Le non management dégrade le modèle économique et social de l’entreprise

30 12 2013

Extrait du Coût du non management de Dominique DELOCHE (Process360 décembre 2013) :

Même s’il est mis en question aujourd’hui, la France reste très attachée à son modèle économique et social. En elle-même l’entreprise est un modèle économique et social, que l’entreprise relève de la Fonction Publique ou du Privé. L’analyse économique fragmentée de l’entreprise (Contrôle de Gestion) permet même d’identifier la réalité, l’évolution et la contribution, économique et sociale de chaque équipe (direction, département, service). Hier analyse de la valeur, les progrès de l’analyse et de la gestion de la comptabilité budgétaire ont permis d’avoir une analyse très fine et prévisionnelle de la réalité de l’entreprise.

L’organisation est systémique et chaque partie de l’entreprise témoigne du fonctionnement de l’ensemble du système. D’autre part le fonctionnement du système (entreprise) se décline, par les dispositifs mis en place (notamment au niveau RH en ce qui concerne l’organisation) jusqu’au collectif le plus unitaire, l’équipe. L’équipe est pilotée (ou non) par son manager de proximité. La complexité du système en réseau (organisation matricielle) augmente la porosité de l’organisation au niveau de chaque équipe. Le non-management du système d’entreprise (la Gouvernance) ne peut pas épargner l’équipe, comme le non-management d’une équipe fait automatiquement « tâche d’huile » sur son environnement immédiat dans l’entreprise.

Il s’agit à présent d’analyser l’influence du non management sur l’efficacité et la contribution du modèle économique de l’équipe. Ce non management affecte directement la performance de l’activité au sein de l’entreprise, du groupe ou de l’institution.

On peut parler de modèle économique et social vertueux lorsque les deux composantes trouvent leur réussite : un modèle économique en croissance (développement et pérennité de l’activité associée à de la valeur ajoutée générée et/ou de la création de richesses) lorsqu’il se double d’un modèle social en progression (rémunération, professionnalisme, employabilité, motivation).

La focalisation de notre observation sur l’a-veillance et ses conséquences sur le fonctionnement de l’équipe nous permet d’avancer que l’on peut associer a-veillance, maltraitance et dégradation du modèle économique (çà coûte cher à l’entreprise) et du modèle social (çà coûte cher aux salariés et de façon plus large aux familles et aux citoyens).

L‘observation lucide de l’empilage des trois processus : rupture du lien social, dégradation du modèle économique et social et souffrance est assez facilement mesurable. Encore une fois le danger réside dans le déni, l’amalgame et la confusion mentale.

La majorité des dirigeants d’entreprise se retrouvent sur le discours vertueux d’un modèle économique et social efficace, lié à la performance de l’entreprise. La croissance et le développement pérenne de l’entreprise doivent être créateurs de richesse dans un contexte social valorisant l’employabilité, la professionnalisation et le respect des individus.

L’observation et l’analyse précise du fonctionnement des entreprises démontrent que la réalité, sur le terrain, dans les équipes, peut être différente. Le discours, l’intention, parfois les objectifs ne sont pas relayés par les faits, les actes, les conséquences.

La vertu de ce modèle économique et sociale à la française peut se décliner sur 6 champs d’observation:

Au niveau économique, la performance du modèle de l’entreprise s’observe sur :

-       La rentabilité, en termes de croissance, création de richesse ou de valeur ajoutée ; l’entreprise utilise aujourd’hui le terme ambigu de création de valeur, dont la réalité n’est parfois qu’uniquement financière (« cash machine ») ;

-       La productivité, en terme de gains ; ces gains sont obtenus en interne grâce à la rationalisation, l’optimisation des ressources et des conditions de travail et la simplification des « process » de production ;

-       La qualité de service : les notions de client-serveur ou de « supply-chain » management (http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Supply-chain-6384.htm) rappellent, entre autres, l’importance de « livrer la promesse » pour pérenniser l’activité. Le client est de plus en plus au cœur de l’économie d’entreprise.

Et, au niveau social, la pérennité du modèle social doit être garanti sur :

-       Une paix sociale acquise du fait d’un dialogue social constructif entre partenaires sociaux ; cette paix sociale est sensée se matérialisée par une politique conséquente d’accords d’entreprise. Il faut sans doute se méfier des discours angéliques sur une performance sociale dont les chiffres permettent d’afficher une bonne conscience trompeuse ;

-       La stabilité de l’effectif, qui limite et adapte le turn-over aux besoins structurels et conjoncturels de l’entreprise. Cette stabilité du personnel est souvent interprétée comme la conséquence d’une fidélité et d’une forme de bien-être au travail dans l’entreprise ;

-       La santé au travail, vécue de plus en plus comme la preuve par excellence d’une bien-traitance en actes dans l’entreprise ; il prend en compte un niveau de stress acceptable utilisé principalement pour susciter l’émulation.

