Regard actuel sur les Risques PsychoSociaux

24 06 2013

Article paru en juillet dans DAF Mag. fr (le site des Directeurs Administratifs et Financiers).

L’actualité des Risques PsychoSociaux est par l’évolution rapide de la jurisprudence (depuis 1 an et demi) qui commence massivement à appeler en responsabilité pénale des managers (et non plus des entreprises) pour des fautes (manquements défaillances) en matière de management.

On peut dire que l’on franchir une étape, dans la connaissance et la détection des sources de la maltraitance au travail. Parallèlement à une législation existante qui porte sur la RSE (Responsabilité Sociale de l’Employeur), apparait (pour l’instant limité à la jurisprudence) un dispositif judiciaire permettant de pointer des manquements et des carences humaines (managériale, organisationnelle, technique) générateurs de pathologies. La connaissance de l’art ayant évoluée en quelques années d’observation de la détection des Risques PsychoSociaux, le législateur a de plus en plus les moyens de venir identifier ce qu’un manager (dans la ligne hiérarchique du management) a fait ou n’a pas fait et les conséquences provoquées sur la santé (pathologies) d’un ou plusieurs de ses collaborateurs.

Comme la justice interpelle aujourd’hui le médecin ou le chirurgien (et non plus seulement l’hôpital ou la clinique), elle est en mesure aujourd’hui d’interpeller le manager dans sa responsabilité personnelle (et non plus seulement l’entreprise ou l’employeur).

L’évolution de l’état de l’art

Devant l’accroissement soudain du taux de suicide impliquant des situations de travail (Police, France Télécom, EDF, Renault, Education Nationale), les pouvoirs publics demande en 2006 à une Commission (dont le rapporteur était Patrick Legeron) de faire un rapport. De ce premier rapport sort un terme générique, la notion de Risques PsychoSocial et le constat que la réalité est mal connue et nécessite tout à la fois une observation vigilante et une prévention au niveau des entreprises (grandes et moyennes, dans le Public, comme dans le Privé). Cette première commission recommande que l’on puisse mieux prévenir le phénomène lorsqu’il sera mieux connu. Pendant 5 ans, une vaste campagne d’information sur la nature et les conséquences médicales, juridiques, financières des RPS (Risques PsychoSociaux) est faite dans de nombreuses entreprises.

Un second rapport (avril 2011 dont le rapporteur est Michel Gollac – http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf – identifie 6 familles de facteurs de Risques PsychoSociaux en situation professionnelle et propose de mesurer, dans les années qui viennent les rapports de cause à effet entre des situations professionnelles à risque et des pathologies avérées. Les facteurs psychosociaux de risque au travail mis en évidence par le rapport peuvent être regroupés autour de 6 axes.

Ils sont relatifs à :

-       l’intensité de la charge de travail et au volume de temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles provoquées par la situation de travail,

-       à une autonomie insuffisante dans l’exercice du travail,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs à propos du travail,

-       à l’insécurité de la situation de travail.

Le rapport Gollac propose environ 120 indicateurs, « marqueurs » précis où le rapport entre situation professionnelle à risque sur la santé et pathologie est scientifiquement prouvé. Le rapport propose à présent de systématiser l’observation pour que nous puissions avoir une connaissance mesurée (statistique, étalonnage) de l’ampleur et de la nature du phénomène.

Le risque du non-management

Dans près de 70% des indicateurs, la responsabilité, en terme de marge de manœuvre, du management de proximité est évidente. Une grande partie de la prévention du risque (RPS) repose sur la pratique (ou non) du management de proximité. Le constat actuel de la faible pratique du management de proximité (rendu indisponible par surcharge de travail d’expertise, de projets ou de reporting) devient en lui-même une forme de risque structurel majeur dans l’entreprise. Le rapport Gollac, tout en précisant les différentes formes de prévention des risques, recommande d’attendre encore quelques années avant de considérer les données statistiques à venir comme totalement fiables. Mais la jurisprudence n’a pas attendu les preuves scientifiques pour commencer à appeler en responsabilité.

Le risque de perte de productivité

Comme le dit Jean Claude Delgenes (cabinet Technologia). « Un employeur a intérêt à se préoccuper de cette question non pas pour préserver son image ou parce que c’est à la mode, mais parce qu’un salarié dont la santé mentale est affectée devient automatiquement moins productif». Certes et pour lui «la prévention des risques psychosociaux s’inscrit dans le cadre de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises)».

