le taylorisme, pour faire bref) à d’autres plus exigeants et durs à vivre (la coopération ou les «projets», entre autres).

On comprend les phénomènes de retrait et de faible investissement qu’a pu provoquer cette rupture non dite du «pacte du travail» qui avait fondé les Trente Glorieuses. Pour y répondre, le management s’est tourné vers le sur-contrôle et, pour tout dire, la coercition : les entreprises se sont bardées de systèmes de «reporting» et d’indicateurs de performance, d’autant plus inefficaces qu’ils sont émis par des parties d’un ensemble qui ne communiquent pas entre elles. Tout s’additionne sans que personne n’ait de vision globale de ce qui se fait ; tout devient contradictoire, redondant et finit par produire l’effet inverse à celui recherché : plus rien n’est sous contrôle, tout est dilué dans un magma informe de normes, de procédures et de chiffres dont, en fin de compte, la seule utilité est de «couvrir» ceux qui les ont émis.

«On va dans le mur», commencent à murmurer certains dirigeants qui prennent conscience de la «destruction de valeur» ainsi générée. Certes, mais que substituer à cette volonté de mettre sous cloche les comportements et les initiatives, à un moment où la nécessité d’innover se fait de plus en plus pressante ? En regardant vers ceux qui ne réduisent pas la confiance à une notion naïve ou cynique, en se posant la question de savoir ce qui la rend possible dans les univers de travail, les plus avancés dans la réflexion découvrent des possibilités jusque-là ignorées.

Ils s’intéressent à la définition de «règles du jeu», implicites ou explicites entre les partenaires sur ce qui est acceptable et ne l’est pas lorsqu’ils travaillent ensemble, et sur les conséquences de la trahison de ces règles. Il ne s’agit donc que de faire ce que font les communautés qui ont besoin de confiance pour vivre ensemble (la famille par exemple), dans lesquelles on accepte de réduire l’incertitude de son comportement pour que l’autre puisse se fier à vous. Les philosophes appellent cela «l’éthique» : les entreprises sont en passe de découvrir la signification de ce mot.

Auteur de «Lost in Management», Seuil, 2011.

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Le cout du non-management

2 02 2010

Combien coûte à  l’entreprise, les 2 heures en trop d’une réunion sans ordre du jour ? Et les 8 jours d’arrêt de travail d’un employé à la suite d’une réflexion acerbe de son manager ? Et la perte du contrat due à un défaut de relecture de la proposition commerciale ? Et tant d’autres exemples qui entrent dans notre inconscient collectif (pub télévision Renault, Neuf Télécom, série Caméra Café) comme une fatalité. Que fait le management ? Il fait ce qu’il peut. L’exercice du management s’effectue certes aujourd’hui sur des équipes réduites (maximum 8 à 10 personnes – on appelle cela le management de proximité, pour qualifier l’encadrement des personnes qui sont directement rattachées au manager, qu’il soit Directeur Général ou simple chef de service). Mais les managers ne font pas que du management : ils ont en charge des dossiers (clients ou techniques) qu’ils traitent personnellement et participent à des projets (transversaux ou stratégiques). Que reste-il de leur temps et de leur disponibilité pour manager leur équipe ? Est-ce que la part d’exercice du management ne s’est pas réduite à sa portion congrue ? Un manager ne se reconnaît pas à ce qu’il est (personnalité, responsabilité, capacité), mais bien à ce qu’il fait (pratique du management). L’absence, voire la carence de pratique managériale, le non respect des fondamentaux, en matière de management, génèrent un coût directement dommageable à la productivité de l’activité.

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