L’analyse  qui suit se propose de poser de nouveaux indicateurs pour appréhender la véritable économie de la réalité d’entreprise. Ce travail d’analyse s’appuie sur les travaux de l’ISEOR http://www.iseor.com/ ,centre de recherche et d’expertise en management socio-économique, qui intervient depuis plus de trente ans dans les entreprises et les organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l’efficience et l’implication du personnel. (Maîtriser les coûts et les performances cachés d’Henri SAVALL et Véronique ZARDET – Editions Economica – 2010)

Cette analyse rejoint également les travaux de Victor WAKNINE du Cabinet Mozart Consulting http://www.mozartconsulting.eu/fr/accueil.html qui a développé le modèle de l’IBET (Indice de Bien Etre au Travail). L’IBET révèle la performance intégrée socioéconomique de l’entreprise, au même titre que l’EBIT (Earnings Before Interest and Taxes, où Résultat d’Exploitation dans la norme française) mesure la performance économique. http://www.mozartconsulting.eu/fr/r24-modele-ibet.html . Cela permet d’extraire une survaleur sociale de performance (Goodwill Social) ou une dégradation sociale de performance (Badwill Social). L’indice est à la fois statistique, sectoriel, agrégatif, prédictif et préventif  et porte sur la prise en compte des enjeux majeurs de l’organisation: Compétitivité, Engagement, Santé/Sécurité, RSE, Qualité de Vie au Travail.

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faire autorité ou non (pour un manager de proximité)

30 12 2013

Extrait du « Coût du non management » Dominique DELOCHE Process360 décembre 2013

Le Management de Proximité se construit à partir d’une exemplarité qui fait que, de la Gouvernance de l’entreprise jusqu’à la Maîtrise, toute la pyramide hiérarchique est et doit être concernée par l’exercice du management.

Comme évoqué plus haut, l’exemplarité du management s’observe du bas vers le haut. L’incidence dans la pratique de ce principe gigogne (poupées russes), fait qu’il est très difficile (voire parfois incongru et déplacé) d’avoir tout en même temps, une forte pratique managériale dans le bas de la pyramide hiérarchique et une pratique lacunaire au niveau du top-management. (Cf L’exemplarité managériale – Dominique DELOCHE – Process360 – 2013)

Il est donc fondamental, qu’il existe une volonté affirmée par la Gouvernance (top management) d’une pratique managériale conséquente dans l’entreprise. Il fait que cette volonté existe et qu’elle soit incarnée pour qu’elle devienne évidente (partagée et exemplaire) pour les différents niveaux hiérarchiques subalternes. Cette évidence représente parfois un paradoxe. En effet, constate que les besoins et attentes d’une pratique managériale effective sont moins déterminants dans les hautes sphères (les managers gérant eux-mêmes le développement de leur carrière – ils ont des coachs pour obtenir un feed-back de leur comportement) ; alors que la pratique managériale est absolument nécessaire à des équipes dans le bas de la pyramide hiérarchique, surtout lorsque l’organisation migre, évolue, change.

Il devient donc stratégique que la Gouvernance s’impose à elle-même la pratique managériale qu’elle souhaite voir se pratiquer à tous les niveaux hiérarchiques. C’est le sens de l’action : « je dis ce que je fais et je fais ce que je dis ».

D’autre part, le moindre manquement, le moindre décalage entre ce qui est dit et ce qui est fait a une portée énorme sur le mental, le moral, la motivation de l’équipe. L’équipe « règle son pas sur le pas de son manager ».

C’est ainsi que le comportement du manager est toujours décodé (observé, jugé) par son équipe et que les défaillances ont un impact direct sur le bien-être au travail et sur la valeur ajoutée de la contribution individuelle et collective.

Aussi la motivation, l’implication du manager à manager est-elle essentielle. S’il exerce son management en étant en retrait, en désaccord avec l’entreprise, qu’il est désengagé ou dépité, il se trouve dans l’incapacité d’exercer la fonction qui est la sienne.

Faire autorité (Autorité reconnue)

Objectif du Manager : Faire en sorte que chaque membre de l’équipe reconnaisse son autorité

Indice d’une pratique managériale forte :

Si la pratique est forte, si elle s’exerce de façon récurrente, elle a pour conséquence de générer  de la légitimité : l’autorité du manager est forte et reconnue

Gestes et postures directement associés à cette pratique :

Prouver son équité :

Utilité : Se donner les moyens d’intervenir sans conteste.