Ce que Jean Claude dit se vérifie tous les jours, en termes de coût du non-management. Nous sommes de plus en plus capable de mesurer les incidences des carences managériales sur :

-       la rentabilité du travail effectué (livré, produit),

-       la productivité de l’organisation du travail,

-       la qualité du service rendu au client,

-       la tension sociale dans l’entreprise (conflits sociaux)

-       l’absentéisme et le turn-over

-       à présent les pathologies identifiées comme RPS.

La difficulté à sensibiliser foncièrement l’employeur (ou la Gouvernance de l’entreprise) tient au fait que 50% des salariés en France travaillent dans le Public où la notion de productivité, nouvelle, est délicate à appréhender (la notion de Service Public n’est pas simple à mesurer en terme de productivité) et que 25% des salariés restant travaillent dans des entreprises prises dans une logique purement financière (capitalisme boursier) où il est plus rentable de spéculer sur le travail que de travailler ou faire travailler (dans ce cas les gains de productivité ne sont pas assez performants).

Divergence sur les approches curatives

Que peut-on faire (et que doit-on faire) pour prévenir les RPS dans les entreprises ? Autant il apparaît qu’il y a eu consensus jusqu’à présent sur la prévention de premier niveau qui consiste à informer, partager la connaissance des risques (les concepts, les termes, les textes, les conséquences), autant il apparaît des divergences profondes sur les approches curatives. Disons que trois grandes approches se dessinent :

-       la première est plutôt celle préconisée par les professionnels de la médecine et de la prise en charge (psychologues, services sociaux, mutuelles) et partagée par nombre de syndicalistes : le mal (RPS) est endémique au monde du travail : le travail est anxiogène, l’organisation est anxiogène, le management est anxiogène, le capitalisme est anxiogène et face à ce constat, on faut urgemment guérir (en prescrivant une médication lourde à base d’anxiolytiques) et prendre en charge psychologiquement (écoute, analyses, repos, arrêts de travail) ;

-       la deuxième est plutôt exprimée par les cabinets d’expertise sur les conditions de travail (organisation, ergonomie, conduite du changement) : c’est l’organisation du travail qui est malade, voire le travail lui-même et il s’agit de faire évoluer les conditions de travail pour qu’il devienne moins anxiogène et que les RPS soient mieux appréhendés, maitrisés, anticipés ;

-       une troisième approche se dessine, sans nier la pertinence des deux autres (du fait de remédier dans l’urgence au mal-être et à la souffrance ou de remettre en cause les conditions de travail qui peuvent être délétères) : ce sont les carences et les défaillances de l’encadrement de proximité (à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique) qui créent les conditions, à terme, des RPS. L’absence (l’indisponibilité) du management de proximité laisse l’organisation dysfonctionner et le lien social se déliter. Un lent processus de désengagement (désimplication) au travail conduit à une dégradation constante du collectif de travail et de la relation individuelle au travail. Dans cette approche, la plupart des situations de travail peuvent donner lieu à résilience, pour permettre que le travail redevienne source de motivation, d’émulation et de valeur ajoutée.

Aujourd’hui nous ne pouvons pas nous arrêter à la simple sensibilisation au phénomène récent des Risques PsychoSociaux.

La massification et l’obligation légale d’informer sur les RPS a conduit nombre d’entreprise à se contenter d’informer, former les managers, parfois la maîtrise, parfois l’ensemble des salariés. Résultat : les managers et parfois les salariés sont toujours aussi stressés, sous pression, démotivés, mais maintenant ils savent pourquoi !

Il y a danger à stigmatiser l’encadrement

Il fausse se méfier d’une rapide interprétation du constat de non-management. Il ne faut pas condamner le soldat Manager, il faut le sauver, l’aider.

Certes le middle management (encadrement intermédiaire) est directement confronté à la réalité des RPS, à leur détection et aux remèdes à mettre en place. Mais le management de proximité ne fait que ce qu’il peut dans un contexte qui augmente la pression et la charge de travail sur sa responsabilité. De nombreux managers de proximité sont surchargés par les tâches d’expertise  qu’ils assument seuls, les projets auxquels ils participent ou qu’ils animent, les tableaux de bord qu’ils renseignent ou élaborent. La part de leur fonction consacrée à leur équipe (les 5 à 10 personnes qu’ils encadrent directement) se réduit à « peau de chagrin ». Le risque structurel est à ce niveau : si le manager n’est pas en mesure de détecter et d’analyser les tensions au sein du collectif de travail dont il a la responsabilité, l’entreprise prend le risque que l’organisation, le travail, l’activité deviennent anxiogène sans qu’on y remédie car le « meilleur guetteur » est occupé à autre chose.

