Regard actuel sur les Risques PsychoSociaux

24 06 2013

Article paru en juillet dans DAF Mag. fr (le site des Directeurs Administratifs et Financiers).

L’actualité des Risques PsychoSociaux est par l’évolution rapide de la jurisprudence (depuis 1 an et demi) qui commence massivement à appeler en responsabilité pénale des managers (et non plus des entreprises) pour des fautes (manquements défaillances) en matière de management.

On peut dire que l’on franchir une étape, dans la connaissance et la détection des sources de la maltraitance au travail. Parallèlement à une législation existante qui porte sur la RSE (Responsabilité Sociale de l’Employeur), apparait (pour l’instant limité à la jurisprudence) un dispositif judiciaire permettant de pointer des manquements et des carences humaines (managériale, organisationnelle, technique) générateurs de pathologies. La connaissance de l’art ayant évoluée en quelques années d’observation de la détection des Risques PsychoSociaux, le législateur a de plus en plus les moyens de venir identifier ce qu’un manager (dans la ligne hiérarchique du management) a fait ou n’a pas fait et les conséquences provoquées sur la santé (pathologies) d’un ou plusieurs de ses collaborateurs.

Comme la justice interpelle aujourd’hui le médecin ou le chirurgien (et non plus seulement l’hôpital ou la clinique), elle est en mesure aujourd’hui d’interpeller le manager dans sa responsabilité personnelle (et non plus seulement l’entreprise ou l’employeur).

L’évolution de l’état de l’art

Devant l’accroissement soudain du taux de suicide impliquant des situations de travail (Police, France Télécom, EDF, Renault, Education Nationale), les pouvoirs publics demande en 2006 à une Commission (dont le rapporteur était Patrick Legeron) de faire un rapport. De ce premier rapport sort un terme générique, la notion de Risques PsychoSocial et le constat que la réalité est mal connue et nécessite tout à la fois une observation vigilante et une prévention au niveau des entreprises (grandes et moyennes, dans le Public, comme dans le Privé). Cette première commission recommande que l’on puisse mieux prévenir le phénomène lorsqu’il sera mieux connu. Pendant 5 ans, une vaste campagne d’information sur la nature et les conséquences médicales, juridiques, financières des RPS (Risques PsychoSociaux) est faite dans de nombreuses entreprises.

Un second rapport (avril 2011 dont le rapporteur est Michel Gollac – http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf – identifie 6 familles de facteurs de Risques PsychoSociaux en situation professionnelle et propose de mesurer, dans les années qui viennent les rapports de cause à effet entre des situations professionnelles à risque et des pathologies avérées. Les facteurs psychosociaux de risque au travail mis en évidence par le rapport peuvent être regroupés autour de 6 axes.

Ils sont relatifs à :

-       l’intensité de la charge de travail et au volume de temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles provoquées par la situation de travail,

-       à une autonomie insuffisante dans l’exercice du travail,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs à propos du travail,

-       à l’insécurité de la situation de travail.

Le rapport Gollac propose environ 120 indicateurs, « marqueurs » précis où le rapport entre situation professionnelle à risque sur la santé et pathologie est scientifiquement prouvé. Le rapport propose à présent de systématiser l’observation pour que nous puissions avoir une connaissance mesurée (statistique, étalonnage) de l’ampleur et de la nature du phénomène.

Le risque du non-management

Dans près de 70% des indicateurs, la responsabilité, en terme de marge de manœuvre, du management de proximité est évidente. Une grande partie de la prévention du risque (RPS) repose sur la pratique (ou non) du management de proximité. Le constat actuel de la faible pratique du management de proximité (rendu indisponible par surcharge de travail d’expertise, de projets ou de reporting) devient en lui-même une forme de risque structurel majeur dans l’entreprise. Le rapport Gollac, tout en précisant les différentes formes de prévention des risques, recommande d’attendre encore quelques années avant de considérer les données statistiques à venir comme totalement fiables. Mais la jurisprudence n’a pas attendu les preuves scientifiques pour commencer à appeler en responsabilité.

Le risque de perte de productivité

Comme le dit Jean Claude Delgenes (cabinet Technologia). « Un employeur a intérêt à se préoccuper de cette question non pas pour préserver son image ou parce que c’est à la mode, mais parce qu’un salarié dont la santé mentale est affectée devient automatiquement moins productif». Certes et pour lui «la prévention des risques psychosociaux s’inscrit dans le cadre de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises)».

Ce que Jean Claude dit se vérifie tous les jours, en termes de coût du non-management. Nous sommes de plus en plus capable de mesurer les incidences des carences managériales sur :

-       la rentabilité du travail effectué (livré, produit),

-       la productivité de l’organisation du travail,

-       la qualité du service rendu au client,

-       la tension sociale dans l’entreprise (conflits sociaux)

-       l’absentéisme et le turn-over

-       à présent les pathologies identifiées comme RPS.

La difficulté à sensibiliser foncièrement l’employeur (ou la Gouvernance de l’entreprise) tient au fait que 50% des salariés en France travaillent dans le Public où la notion de productivité, nouvelle, est délicate à appréhender (la notion de Service Public n’est pas simple à mesurer en terme de productivité) et que 25% des salariés restant travaillent dans des entreprises prises dans une logique purement financière (capitalisme boursier) où il est plus rentable de spéculer sur le travail que de travailler ou faire travailler (dans ce cas les gains de productivité ne sont pas assez performants).