Impact positif : Renforcer et conforter sa légitimité et sa crédibilité ; pouvoir sanctionner (gratifier et/ou réprimander) sans ce que ce soit vécu comme un préjugé.

Démontrer son exemplarité :

Utilité : Prendre toute la mesure de son rôle de manager.

Impact positif : Accroître sa légitimité auprès de son entourage ; devenir dans les faits le véritable leader du collectif dont il a la responsabilité.

Incarner des valeurs personnelles :

Utilité : Faire la démonstration de sa force de caractère et de sa personnalité.

Impact positif : incarner une volonté managériale au service de la réussite collective.

Rebondir sous la critique :

Utilité : Se servir des critiques pour améliorer la qualité de son management et progresser.

Impact positif : Prouver sa capacité de résilience et développer des comportements résilients au sein de l’équipe.

Remettre en cause son périmètre d’action :

Utilité : Développer son cœur de métier au gré de son ambition pour l’activité

Impact positif : Ouvrir davantage de possibilités d’évolution à l’activité encadrée et de marge de manœuvre à l’équipe.

Manque d’autorité (pas de légitimité)

Constat d’impuissance : Toute l’équipe, ou certains membres de l’équipe ne reconnaissent pas ou peu l’autorité du manager

Indices d’une pratique managériale molle ou faible :

Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de générer un faible crédit : l’autorité du manager est faible et son crédit insuffisant.

Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de générer un déficit d’image : son image de manager, de leader de l’équipe, est contestée.

Carences en matière de pratique managériale :

Se révéler injuste et inéquitable :

Conséquence : Laisser des injustices et des iniquités se développer dans l’équipe.

Impact négatif : Perdre tout crédit du fait de ses choix et préférences et des différences de traitement entre les membres de l’équipe.

S’exonérer de ce qu’on exige des autres :

Conséquence : Obliger d’imposer des règles à l’équipe sans se les appliquer.

Impact négatif : Abuser de son pouvoir et contraindre pour obtenir.

Se ranger à l’opinion des autres :

Conséquence : Subir l’influence des leaders sans réussir à imposer de vision claire.

Impact négatif : Dissimuler et/ou compenser son manque de caractère et de personnalité ; être systématiquement d’accord avec le dernier qui a parlé.

Se trouver déstabilisé par la critique :

Conséquence : « Perdre la face » lorsqu’il est mis en situation de faiblesse.

Impact négatif : Se « piquer », se fâcher ou se troubler et ne rien changer réellement.

Se cantonner à ce qui existe sans le remettre en cause :

Conséquence : Rester conformiste, académique, et résister au changement et à la nouveauté.

Impact négatif : Limiter son champ d’action à ce qui est demandé, jusqu’à prendre le risque que l’organisation de l’activité devienne obsolète.

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Regard actuel sur les Risques PsychoSociaux

24 06 2013

Article paru en juillet dans DAF Mag. fr (le site des Directeurs Administratifs et Financiers).

L’actualité des Risques PsychoSociaux est par l’évolution rapide de la jurisprudence (depuis 1 an et demi) qui commence massivement à appeler en responsabilité pénale des managers (et non plus des entreprises) pour des fautes (manquements défaillances) en matière de management.

On peut dire que l’on franchir une étape, dans la connaissance et la détection des sources de la maltraitance au travail. Parallèlement à une législation existante qui porte sur la RSE (Responsabilité Sociale de l’Employeur), apparait (pour l’instant limité à la jurisprudence) un dispositif judiciaire permettant de pointer des manquements et des carences humaines (managériale, organisationnelle, technique) générateurs de pathologies. La connaissance de l’art ayant évoluée en quelques années d’observation de la détection des Risques PsychoSociaux, le législateur a de plus en plus les moyens de venir identifier ce qu’un manager (dans la ligne hiérarchique du management) a fait ou n’a pas fait et les conséquences provoquées sur la santé (pathologies) d’un ou plusieurs de ses collaborateurs.

Comme la justice interpelle aujourd’hui le médecin ou le chirurgien (et non plus seulement l’hôpital ou la clinique), elle est en mesure aujourd’hui d’interpeller le manager dans sa responsabilité personnelle (et non plus seulement l’entreprise ou l’employeur).

L’évolution de l’état de l’art

Devant l’accroissement soudain du taux de suicide impliquant des situations de travail (Police, France Télécom, EDF, Renault, Education Nationale), les pouvoirs publics demande en 2006 à une Commission (dont le rapporteur était Patrick Legeron) de faire un rapport. De ce premier rapport sort un terme générique, la notion de Risques PsychoSocial et le constat que la réalité est mal connue et nécessite tout à la fois une observation vigilante et une prévention au niveau des entreprises (grandes et moyennes, dans le Public, comme dans le Privé). Cette première commission recommande que l’on puisse mieux prévenir le phénomène lorsqu’il sera mieux connu. Pendant 5 ans, une vaste campagne d’information sur la nature et les conséquences médicales, juridiques, financières des RPS (Risques PsychoSociaux) est faite dans de nombreuses entreprises.

