Faire autorité ou non (pour un manager de proximité) 21 février 2017 – Posté en : Management

Extrait du « Coût du non management » Dominique DELOCHE Process360 – Décembre 2013

Le Management de Proximité se construit à partir d’une exemplarité qui fait que, de la Gouvernance de l’entreprise jusqu’à la Maîtrise, toute la pyramide hiérarchique est et doit être concernée par l’exercice du management.

Comme évoqué plus haut, l’exemplarité du management s’observe du bas vers le haut. L’incidence dans la pratique de ce principe gigogne (poupées russes), fait qu’il est très difficile (voire parfois incongru et déplacé) d’avoir tout en même temps, une forte pratique managériale dans le bas de la pyramide hiérarchique et une pratique lacunaire au niveau du top-management. (Cf L’exemplarité managériale – Dominique DELOCHE – Process360 – 2013)

Il est donc fondamental, qu’il existe une volonté d’affirmer par la Gouvernance (top management) une pratique managériale conséquente dans l’entreprise. Il fait que cette volonté existe et qu’elle soit incarnée pour qu’elle devienne évidente (partagée et exemplaire) pour les différents niveaux hiérarchiques subalternes. Cette évidence représente parfois un paradoxe. En effet, constate que les besoins et attentes d’une pratique managériale effective sont moins déterminants dans les hautes sphères (les managers gérant eux-mêmes le développement de leur carrière – ils ont des coachs pour obtenir un feed-back de leur comportement) ; alors que la pratique managériale est absolument nécessaire à des équipes dans le bas de la pyramide hiérarchique, surtout lorsque l’organisation migre, évolue, change.

Il devient donc stratégique que la Gouvernance s’impose à elle-même la pratique managériale qu’elle souhaite voir se pratiquer à tous les niveaux hiérarchiques. C’est le sens de l’action : « je dis ce que je fais et je fais ce que je dis. »

D’autre part, le moindre manquement, le moindre décalage entre ce qui est dit et ce qui est fait a une portée énorme sur le mental, le moral, la motivation de l’équipe. L’équipe « règle son pas sur le pas de son manager ».

C’est ainsi que le comportement du manager est toujours décodé (observé, jugé) par son équipe et que les défaillances ont un impact direct sur le bien-être au travail et sur la valeur ajoutée de la contribution individuelle et collective.

Aussi la motivation, l’implication du manager à manager est-elle essentielle. S’il exerce son management en étant en retrait, en désaccord avec l’entreprise, qu’il est désengagé ou dépité, il se trouve dans l’incapacité d’exercer la fonction qui est la sienne.

Faire autorité (Autorité reconnue)

Objectif du Manager : Faire en sorte que chaque membre de l’équipe reconnaisse son autorité

Indice d’une pratique managériale forte :

Si la pratique est forte, si elle s’exerce de façon récurrente, elle a pour conséquence de générer  de la légitimité : l’autorité du manager est forte et reconnue

Gestes et postures directement associés à cette pratique :

Prouver son équité :

Utilité : Se donner les moyens d’intervenir sans conteste.

Impact positif : Renforcer et conforter sa légitimité et sa crédibilité ; pouvoir sanctionner (gratifier et/ou réprimander) sans ce que ce soit vécu comme un préjugé.

Démontrer son exemplarité :

Utilité : Prendre toute la mesure de son rôle de manager.

Impact positif : Accroître sa légitimité auprès de son entourage ; devenir dans les faits le véritable leader du collectif dont il a la responsabilité.

Incarner des valeurs personnelles :

Utilité : Faire la démonstration de sa force de caractère et de sa personnalité.

Impact positif : incarner une volonté managériale au service de la réussite collective.

Rebondir sous la critique :

Utilité : Se servir des critiques pour améliorer la qualité de son management et progresser.

Impact positif : Prouver sa capacité de résilience et développer des comportements résilients au sein de l’équipe.

Remettre en cause son périmètre d’action :

Utilité : Développer son cœur de métier au gré de son ambition pour l’activité

Impact positif : Ouvrir davantage de possibilités d’évolution à l’activité encadrée et de marge de manœuvre à l’équipe.

Manque d’autorité (pas de légitimité)

Constat d’impuissance : Toute l’équipe, ou certains membres de l’équipe ne reconnaissent pas ou peu l’autorité du manager

Indices d’une pratique managériale molle ou faible :

Si la pratique est molle, elle a pour conséquence de générer un faible crédit : l’autorité du manager est faible et son crédit insuffisant.

Si la pratique est faible, elle a pour conséquence de générer un déficit d’image : son image de manager, de leader de l’équipe, est contestée.

Carences en matière de pratique managériale :

Se révéler injuste et inéquitable :

Conséquence : Laisser des injustices et des iniquités se développer dans l’équipe.

Impact négatif : Perdre tout crédit du fait de ses choix et préférences et des différences de traitement entre les membres de l’équipe.

S’exonérer de ce qu’on exige des autres :

Conséquence : Obliger d’imposer des règles à l’équipe sans se les appliquer.

Impact négatif : Abuser de son pouvoir et contraindre pour obtenir.

Se ranger à l’opinion des autres :

Conséquence : Subir l’influence des leaders sans réussir à imposer de vision claire.

Impact négatif : Dissimuler et/ou compenser son manque de caractère et de personnalité ; être systématiquement d’accord avec le dernier qui a parlé.

Se trouver déstabilisé par la critique :

Conséquence : « Perdre la face » lorsqu’il est mis en situation de faiblesse.

Impact négatif : Se « piquer », se fâcher ou se troubler et ne rien changer réellement.

Se cantonner à ce qui existe sans le remettre en cause :

Conséquence : Rester conformiste, académique, et résister au changement et à la nouveauté.

Impact négatif : Limiter son champ d’action à ce qui est demandé, jusqu’à prendre le risque que l’organisation de l’activité devienne obsolète.