Face à ce risque structurel, il faut donc convaincre la gouvernance des entreprises (le top management, comité de direction) qu’il est urgent d’investir dans la ligne managériale (considérer la ligne managériale et le management de proximité en particulier comme un levier d’action stratégique) pour que les managers  « managent » (qu’ils mettent en priorité ce temps passé par rapports à l’opérationnel, les projets et le reporting). Ils ne peuvent décider cela qu’en accord avec leur propre hiérarchie.

Globalement, on peut considérer que la prévention (information sur les RPS) est réalisée aujourd’hui dans la majorité des entreprises. Soit on ne touche pas à la structure actuelle du modèle socio-économique de l’entreprise ; dans ce cas, il est vraisemblable que va assister à un fort et couteux (pour la collectivité) développement des secteurs sociaux et de santé (on distribue des anxiolytiques à tous les salariés, on investit dans le nombre de divans et de lits d’hôpitaux !), soit on remet en cause la structure managériale (la pratique du management de proximité) du modèle économique et social de l’entreprise :

-       ce qui i est assez facile à mettre en œuvre et d’ores et déjà en cours de mise en place dans les 25% des entreprises intervenant dans l’économie réelle : travailler mieux pour gagner plus (augmenter la performance de l’entreprise en faisant progresser les ressources humaines de l’entreprise : employabilité, motivation, engagement) ;

-       ce qui est plus délicat et ambigu pour les entreprises prises dans le carcan de la logique financière : la réalité du travail n’est qu’un support à la spéculation boursière : l’amélioration des conditions de travail et la prise en compte des ressources humaines ne constitue qu’une faible variable d’ajustement dans le montage financier à haut rendement à court terme (rémunération du capital dans l’année égal ou supérieur à 20%) ;

-       ce qui représente un vaste chantier pour 50% des activités intervenant dans le secteur public : l’organisation, le management, la GPEC sont des réalités nouvelles que de nombreuses administrations et collectivités locales sont en train de découvrir. Le contexte contraint (non remplacement des départs en retrait et gel sur 5 ans des embauches) qui oblige à se poser des questions fondamentales en matière de management de la ressource humaine. Le management des hommes n’est pas une discipline enseignée à l’ENA !

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Suicides d’employés, délits de patrons

19 04 2012

Article Grand angle

Libération du lundi 16 avril 2012

Les affaires de suicide au travail sont de plus en plus souvent l’objet de plaintes contre l’employeur pour homicide involontaire. Un phénomène inédit.

Par DIDIER ARNAUD,

Cinq prévenus, sept plaignants, une semaine d’audience, une enquête de police fouillée, et le tout porté devant la justice pénale : jamais un suicide au travail n’avait eu droit, en France, à un procès d’une telle ampleur.

C’était fin janvier, au tribunal correctionnel d’Amiens, dans la Somme. Quatre hommes et une femme, responsables de l’Ecole supérieure de commerce (ESC) de la ville comparaissaient pour «harcèlement moral» d’une de leurs salariés, Mireille Dimpre. Deux ans et demi auparavant, en juillet 2009, cette cadre de 48 ans s’était jetée par la fenêtre de son bureau. «C’était une femme jolie et coquette qui s’est mise en miettes. Comme pour montrer ce qu’elle était à l’intérieur», dit à la barre une de ses anciennes amies et collègue de travail, Carole Legris, avant de lâcher : «Les causes de son suicide sont uniquement professionnelles, il y a eu un long processus pour la faire tomber.» Mireille Dimpre s’était vu retirer une à une ses responsabilités, jusqu’à finir par être remplacée à son poste, au comité de direction.

Sept salariés de l’école ont porté plainte pour le même motif. Un rapport de l’inspection du travail a établi, depuis, qu’un tiers du personnel de l’établissement était «en souffrance». Jean-Louis Mutte, le directeur général de Sup de co Amiens et quatre autres dirigeants de l’école risquent entre 15 000 euros d’amende et un an de prison. Le jugement, mis en délibéré, devrait être rendu en juin.