Un second rapport (avril 2011 dont le rapporteur est Michel Gollac – http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf – identifie 6 familles de facteurs de Risques PsychoSociaux en situation professionnelle et propose de mesurer, dans les années qui viennent les rapports de cause à effet entre des situations professionnelles à risque et des pathologies avérées. Les facteurs psychosociaux de risque au travail mis en évidence par le rapport peuvent être regroupés autour de 6 axes.

Ils sont relatifs à :

-       l’intensité de la charge de travail et au volume de temps de travail,

-       aux exigences émotionnelles provoquées par la situation de travail,

-       à une autonomie insuffisante dans l’exercice du travail,

-       à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,

-       aux conflits de valeurs à propos du travail,

-       à l’insécurité de la situation de travail.

Le rapport Gollac propose environ 120 indicateurs, « marqueurs » précis où le rapport entre situation professionnelle à risque sur la santé et pathologie est scientifiquement prouvé. Le rapport propose à présent de systématiser l’observation pour que nous puissions avoir une connaissance mesurée (statistique, étalonnage) de l’ampleur et de la nature du phénomène.

Le risque du non-management

Dans près de 70% des indicateurs, la responsabilité, en terme de marge de manœuvre, du management de proximité est évidente. Une grande partie de la prévention du risque (RPS) repose sur la pratique (ou non) du management de proximité. Le constat actuel de la faible pratique du management de proximité (rendu indisponible par surcharge de travail d’expertise, de projets ou de reporting) devient en lui-même une forme de risque structurel majeur dans l’entreprise. Le rapport Gollac, tout en précisant les différentes formes de prévention des risques, recommande d’attendre encore quelques années avant de considérer les données statistiques à venir comme totalement fiables. Mais la jurisprudence n’a pas attendu les preuves scientifiques pour commencer à appeler en responsabilité.

Le risque de perte de productivité

Comme le dit Jean Claude Delgenes (cabinet Technologia). « Un employeur a intérêt à se préoccuper de cette question non pas pour préserver son image ou parce que c’est à la mode, mais parce qu’un salarié dont la santé mentale est affectée devient automatiquement moins productif». Certes et pour lui «la prévention des risques psychosociaux s’inscrit dans le cadre de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises)».

Ce que Jean Claude dit se vérifie tous les jours, en termes de coût du non-management. Nous sommes de plus en plus capable de mesurer les incidences des carences managériales sur :

-       la rentabilité du travail effectué (livré, produit),

-       la productivité de l’organisation du travail,

-       la qualité du service rendu au client,

-       la tension sociale dans l’entreprise (conflits sociaux)

-       l’absentéisme et le turn-over

-       à présent les pathologies identifiées comme RPS.

La difficulté à sensibiliser foncièrement l’employeur (ou la Gouvernance de l’entreprise) tient au fait que 50% des salariés en France travaillent dans le Public où la notion de productivité, nouvelle, est délicate à appréhender (la notion de Service Public n’est pas simple à mesurer en terme de productivité) et que 25% des salariés restant travaillent dans des entreprises prises dans une logique purement financière (capitalisme boursier) où il est plus rentable de spéculer sur le travail que de travailler ou faire travailler (dans ce cas les gains de productivité ne sont pas assez performants).

Divergence sur les approches curatives

Que peut-on faire (et que doit-on faire) pour prévenir les RPS dans les entreprises ? Autant il apparaît qu’il y a eu consensus jusqu’à présent sur la prévention de premier niveau qui consiste à informer, partager la connaissance des risques (les concepts, les termes, les textes, les conséquences), autant il apparaît des divergences profondes sur les approches curatives. Disons que trois grandes approches se dessinent :

-       la première est plutôt celle préconisée par les professionnels de la médecine et de la prise en charge (psychologues, services sociaux, mutuelles) et partagée par nombre de syndicalistes : le mal (RPS) est endémique au monde du travail : le travail est anxiogène, l’organisation est anxiogène, le management est anxiogène, le capitalisme est anxiogène et face à ce constat, on faut urgemment guérir (en prescrivant une médication lourde à base d’anxiolytiques) et prendre en charge psychologiquement (écoute, analyses, repos, arrêts de travail) ;

-       la deuxième est plutôt exprimée par les cabinets d’expertise sur les conditions de travail (organisation, ergonomie, conduite du changement) : c’est l’organisation du travail qui est malade, voire le travail lui-même et il s’agit de faire évoluer les conditions de travail pour qu’il devienne moins anxiogène et que les RPS soient mieux appréhendés, maitrisés, anticipés ;