Divergence sur les approches curatives

Que peut-on faire (et que doit-on faire) pour prévenir les RPS dans les entreprises ? Autant il apparaît qu’il y a eu consensus jusqu’à présent sur la prévention de premier niveau qui consiste à informer, partager la connaissance des risques (les concepts, les termes, les textes, les conséquences), autant il apparaît des divergences profondes sur les approches curatives. Disons que trois grandes approches se dessinent :

-       la première est plutôt celle préconisée par les professionnels de la médecine et de la prise en charge (psychologues, services sociaux, mutuelles) et partagée par nombre de syndicalistes : le mal (RPS) est endémique au monde du travail : le travail est anxiogène, l’organisation est anxiogène, le management est anxiogène, le capitalisme est anxiogène et face à ce constat, on faut urgemment guérir (en prescrivant une médication lourde à base d’anxiolytiques) et prendre en charge psychologiquement (écoute, analyses, repos, arrêts de travail) ;

-       la deuxième est plutôt exprimée par les cabinets d’expertise sur les conditions de travail (organisation, ergonomie, conduite du changement) : c’est l’organisation du travail qui est malade, voire le travail lui-même et il s’agit de faire évoluer les conditions de travail pour qu’il devienne moins anxiogène et que les RPS soient mieux appréhendés, maitrisés, anticipés ;

-       une troisième approche se dessine, sans nier la pertinence des deux autres (du fait de remédier dans l’urgence au mal-être et à la souffrance ou de remettre en cause les conditions de travail qui peuvent être délétères) : ce sont les carences et les défaillances de l’encadrement de proximité (à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique) qui créent les conditions, à terme, des RPS. L’absence (l’indisponibilité) du management de proximité laisse l’organisation dysfonctionner et le lien social se déliter. Un lent processus de désengagement (désimplication) au travail conduit à une dégradation constante du collectif de travail et de la relation individuelle au travail. Dans cette approche, la plupart des situations de travail peuvent donner lieu à résilience, pour permettre que le travail redevienne source de motivation, d’émulation et de valeur ajoutée.

Aujourd’hui nous ne pouvons pas nous arrêter à la simple sensibilisation au phénomène récent des Risques PsychoSociaux.

La massification et l’obligation légale d’informer sur les RPS a conduit nombre d’entreprise à se contenter d’informer, former les managers, parfois la maîtrise, parfois l’ensemble des salariés. Résultat : les managers et parfois les salariés sont toujours aussi stressés, sous pression, démotivés, mais maintenant ils savent pourquoi !

Il y a danger à stigmatiser l’encadrement

Il fausse se méfier d’une rapide interprétation du constat de non-management. Il ne faut pas condamner le soldat Manager, il faut le sauver, l’aider.

Certes le middle management (encadrement intermédiaire) est directement confronté à la réalité des RPS, à leur détection et aux remèdes à mettre en place. Mais le management de proximité ne fait que ce qu’il peut dans un contexte qui augmente la pression et la charge de travail sur sa responsabilité. De nombreux managers de proximité sont surchargés par les tâches d’expertise  qu’ils assument seuls, les projets auxquels ils participent ou qu’ils animent, les tableaux de bord qu’ils renseignent ou élaborent. La part de leur fonction consacrée à leur équipe (les 5 à 10 personnes qu’ils encadrent directement) se réduit à « peau de chagrin ». Le risque structurel est à ce niveau : si le manager n’est pas en mesure de détecter et d’analyser les tensions au sein du collectif de travail dont il a la responsabilité, l’entreprise prend le risque que l’organisation, le travail, l’activité deviennent anxiogène sans qu’on y remédie car le « meilleur guetteur » est occupé à autre chose.

Face à ce risque structurel, il faut donc convaincre la gouvernance des entreprises (le top management, comité de direction) qu’il est urgent d’investir dans la ligne managériale (considérer la ligne managériale et le management de proximité en particulier comme un levier d’action stratégique) pour que les managers  « managent » (qu’ils mettent en priorité ce temps passé par rapports à l’opérationnel, les projets et le reporting). Ils ne peuvent décider cela qu’en accord avec leur propre hiérarchie.

Globalement, on peut considérer que la prévention (information sur les RPS) est réalisée aujourd’hui dans la majorité des entreprises. Soit on ne touche pas à la structure actuelle du modèle socio-économique de l’entreprise ; dans ce cas, il est vraisemblable que va assister à un fort et couteux (pour la collectivité) développement des secteurs sociaux et de santé (on distribue des anxiolytiques à tous les salariés, on investit dans le nombre de divans et de lits d’hôpitaux !), soit on remet en cause la structure managériale (la pratique du management de proximité) du modèle économique et social de l’entreprise :

-       ce qui i est assez facile à mettre en œuvre et d’ores et déjà en cours de mise en place dans les 25% des entreprises intervenant dans l’économie réelle : travailler mieux pour gagner plus (augmenter la performance de l’entreprise en faisant progresser les ressources humaines de l’entreprise : employabilité, motivation, engagement) ;

-       ce qui est plus délicat et ambigu pour les entreprises prises dans le carcan de la logique financière : la réalité du travail n’est qu’un support à la spéculation boursière : l’amélioration des conditions de travail et la prise en compte des ressources humaines ne constitue qu’une faible variable d’ajustement dans le montage financier à haut rendement à court terme (rémunération du capital dans l’année égal ou supérieur à 20%) ;

-       ce qui représente un vaste chantier pour 50% des activités intervenant dans le secteur public : l’organisation, le management, la GPEC sont des réalités nouvelles que de nombreuses administrations et collectivités locales sont en train de découvrir. Le contexte contraint (non remplacement des départs en retrait et gel sur 5 ans des embauches) qui oblige à se poser des questions fondamentales en matière de management de la ressource humaine. Le management des hommes n’est pas une discipline enseignée à l’ENA !

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