Un ressenti individuel difficile à prouver

La procédure est exceptionnelle. D’ordinaire, les affaires de harcèlement au travail, voire de suicide d’employé, sont jugées au tribunal des affaires de sécurité sociale. Longs délais, procédures éreintantes et, au final, des condamnations jugées souvent insuffisantes par les victimes : «Les auteurs de ces infractions s’en tirent alors bien, on leur épargne des condamnations pour des faits beaucoup plus graves», relève Olivier Cahn, maître de conférences à la faculté de droit de Cergy et chercheur associé au Cesdip (Centre de recherches sociologiques sur le droit et les institutions pénales). Mais, à l’évidence, les temps changent. Les plaintes au pénal pour harcèlement moral sont un «phénomène émergent», relève l’avocat Jean-Paul Teissonnière, spécialiste de ce genre de causes. La jurisprudence, en la matière, se construit lentement mais sûrement.

Ainsi, en mars 2008, deux cadres de Carrefour ont été condamnés à six mois de prison avec sursis pour avoir poussé à bout un chef de rayon, de manière «vicieuse et perverse», comme l’avait indiqué un procureur. En juin 2011, Pascal Buchet, le maire (PS) de Fontenay-aux-Roses (Hauts-de-Seine), a, lui, été condamné à 8 000 euros d’amende par le tribunal correctionnel de Nanterre pour harcèlement moral de sa directrice de communication, Jenny, qui s’était défenestrée quatre ans auparavant. Il a fait appel. Et a vu sa peine alourdie, le 5 avril dernier : six mois de prison avec sursis. Les avocats de l’élu, dénonçant une «opération politico-judiciaire» et une enquête «menée exclusivement à charge sous l’autorité du parquet de Nanterre», ont décidé de se pourvoir en cassation.

Chaque procès reste l’objet de batailles hasardeuses tant le harcèlement, qui met en jeu un ressenti individuel, est difficile à prouver. Ainsi, à Amiens, le dossier des victimes de Sup de co semble fort étayé au chapitre «souffrance au travail» : brimades, existence d’un «bureau des punis» (une cage de verre à l’entrée de l’école où étaient envoyés les employés les plus récalcitrants), courriels d’intimidation, déclassement, augmentation de la charge de travail en raison du nombre croissant d’élèves, année après année. Malgré cela, la défense n’a pas manqué de faire valoir les états d’âme personnels de Mireille Dimpre, suggérant élégamment la «bipolarité» de la victime, des signes de «maniaco-dépression».

En dépit de cette difficulté, des familles de «suicidés au travail» n’hésitent plus à porter plainte pour «homicide involontaire», évoquant même parfois une «mise à mort». Ce changement de registre signifie que le suicide consécutif à une souffrance professionnelle ne doit plus être considéré seulement comme l’expression d’une «pathologie». Et qu’il s’agit, pour les familles, de punir des collègues, considérés comme «responsables» du passage à l’acte.

Ainsi, l’histoire de Nelly, policière municipale qui a mis fin à ses jours en juillet 2011, dans son véhicule, durant ses heures de travail, avec son arme de service. Son compagnon, Franck Magaud, a porté plainte pour «homicide involontaire». La jeune femme avait laissé un courrier où elle dénonçait ses conditions de travail. «Elle a voulu nous envoyer un message terrible, je ne pouvais pas en rester là. C’est une forme de devoir de mémoire pour elle», explique Franck Magaud qui est également policier. Il a beau «faire le tour», il ne voit que le boulot «pour l’avoir fait sombrer». Quant au père de Nelly, lorsqu’il a appris le suicide de sa fille, il a simplement lâché : «On nous l’a tuée.»

La valeur symbolique d’une procédure

Même sentiment exprimé par les proches de ce syndicaliste chargé de la prévention des risques au travail qui s’est immolé sur le parking de France Télécom, à Mérignac, en Gironde, après que sa direction lui a retiré les moyens d’assumer sa mission. Ils ont porté plainte pour «homicide involontaire». Certains disent, sous couvert d’anonymat, ressentir quelque chose de «semblable à un assassinat». «Notre motivation, explique un ami de la victime, ce n’est pas la réparation – impossible -, c’est plutôt qu’on établisse la gravité des faits, ainsi que la responsabilité.»

Pour l’avocat Jean-Paul Teissonnière, la valeur symbolique d’une procédure pénale est de montrer qu’il y a bien un délit, et de porter ainsi l’espoir de changer les choses, «de ne plus avoir à faire face à un management» qui joue avec le moral des employés, parfois sciemment. Il cite comme exemple cette réunion des cadres de France Télécom où la direction aurait mentionné «le découragement du personnel» comme un outil de management visant, à terme, à provoquer des dépressions et des départs volontaires. Objectif déclaré : permettre la réduction des effectifs. L’avocat met en parallèle les méthodes de Renault, où il y a eu «surintensification du travail» et de nombreux suicides, et la mise en désespérance des salariés de France Télécom. Il insiste : dans chacun des cas, il y a une gestion réfléchie de la pression mise sur les salariés. Il n’exclut pas d’ailleurs de revoir le chef d’inculpation : «Ne faudrait-il pas plutôt invoquer une “violence volontaire avec mort sans intention de la donner” ?»