-       une troisième approche se dessine, sans nier la pertinence des deux autres (du fait de remédier dans l’urgence au mal-être et à la souffrance ou de remettre en cause les conditions de travail qui peuvent être délétères) : ce sont les carences et les défaillances de l’encadrement de proximité (à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique) qui créent les conditions, à terme, des RPS. L’absence (l’indisponibilité) du management de proximité laisse l’organisation dysfonctionner et le lien social se déliter. Un lent processus de désengagement (désimplication) au travail conduit à une dégradation constante du collectif de travail et de la relation individuelle au travail. Dans cette approche, la plupart des situations de travail peuvent donner lieu à résilience, pour permettre que le travail redevienne source de motivation, d’émulation et de valeur ajoutée.

Aujourd’hui nous ne pouvons pas nous arrêter à la simple sensibilisation au phénomène récent des Risques PsychoSociaux.

La massification et l’obligation légale d’informer sur les RPS a conduit nombre d’entreprise à se contenter d’informer, former les managers, parfois la maîtrise, parfois l’ensemble des salariés. Résultat : les managers et parfois les salariés sont toujours aussi stressés, sous pression, démotivés, mais maintenant ils savent pourquoi !

Il y a danger à stigmatiser l’encadrement

Il fausse se méfier d’une rapide interprétation du constat de non-management. Il ne faut pas condamner le soldat Manager, il faut le sauver, l’aider.

Certes le middle management (encadrement intermédiaire) est directement confronté à la réalité des RPS, à leur détection et aux remèdes à mettre en place. Mais le management de proximité ne fait que ce qu’il peut dans un contexte qui augmente la pression et la charge de travail sur sa responsabilité. De nombreux managers de proximité sont surchargés par les tâches d’expertise  qu’ils assument seuls, les projets auxquels ils participent ou qu’ils animent, les tableaux de bord qu’ils renseignent ou élaborent. La part de leur fonction consacrée à leur équipe (les 5 à 10 personnes qu’ils encadrent directement) se réduit à « peau de chagrin ». Le risque structurel est à ce niveau : si le manager n’est pas en mesure de détecter et d’analyser les tensions au sein du collectif de travail dont il a la responsabilité, l’entreprise prend le risque que l’organisation, le travail, l’activité deviennent anxiogène sans qu’on y remédie car le « meilleur guetteur » est occupé à autre chose.

Face à ce risque structurel, il faut donc convaincre la gouvernance des entreprises (le top management, comité de direction) qu’il est urgent d’investir dans la ligne managériale (considérer la ligne managériale et le management de proximité en particulier comme un levier d’action stratégique) pour que les managers  « managent » (qu’ils mettent en priorité ce temps passé par rapports à l’opérationnel, les projets et le reporting). Ils ne peuvent décider cela qu’en accord avec leur propre hiérarchie.

Globalement, on peut considérer que la prévention (information sur les RPS) est réalisée aujourd’hui dans la majorité des entreprises. Soit on ne touche pas à la structure actuelle du modèle socio-économique de l’entreprise ; dans ce cas, il est vraisemblable que va assister à un fort et couteux (pour la collectivité) développement des secteurs sociaux et de santé (on distribue des anxiolytiques à tous les salariés, on investit dans le nombre de divans et de lits d’hôpitaux !), soit on remet en cause la structure managériale (la pratique du management de proximité) du modèle économique et social de l’entreprise :

-       ce qui i est assez facile à mettre en œuvre et d’ores et déjà en cours de mise en place dans les 25% des entreprises intervenant dans l’économie réelle : travailler mieux pour gagner plus (augmenter la performance de l’entreprise en faisant progresser les ressources humaines de l’entreprise : employabilité, motivation, engagement) ;

-       ce qui est plus délicat et ambigu pour les entreprises prises dans le carcan de la logique financière : la réalité du travail n’est qu’un support à la spéculation boursière : l’amélioration des conditions de travail et la prise en compte des ressources humaines ne constitue qu’une faible variable d’ajustement dans le montage financier à haut rendement à court terme (rémunération du capital dans l’année égal ou supérieur à 20%) ;

-       ce qui représente un vaste chantier pour 50% des activités intervenant dans le secteur public : l’organisation, le management, la GPEC sont des réalités nouvelles que de nombreuses administrations et collectivités locales sont en train de découvrir. Le contexte contraint (non remplacement des départs en retrait et gel sur 5 ans des embauches) qui oblige à se poser des questions fondamentales en matière de management de la ressource humaine. Le management des hommes n’est pas une discipline enseignée à l’ENA !

