Gouvernance, Management de Proximité et Bientraitance 8 septembre 2017 – Posté en : Management

Janus

L’exercice du management est janusien : Business management et People management.
La Gouvernance de l’entreprise a en charge d’assurer le développement, la croissance et la pérennité de l’entreprise. La direction générale exerce elle-même, à son niveau, le Management de Proximité (top-management, comité de direction).

La Bientraitance managériale permet de concilier deux objectifs qui peuvent être vécus par les managers comme des injonctions contradictoires :

  • Elever le niveau d’exigence sur les équipes pour générer de la performance, de la création de valeur, des résultats (rentabilité, productivité),
  • Augmenter le niveau d’engagement des équipes en améliorant la qualité de la contribution individuelle et collective.

Il existe la même différence entre la bienveillance et la bientraitance qu’entre l’intention et l’action. Il ne s’agit plus d’avoir l’intention ou la capacité à faire, il s’agit de faire.

L’actualité révèle que certaines grandes entreprises (souvent cotées en bourse) font la démonstration qu’il est possible de faire l’un (business management) au détriment de l’autre (people management). Vulgairement, ce modèle d’entreprise est qualifié de « cash-machine », au service du seul actionnaire, imposant une rémunération du capital dépassant 20% à l’année (cf Le triomphe de la cupidité de Bernard Stiglitz 2010).
Certains y voient le danger de la pure spéculation financière à court terme imposant des conditions de travail coercitives au profit des seuls actionnaires, au détriment d’employés « exploités ».L’exercice du management de proximité, dans ces conditions, se fait en imposant, à chaque niveau hiérarchique, une contrainte toujours plus forte aux équipes pour assurer un résultat à court terme, toujours en péril. Les fusions-acquisitions, les délocalisations, la recherche d’une main-d’œuvre peu rémunérée et d’une fiscalité inexistante sont les moyens nécessaires à cette stratégie. (CF collection d’ouvrages Le coût du non-management)
https://deloche.net/categorie-produit/cout-du-non-management/

Mais il existe une alternative à ce modèle économiquement efficace, mais souvent brutal, en ce qui concerne les conditions de travail. Il repose sur la bientraitance managériale. Il privilégie le moyen et le long terme au court terme, il assure la pérennité du modèle économique dans l’écologie de son environnement. Il répartit la performance obtenue entre la rémunération des actionnaires, celle du personnel et l’investissement pour assurer l’efficacité de l’outil de travail.

Pratique managériale de la Bientraitance

L’exercice du management de proximité, dans cette alternative, ne repose plus sur la contrainte et la coercition, mais sur l’efficacité de l’organisation (développement, croissance maîtrisée et productivité) et sur l’engagement et la motivation des équipes.
La réussite de ce modèle économique et social tient alors à l’efficacité et la réalité du management de proximité à tous les niveaux, de la hiérarchie (dans le modèle traditionnel de l’entreprise), de l’activité transverse (dans le nouveau modèle de l’entreprise « agile et libérée »).
On peut penser que cela renvoie à la compétence managériale de chaque manager. En fait, il apparait que l’efficacité de l’ensemble du management d’une entreprise est d’ordre structurel, entre les mains de la gouvernance de l’entreprise, seule en capable de décider et mettre en œuvre les conditions de la pratique managériale dans toutes les équipes, au sein de l’entreprise.
Un manager de proximité tout seul, à son niveau, peut difficilement faire « tâche d’huile » et faire évoluer une pratique managériale vertueuse (de la bientraitance) sur toute l’entreprise. Surtout lorsqu’il fait partie de la hiérarchie (management intermédiaire, maîtrise). Mais c’est également le cas, lorsque la pratique managériale vertueuse ne concerne qu’une direction, un secteur d’activité ou un niveau d’encadrement.
La culture managériale d’une entreprise n’est possible qu’à quelques conditions :
Décision stratégique et volonté afficher du management
La gouvernance doit décider d’une pratique managériale concertée, au service de la performance et de la bientraitance, diffusée et exercée dans toutes les équipes et à tous les niveaux. Généralement les bonnes pratiques (les fondamentaux ou les valeurs professionnelles) sont affichées par la Direction Générale et s’appliquent à tous les niveaux de management.
Exemplarité et Mentorat
La Direction Générale donne l’exemple à son niveau. L’exemplarité du Management de Proximité par les membres de la Gouvernance fait autorité et indique sa volonté de transmission, dans toutes les équipes.
Cette transmission est rendue possible, sous la forme de mentorat qui permet à chaque encadrant de diffuser (dans les faits, comme dans le discours) sa pratique managériale à ses subordonnés encadrants, principalement les plus jeunes. (CF Gestes et Postures du Management de Proximité – L’Exemplarité managériale 1 – Le pouvoir et l’autorité)

L’exemplarité managériale – 1 Le pouvoir et l’autorité

 

Alignement entre managers
Les pratiques managériales sont alignées en vertical (au moins sur deux ou trois niveaux hiérarchiques), comme en horizontal (avec notamment les fonctions transverses) pour renforcer l’entraide (entre managers) et les moyens d’action de chacun.

Diffusion de la culture managériale
La culture managériale est diffusée dans l’entreprise sur plusieurs modes (formation, échange de pratique, accompagnement, accès à des contenus en ligne).
L’exercice de pratique managériale (Savoir faire relationnel et organisationnel)
Contrairement à certaines confusions nées de notre système éducatif (propédeutique) la pratique du Management de Proximité ne repose pas uniquement sur un Savoir Etre, mais constitue un réel ensemble de Savoir Faire Relationnels et Organisationnels (cf travaux d’Alain Labruffe au sein de l’AFNOR).
L’exercice du management de la bientraitance pour le manager correspond à une réalité observable (son équipe et son entourage peuvent la constater), mesurable (son équipe et son entourage sont à même de l’apprécier et de le mesurer), reproductible (auprès de tous les membres de l’équipe, même en situation de tension et d’urgence, à l’identique dans un autre temps, avec une autre équipe), transmissible (le manager devient éducateur, mentor, exemple pour ses subordonnés managers débutants).
La Pratique Managériale de Proximité s’applique sur des moments clés de la vie de l’équipe :
Lorsque le manager pose le cadre, fait respecter les règles et les standards de l’entreprise, surtout lorsqu’ils évoluent en déclinaison de la stratégie en actions (conduite du changement),
Lorsqu’il fait le point et confirme la période d’essai des nouveaux subordonnés,
Lorsqu’il marque sa présence auprès de son équipe (dire bonjour et saluer, reconnaître et dire merci/bravo, dire non ou sanctionner),
Lors de l’entretien annuel qui encadre l’activité de chaque subordonné,
Lorsque le manager gratifie ou acte de la réussite de ses subordonnés,
Lorsque le manager est amené à recadrer un comportement déviant de l’un de ses subordonnés,
Lorsqu’il fait grandir son équipe et facilite la mobilité,
Lorsqu’il délègue une partie de sa charge de travail à l’un de ses subordonnés,
Lorsqu’il exerce un regard critique pour faire progresser chacun dans l’équipe,
Lorsqu’il anime une réunion en la structurant (invitation, ordre du jour, respect des horaires, relevé de décisions),
Lorsqu’il obtient de ses interlocuteurs (hiérarchie, client, subordonnés, homologues),
Lorsqu’il évite de faire à la place de ses subordonnés,
Lorsqu’il fait passer des consignes, informations ou demandes,
Lorsqu’il gère son temps et sa charge de travail,
Lorsqu’il prouve son équité et démontre son exemplarité.