Ces plaintes pour homicide involontaire ont-elles des chances d’aboutir ? «Le tableau n’est pas très favorable sur le plan pénal, le parquet poursuit rarement», remarque Jean-Paul Teissonière. Mais pour Nicolas Chaignaud, chercheur en droit et psychodynamique du travail, la vraie difficulté, tapie derrière cette inertie judiciaire, reste l’établissement du lien de cause à effet entre le harcèlement, fût-il délibéré, et le suicide. Dès lors, les rares procédures qui ont permis d’aller jusqu’au pénal, voire à des condamnations, doivent beaucoup à une conjonction de hasards. Dans le cas de Sup de co Amiens, le directeur d’enquête, policier amienois formé à la brigade financière, a joué un rôle majeur en montant un dossier bien ficelé qui a convaincu le parquet. Et malgré cela, ce n’est qu’au troisième renvoi que l’affaire a été prise au pénal.

Des séminaires de gestion du stress

Le risque, pour un employeur, de devoir répondre de son management en correctionnelle «commence à devenir un sujet de conversation, souligne l’avocat Michel Ledoux, responsable d’un cabinet spécialisé dans la santé au travail. Il y a alerte rouge dans les entreprises». La communication autour de la gestion du stress abonde dans les cercles patronaux : séminaires, conférences… «On élabore des chartes, on gesticule et on fait du blabla mais le fait est là : l’idée fait son chemin», ajoute l’avocat. Il rappelle que le temps n’est pas loin où les chefs d’entreprise étaient satisfaits que leurs salariés rapportent leur travail à la maison. «On ne doit pas s’étonner aujourd’hui que les salariés importent dans l’entreprise leurs problèmes personnels, dit-il. On a effacé les frontières.»

Michel Ledoux a demandé 80 000 euros à EDF de dommages et intérêts pour les enfants d’un agent harcelé qui s’est jeté sous un train. La décision, si elle est positive, sera une première. «Cela signifiera qu’on considère que la souffrance du parent est entrée dans le patrimoine des héritiers de la victime», relève l’avocat. «Si les cols blancs se voient reprocher d’avoir violé la règle pénale, la leçon a de bonnes chances de porter. C’est tellement inhabituel pour eux, cela peut avoir des vertus pédagogiques», estime pour sa part Hubert Delarue, avocat d’une des parties civiles dans l’affaire de l’ESC Amiens.

On est encore loin d’une telle révolution. En décembre 2007, Rémi Thabard, polytechnicien, cadre de la banque HSBC, s’est jeté par la fenêtre de son domicile, au cinquième étage. Sa femme, Hélène, a demandé justice devant les prud’hommes. Après quatre ans d’attente et de multiples renvois procéduriers, elle a porté plainte au pénal pour «homicide involontaire». «J’attends qu’ils soient reconnus coupable, qu’on restaure notre dignité», nous déclarait-elle le 17 janvier. Le 13 mars, elle s’est jetée du septième étage de son immeuble.

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Le Management et la santé au travail

2 02 2010

L’accumulation ces dernières années du stress et des risques liés au travail dans les entreprises (privées et publiques) amène à s’interroger sur les causes de ces conditions de travail précaires et/ou dégradées.

L’une de ces causes tient à l’exercice du Management, et principalement du Management de Proximité, qui recouvre les relations hiérarchiques directes entre un manager (n+1) et ses collaborateurs directs (subordonnés n-1).

Notre culture des relations professionnelles nous conduit à différencier un management archaïque (FAYOL, TAYLOR), traditionnellement dur (théorie X et Y sur les styles de management par BLAKE et MOUTON), militaire (commandement), centré sur l’atteinte des objectifs, et un management moderne, moins rigide, convivial (« le manager est un psy » d’Eric ALBERT ou « le management intuitif » de Myriem LE SAGET), intégrant la dimension humaine et sociale.

L’approche du 360°15, à partir du référentiel de compétences du Management de Proximité (en annexe), porte sur le constat que les risques de violence, stress, tension viennent plus de la carence des pratiques managériales (par des managers qui ne sont pas disponibles, n’ont pas le temps, pas l’intérêt, pas la formation ou pas les moyens), que de l’exercice violent de managers ayant une réel intention de nuire aux personnes concernées.

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