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Définir des règles du jeu en entreprise

20 04 2012

Confiance versus «reporting»

Article de FRANÇOIS DUPUY Sociologue

Libération du 16 avril 2012

Le management, cette activité qui consiste, dans les organisations, à obtenir des gens qu’ils fassent ce que l’on souhaiterait qu’ils fassent, est en grande souffrance. Car, depuis l’ouverture des marchés, il a bien fallu trouver une variable d’ajustement pour répondre à la nouvelle exigence de clients qui ont désormais le choix : ils veulent plus pour moins. C’est l’organisation du travail qui a joué ce rôle, faisant passer les salariés de modes de fonctionnement protecteurs (le taylorisme, pour faire bref) à d’autres plus exigeants et durs à vivre (la coopération ou les «projets», entre autres).

On comprend les phénomènes de retrait et de faible investissement qu’a pu provoquer cette rupture non dite du «pacte du travail» qui avait fondé les Trente Glorieuses. Pour y répondre, le management s’est tourné vers le sur-contrôle et, pour tout dire, la coercition : les entreprises se sont bardées de systèmes de «reporting» et d’indicateurs de performance, d’autant plus inefficaces qu’ils sont émis par des parties d’un ensemble qui ne communiquent pas entre elles. Tout s’additionne sans que personne n’ait de vision globale de ce qui se fait ; tout devient contradictoire, redondant et finit par produire l’effet inverse à celui recherché : plus rien n’est sous contrôle, tout est dilué dans un magma informe de normes, de procédures et de chiffres dont, en fin de compte, la seule utilité est de «couvrir» ceux qui les ont émis.

«On va dans le mur», commencent à murmurer certains dirigeants qui prennent conscience de la «destruction de valeur» ainsi générée. Certes, mais que substituer à cette volonté de mettre sous cloche les comportements et les initiatives, à un moment où la nécessité d’innover se fait de plus en plus pressante ? En regardant vers ceux qui ne réduisent pas la confiance à une notion naïve ou cynique, en se posant la question de savoir ce qui la rend possible dans les univers de travail, les plus avancés dans la réflexion découvrent des possibilités jusque-là ignorées.

Ils s’intéressent à la définition de «règles du jeu», implicites ou explicites entre les partenaires sur ce qui est acceptable et ne l’est pas lorsqu’ils travaillent ensemble, et sur les conséquences de la trahison de ces règles. Il ne s’agit donc que de faire ce que font les communautés qui ont besoin de confiance pour vivre ensemble (la famille par exemple), dans lesquelles on accepte de réduire l’incertitude de son comportement pour que l’autre puisse se fier à vous. Les philosophes appellent cela «l’éthique» : les entreprises sont en passe de découvrir la signification de ce mot.

Auteur de «Lost in Management», Seuil, 2011.

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Suicides d’employés, délits de patrons

19 04 2012

Article Grand angle

Libération du lundi 16 avril 2012

Les affaires de suicide au travail sont de plus en plus souvent l’objet de plaintes contre l’employeur pour homicide involontaire. Un phénomène inédit.

Par DIDIER ARNAUD,

Cinq prévenus, sept plaignants, une semaine d’audience, une enquête de police fouillée, et le tout porté devant la justice pénale : jamais un suicide au travail n’avait eu droit, en France, à un procès d’une telle ampleur.

C’était fin janvier, au tribunal correctionnel d’Amiens, dans la Somme. Quatre hommes et une femme, responsables de l’Ecole supérieure de commerce (ESC) de la ville comparaissaient pour «harcèlement moral» d’une de leurs salariés, Mireille Dimpre. Deux ans et demi auparavant, en juillet 2009, cette cadre de 48 ans s’était jetée par la fenêtre de son bureau. «C’était une femme jolie et coquette qui s’est mise en miettes. Comme pour montrer ce qu’elle était à l’intérieur», dit à la barre une de ses anciennes amies et collègue de travail, Carole Legris, avant de lâcher : «Les causes de son suicide sont uniquement professionnelles, il y a eu un long processus pour la faire tomber.» Mireille Dimpre s’était vu retirer une à une ses responsabilités, jusqu’à finir par être remplacée à son poste, au comité de direction.

Sept salariés de l’école ont porté plainte pour le même motif. Un rapport de l’inspection du travail a établi, depuis, qu’un tiers du personnel de l’établissement était «en souffrance». Jean-Louis Mutte, le directeur général de Sup de co Amiens et quatre autres dirigeants de l’école risquent entre 15 000 euros d’amende et un an de prison. Le jugement, mis en délibéré, devrait être rendu en juin.

Un ressenti individuel difficile à prouver

La procédure est exceptionnelle. D’ordinaire, les affaires de harcèlement au travail, voire de suicide d’employé, sont jugées au tribunal des affaires de sécurité sociale. Longs délais, procédures éreintantes et, au final, des condamnations jugées souvent insuffisantes par les victimes : «Les auteurs de ces infractions s’en tirent alors bien, on leur épargne des condamnations pour des faits beaucoup plus graves», relève Olivier Cahn, maître de conférences à la faculté de droit de Cergy et chercheur associé au Cesdip (Centre de recherches sociologiques sur le droit et les institutions pénales). Mais, à l’évidence, les temps changent. Les plaintes au pénal pour harcèlement moral sont un «phénomène émergent», relève l’avocat Jean-Paul Teissonnière, spécialiste de ce genre de causes. La jurisprudence, en la matière, se construit lentement mais sûrement.

Ainsi, en mars 2008, deux cadres de Carrefour ont été condamnés à six mois de prison avec sursis pour avoir poussé à bout un chef de rayon, de manière «vicieuse et perverse», comme l’avait indiqué un procureur. En juin 2011, Pascal Buchet, le maire (PS) de Fontenay-aux-Roses (Hauts-de-Seine), a, lui, été condamné à 8 000 euros d’amende par le tribunal correctionnel de Nanterre pour harcèlement moral de sa directrice de communication, Jenny, qui s’était défenestrée quatre ans auparavant. Il a fait appel. Et a vu sa peine alourdie, le 5 avril dernier : six mois de prison avec sursis. Les avocats de l’élu, dénonçant une «opération politico-judiciaire» et une enquête «menée exclusivement à charge sous l’autorité du parquet de Nanterre», ont décidé de se pourvoir en cassation.

Chaque procès reste l’objet de batailles hasardeuses tant le harcèlement, qui met en jeu un ressenti individuel, est difficile à prouver. Ainsi, à Amiens, le dossier des victimes de Sup de co semble fort étayé au chapitre «souffrance au travail» : brimades, existence d’un «bureau des punis» (une cage de verre à l’entrée de l’école où étaient envoyés les employés les plus récalcitrants), courriels d’intimidation, déclassement, augmentation de la charge de travail en raison du nombre croissant d’élèves, année après année. Malgré cela, la défense n’a pas manqué de faire valoir les états d’âme personnels de Mireille Dimpre, suggérant élégamment la «bipolarité» de la victime, des signes de «maniaco-dépression».

En dépit de cette difficulté, des familles de «suicidés au travail» n’hésitent plus à porter plainte pour «homicide involontaire», évoquant même parfois une «mise à mort». Ce changement de registre signifie que le suicide consécutif à une souffrance professionnelle ne doit plus être considéré seulement comme l’expression d’une «pathologie». Et qu’il s’agit, pour les familles, de punir des collègues, considérés comme «responsables» du passage à l’acte.

Ainsi, l’histoire de Nelly, policière municipale qui a mis fin à ses jours en juillet 2011, dans son véhicule, durant ses heures de travail, avec son arme de service. Son compagnon, Franck Magaud, a porté plainte pour «homicide involontaire». La jeune femme avait laissé un courrier où elle dénonçait ses conditions de travail. «Elle a voulu nous envoyer un message terrible, je ne pouvais pas en rester là. C’est une forme de devoir de mémoire pour elle», explique Franck Magaud qui est également policier. Il a beau «faire le tour», il ne voit que le boulot «pour l’avoir fait sombrer». Quant au père de Nelly, lorsqu’il a appris le suicide de sa fille, il a simplement lâché : «On nous l’a tuée.»

La valeur symbolique d’une procédure

Même sentiment exprimé par les proches de ce syndicaliste chargé de la prévention des risques au travail qui s’est immolé sur le parking de France Télécom, à Mérignac, en Gironde, après que sa direction lui a retiré les moyens d’assumer sa mission. Ils ont porté plainte pour «homicide involontaire». Certains disent, sous couvert d’anonymat, ressentir quelque chose de «semblable à un assassinat». «Notre motivation, explique un ami de la victime, ce n’est pas la réparation – impossible -, c’est plutôt qu’on établisse la gravité des faits, ainsi que la responsabilité.»

Pour l’avocat Jean-Paul Teissonnière, la valeur symbolique d’une procédure pénale est de montrer qu’il y a bien un délit, et de porter ainsi l’espoir de changer les choses, «de ne plus avoir à faire face à un management» qui joue avec le moral des employés, parfois sciemment. Il cite comme exemple cette réunion des cadres de France Télécom où la direction aurait mentionné «le découragement du personnel» comme un outil de management visant, à terme, à provoquer des dépressions et des départs volontaires. Objectif déclaré : permettre la réduction des effectifs. L’avocat met en parallèle les méthodes de Renault, où il y a eu «surintensification du travail» et de nombreux suicides, et la mise en désespérance des salariés de France Télécom. Il insiste : dans chacun des cas, il y a une gestion réfléchie de la pression mise sur les salariés. Il n’exclut pas d’ailleurs de revoir le chef d’inculpation : «Ne faudrait-il pas plutôt invoquer une « violence volontaire avec mort sans intention de la donner » ?»

Ces plaintes pour homicide involontaire ont-elles des chances d’aboutir ? «Le tableau n’est pas très favorable sur le plan pénal, le parquet poursuit rarement», remarque Jean-Paul Teissonière. Mais pour Nicolas Chaignaud, chercheur en droit et psychodynamique du travail, la vraie difficulté, tapie derrière cette inertie judiciaire, reste l’établissement du lien de cause à effet entre le harcèlement, fût-il délibéré, et le suicide. Dès lors, les rares procédures qui ont permis d’aller jusqu’au pénal, voire à des condamnations, doivent beaucoup à une conjonction de hasards. Dans le cas de Sup de co Amiens, le directeur d’enquête, policier amienois formé à la brigade financière, a joué un rôle majeur en montant un dossier bien ficelé qui a convaincu le parquet. Et malgré cela, ce n’est qu’au troisième renvoi que l’affaire a été prise au pénal.

Des séminaires de gestion du stress

Le risque, pour un employeur, de devoir répondre de son management en correctionnelle «commence à devenir un sujet de conversation, souligne l’avocat Michel Ledoux, responsable d’un cabinet spécialisé dans la santé au travail. Il y a alerte rouge dans les entreprises». La communication autour de la gestion du stress abonde dans les cercles patronaux : séminaires, conférences… «On élabore des chartes, on gesticule et on fait du blabla mais le fait est là : l’idée fait son chemin», ajoute l’avocat. Il rappelle que le temps n’est pas loin où les chefs d’entreprise étaient satisfaits que leurs salariés rapportent leur travail à la maison. «On ne doit pas s’étonner aujourd’hui que les salariés importent dans l’entreprise leurs problèmes personnels, dit-il. On a effacé les frontières.»

Michel Ledoux a demandé 80 000 euros à EDF de dommages et intérêts pour les enfants d’un agent harcelé qui s’est jeté sous un train. La décision, si elle est positive, sera une première. «Cela signifiera qu’on considère que la souffrance du parent est entrée dans le patrimoine des héritiers de la victime», relève l’avocat. «Si les cols blancs se voient reprocher d’avoir violé la règle pénale, la leçon a de bonnes chances de porter. C’est tellement inhabituel pour eux, cela peut avoir des vertus pédagogiques», estime pour sa part Hubert Delarue, avocat d’une des parties civiles dans l’affaire de l’ESC Amiens.

On est encore loin d’une telle révolution. En décembre 2007, Rémi Thabard, polytechnicien, cadre de la banque HSBC, s’est jeté par la fenêtre de son domicile, au cinquième étage. Sa femme, Hélène, a demandé justice devant les prud’hommes. Après quatre ans d’attente et de multiples renvois procéduriers, elle a porté plainte au pénal pour «homicide involontaire». «J’attends qu’ils soient reconnus coupable, qu’on restaure notre dignité», nous déclarait-elle le 17 janvier. Le 13 mars, elle s’est jetée du septième étage de son immeuble.

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Le Management et la santé au travail

2 02 2010

L’accumulation ces dernières années du stress et des risques liés au travail dans les entreprises (privées et publiques) amène à s’interroger sur les causes de ces conditions de travail précaires et/ou dégradées.

L’une de ces causes tient à l’exercice du Management, et principalement du Management de Proximité, qui recouvre les relations hiérarchiques directes entre un manager (n+1) et ses collaborateurs directs (subordonnés n-1).

Notre culture des relations professionnelles nous conduit à différencier un management archaïque (FAYOL, TAYLOR), traditionnellement dur (théorie X et Y sur les styles de management par BLAKE et MOUTON), militaire (commandement), centré sur l’atteinte des objectifs, et un management moderne, moins rigide, convivial (« le manager est un psy » d’Eric ALBERT ou « le management intuitif » de Myriem LE SAGET), intégrant la dimension humaine et sociale.

L’approche du 360°15, à partir du référentiel de compétences du Management de Proximité (en annexe), porte sur le constat que les risques de violence, stress, tension viennent plus de la carence des pratiques managériales (par des managers qui ne sont pas disponibles, n’ont pas le temps, pas l’intérêt, pas la formation ou pas les moyens), que de l’exercice violent de managers ayant une réel intention de nuire aux personnes concernées.

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